Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством

Разработан механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством, трансформирующий протестный потенциал в созидающий на основе активного модульного управления поведением персонала посредством формирования побудительных мотивов. Сформулированы принципы мо...

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2016
Автор:	Грязева, М.С.
Формат:	Стаття
Мова:	Russian
Опубліковано:	Інститут економіки промисловості НАН України 2016
Назва видання:	Економіка промисловості
Теми:	Соціально-економічні проблеми розвитку промисловості
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/105715
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством / М.С. Грязева // Економіка промисловості. — 2016. — № 2 (74). — С. 133-151. — Бібліогр.: 21 назв. — рос.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-105715
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-1057152016-09-08T03:02:06Z Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством Грязева, М.С. Соціально-економічні проблеми розвитку промисловості Разработан механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством, трансформирующий протестный потенциал в созидающий на основе активного модульного управления поведением персонала посредством формирования побудительных мотивов. Сформулированы принципы мобилизации интеллектуальных активов предприятия. Обоснована когнитивная модель каузальной связи субъектов и объектов управления. Рекомендован инструментарий внедрения системы управления качеством, обеспечивающий преодоление организационного сопротивления персонала, функциональная и организационная структура механизма устранения организационного сопротивления персонала. Розроблено механізм усунення організаційного опору персоналу впровадженню системи управління якістю, який трансформує протестний потенціал утворюючий на основі активного модульного управління поведінкою персоналу шляхом формування спонукальних мотивів. Сформульовано принципи мобілізації інтелектуальних активів підприємства. Обґрунтовано когнітивну модель каузального зв'язку суб'єктів та об'єктів управління. Рекомендовано інструментарій упровадження системи управління якістю, що забезпечує подолання організаційного опору персоналу, функціональну та організаційну структуру механізму усунення організаційного опору персоналу. The mechanism of elimination of personnel organizational resistance to the introduction of the quality management system that transforms the protest potential into a creative one based on the active modular management of the personnel’ behavior by means of forming the incentive motives has been developed. The principles of mobilization of the enterprise’s intellectual assets and improvement of the controllability of the process of organizational routines modulation have been formulated. They are as follows: total quality management, group coordination and training, general quality standardization. The cognitive model of the causal relations of subjects and objects of management has been proposed. The tools for implementation of the quality management system ensuring the overcoming of personnel resistance to change, as well as the functional and organizational structure of the mechanism of elimination of personnel organizational resistance have been recommended. The advantages of the mechanism proposed are as follows: firstly, the creation of a system of balances - compensation mechanisms, incentive systems that can fully or partially balance the costs and benefits for the personnel, caused by changes in development strategy and reach compromise on key positions which cause the resistance; secondly, provision of individual and group interaction among agents hierarchical vertical of organization, the inclusion of personnel in the decision-making process regarding the reform of organizational routines and granting employees more authority on the organization of working space according to the new requirements and quality standards; and thirdly, the improvement of the quality of organization change implementation through targeted training of employees in business routines changes: professional development, coordination of allocation of professional duties and responsibilities, establishment of reasonable deadlines for the implementation of activities and improvement of the control system. 2016 Article Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством / М.С. Грязева // Економіка промисловості. — 2016. — № 2 (74). — С. 133-151. — Бібліогр.: 21 назв. — рос. 1562-109Х http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/105715 331.108:338.242 ru Економіка промисловості Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Соціально-економічні проблеми розвитку промисловості Соціально-економічні проблеми розвитку промисловості
spellingShingle	Соціально-економічні проблеми розвитку промисловості Соціально-економічні проблеми розвитку промисловості Грязева, М.С. Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством Економіка промисловості
description	Разработан механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством, трансформирующий протестный потенциал в созидающий на основе активного модульного управления поведением персонала посредством формирования побудительных мотивов. Сформулированы принципы мобилизации интеллектуальных активов предприятия. Обоснована когнитивная модель каузальной связи субъектов и объектов управления. Рекомендован инструментарий внедрения системы управления качеством, обеспечивающий преодоление организационного сопротивления персонала, функциональная и организационная структура механизма устранения организационного сопротивления персонала.
format	Article
author	Грязева, М.С.
author_facet	Грязева, М.С.
author_sort	Грязева, М.С.
title	Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством
title_short	Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством
title_full	Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством
title_fullStr	Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством
title_full_unstemmed	Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством
title_sort	механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2016
topic_facet	Соціально-економічні проблеми розвитку промисловості
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/105715
citation_txt	Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством / М.С. Грязева // Економіка промисловості. — 2016. — № 2 (74). — С. 133-151. — Бібліогр.: 21 назв. — рос.
series	Економіка промисловості
work_keys_str_mv	AT grâzevams mehanizmustraneniâorganizacionnogosoprotivleniâpersonalavnedreniûsistemyupravleniâkačestvom
first_indexed	2025-07-07T17:16:55Z
last_indexed	2025-07-07T17:16:55Z
_version_	1837009328873144320
fulltext	–––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 133 2016, № 2 (74) УДК 331.108:338.242 Марина Сергеевна Грязева Донецкий университет экономики и права, Бахмут, Донецкая обл. МЕХАНИЗМ УСТРАНЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ Финансово-экономическая эффек- тивность промышленных предприятий определяется их конкурентоспособно- стью, которая во многом зависит от ско- рости адаптации к изменяющимся усло- виям рыночной среды и правильности выбранной стратегии развития. В рей- тинге Индекса глобальной конкуренто- способности 2014-2015 Украина занима- ет 76 позицию из доступных 144 (4,14 балла) [1]. При этом позиции по субин- дексам распределены следующим обра- зом: основные условия 1 – 87 место, про- изводительность 2 – 67, инновации 3 – 92. Таким образом, Украина отнесена в группу стран, конкурентоспособность ко- торых основана на производительности. Однако средний результат в рей- тинге сформирован за счет емкости рын- ка (38 позиция), высокого уровня здраво- охранения и начального образования (43), а также относительно развитой ин- фраструктуры (68 позиция), т.е. факто- ров, характеризующих «основные усло- вия». В то время как «производитель- ность» выше среднего оценена только по одной статье – высшему образованию и профподготовке (40 позиция). Наиболлее низкие балы получили: качество инсти- тутов (130 позиция), эффективность рын- ка труда (112), развитость финансового 1 Институты, инфраструктуры, макроэко- номическая стабильность, здравоохранение и начальное образование. 2 Высшее образование и профессиональная подготовка, эффективность рынков труда и това- ров, развитость финансового рынка, технологиче- ская готовность, размер рынка. 3 Развитость бизнеса, инновации. рынка (107) и макроэкономическая ста- бильность (105 позиция). Показатели развитости бизнеса, технологической го- товности и инноваций (99, 85 и 81 места соответственно) также получили оценку «ниже среднего». Исходя из результатов анализа структуры профиля Индекса глобальной конкурентоспособности 2014-2015 Укра- ины можно сделать вывод о недостаточ- ной инновационности национальной эко- номики, фундаментом которой является устаревающая технологическая база прошлого столетия, а также сложности институциональной среды – нестабиль- ной и малоэффективной, которая неэф- фективно использует интеллектуальный капитал. То есть при среднем уровне конкурентоспособности отсутствуют предпосылки для его наращивания и воз- никает угроза утраты существующих конкурентных преимуществ. При этом сложность сохранения и преумножения конкурентных преиму- ществ обусловлена асимметричностью информации, ограниченностью инвести- ционных и интеллектуальных ресурсов, а также институциональными особенно- стями экономических агентов, влияющих на процесс реализации стратегий разви- тия, в том числе сопротивление измене- ниям. Сопротивление изменениям – пси- хологический феномен, свойственный конкретным индивидуумам и, как след- ствие, создаваемым ими социальным со- обществам в целом. Любая социально- экономическая система (промышленное предприятие в частности) находится в © М.С. Грязева, 2016 http://teacode.com/online/udc/33/338.242.html –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 134 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) состоянии динамического равновесия [2] и функционирует посредством неких ре- гулярных бизнес-процессов (организаци- онных рутин), протекающих согласно устоявшимся взаимосвязям между ее структурными элементами (подразделе- ниями, субъектами управления) и внеш- ними контрагентами. Экзогенное воздей- ствие внешней конкурентной среды 1 , эн- догенные сбои 2 в работе системы нару- шают протекание бизнес-процессов, и, таким образом, выводят ее из состояния равновесия. Таким образом, сопротивле- ние изменению сложившихся укладов и поведенческих рутин является своеоб- разной обратной связью, «защитным ре- флексом»» на дестабилизирующее воз- действие, что выражается широким спек- тром эмоциональных реакций 3 и форм их проявления 4 , которые в целом негативно сказываются на скорости имплементации и итоговой эффективности реформ. Классическими в сфере исследова- ния организационного сопротивления изменениям как социально-экономичес- кого явления и методов его преодоления считаются: ключевые факторы преодоле- ния сопротивления изменениям Э. Хьюза [3], обоснование потребности в лидерах на всех уровнях управления Дж. Коттера [4], методы преодоления сопротивления изменениям Л. Шлезингера [5], класси- фикация подходов управления внедрени- ем стратегических изменений И. Ансоф- фа [6]. Не менее значительный вклад в разработку моделей организационных 1 Циклические колебания спроса и предло- жения, появление инноваций. 2 Недостаточная квалификация персонала, несовершенство, физический износ и устаревание основных фондов. 3 Отрицание, индифферентность (равноду- шие, безразличие), страх (опасение), скептицизм (сомнение), пессимизм (крайняя форма скепти- цизма); нетерпение. 4 Прямое / непрямое; активное / пассивное; осознанное / бессознательное; жесткое / гибкое; ситуационное / хроническое. изменений осуществили: К. Левин (трех- этапная теория изменений – модель «разморозь/измени/заморозь») [7], Р. Бек- хард и Т. Харрис (психологическая фор- мула перемен) [8], У. Бриджес (фазовая модель управления переходом) [9], К. Тюрли (процессная модель организаци- онных изменений) [10], М. Бир, Р. Айзен- штат, Б. Спектор (модель «6 ячеек») [11] и др. Среди работ украинских ученых следует отметить труды по исследованию эволюции теорий управления изменени- ями О. Гусевой [12], обоснование страте- гий конкурентного развития предприя- тий, учитывающих явление сопротивле- ния персонала изменениям, Н. Теслюк [13] и В. Пастухова [14], концепцию «си- лового поля» управления сопротивлени- ем И. Фоломкиной [15]. Таким образом, в научной литературе существует значи- тельное многообразие теоретических концепций и практических рекомендаций относительно инструментария (концеп- ций, принципов, факторов, подходов, ме- тодов) управления процессом внедрения изменений с учетом влияния «человече- ского фактора» (сопротивления измене- ниям) согласно стремлению социально- экономических систем к динамическому равновесию. Однако задача обоснования и внедрения целостной системы управле- ния качеством, отвечающей современ- ным потребностям и стандартам, остает- ся актуальным направлением для даль- нейших исследований и разработок. Поэтому представляется целесооб- разным адаптирование существующего инструментария стратегического плани- рования, управления процессом внедре- ния изменениями и устранения организа- ционного сопротивления персонала на основе их критического анализа в соот- ветствии со спецификой конкретных практических задач реформирования ор- ганизационных рутин (бизнес-процес- сов), что позволит систематизировать средства управления, определить прио- –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 135 2016, № 2 (74) ритеты и повысить эффективность их применения. Целью статьи является создание ме- ханизма устранения организационного сопротивления персонала внедрению си- стемы управления качеством, направлен- ного на повышение управляемости про- цесса качественного преобразования ор- ганизационных рутин предприятия со- гласно изменениям стратегии его разви- тия на основе реализации его интеллек- туального потенциала. Итак, внедрение новой стратегии развития на предприятии, предусматри- вающей изменение его организационной структуры и рутин (должностных обя- занностей персонала, технологий произ- водства), несмотря на позитивный про- гноз – повышение качества и, следова- тельно, эффективности и конкурентоспо- собности в перспективе – нарушает ди- намическое равновесие 1 , что в зависимо- сти от комплексности и масштабности преобразований вызывает организацион- ное сопротивление персонала замене устоявшихся и переходу к новым органи- зационным и технологическим укладам. Обосновано, что организационное сопро- тивление реформам в сфере управления обусловлено конфликтом целей, ценно- стей и норм, принятых в формальной и неформальной структурах организации, непониманием новых требований, не за- интересованностью в декларируемом ре- зультате [3-6]. При отсутствии эффек- тивных корректирующих воздействий сопротивление персонала за счет само- усиливающихся петель причинно-следст- венных взаимосвязей 2 усиливается и пе- 1 Стабильность и соответственно устойчи- вость к прочим дестабилизирующим воздействи- ям снижается. 2 Например, повторяющиеся организацион- ные неудачи на фоне постоянной критики или пессимизма менеджеров ведут к коллективному пессимизму сотрудников по отношению к воз- можности благоприятных качественных измене- ний. реходит в скрытые формы, влияние ко- торых сложнее выявлять и своевремен- но компенсировать. Это значительно снижает эффективность сотрудничества, отдаляет достижение поставленных це- лей, искажает итоговые результаты ре- форм. Поскольку внедрение системы управления качеством сопровождается комплексными изменениями 3 неэффек- тивных организационных рутин (логи- стических цепочек, технологических процессов, видов и форм распределения ответственности и т.д.) предприятия, оно провоцирует возникновение организаци- онного сопротивления персонала про- порционально масштабам и интенсивно- сти проведения реформ. С целью устра- нения организационного сопротивления персонала целесообразно создание спе- циализированного механизма управле- ния, трансформирующего негативный (протестный) потенциал в положитель- ный (созидающий). Согласно общеэкономическому подходу к определению и формированию [16, с. 437] «механизм управления» вклю- чает стандартный набор составляющих: 1) субъект (инициатор) – движущая сила, сознательно использующая данный ме- ханизм; 2) цель – ожидаемые результаты, на достижение которых направлено ис- пользование механизма; 3) форму – орга- низационно-техническую структуру, ме- тодическое обеспечение реализации ме- ханизма; 4) инструментарий – методы, способы и технологии процессов дости- жения поставленной цели; 5) средства – совокупность видов и источников ресур- сов, используемых для создания и функ- ционирования механизма; 6) объекты – хозяйствующие субъекты, хозяйственное среда, экономические явления и др. Исходя из предназначения меха- низма устранения организационного со- 3 По количеству структурных элементов и смысловому наполнению. –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 136 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) противления персонала внедрению си- стемы управления качеством (рис. 1), цель разработки и функционирования сформулирована в его названии. Инициа- тором создания и применения механизма, т.е. субъектом управления, являются инициаторы (сторонники) внедрения си- стемы управления качеством – высшее руководство предприятия и разработчики системы, а также лица, непосредственно ответственные за эффективность ее внед- рения – менеджмент среднего звена и приглашенные специалисты (в случае использования услуг аутсорсинга). Соот- ветственно объектом управления являет- ся потенциальный источник организаци- онного сопротивления внедрению систе- мы управления качеством – персонал предприятия: 1) осуществляющий внед- рение системы управления качеством; 2) вынужденный изменить организаци- онные рутины и ментальные модели по- сле ее внедрения. Субъект и объект управления совместно определяют пред- мет управленческого воздействия – те организационные рутины и ментальные модели персонала, которые должны трансформироваться в процессе внедре- ния системы управления качеством для ее эффективного функционирования. Рассмотренные составляющие (цель, субъект, объект и предмет) рассматрива- ются как концептуальные константы, со- ставляющие основу и предназначение механизма устранения сопротивления, в то время как его форма, инструментарий и средства (ресурсообеспечение) могут быть творчески изменены, адаптированы, усовершенствованы на основе эмпириче- ских данных. На основе сравнительного анализа существующих подходов к внедрению изменений в организациях и методов преодоления организационного сопро- тивления, рассмотренных в таблице, в качестве подхода устранения организа- ционного сопротивления персонала внедрению системы управления каче- ством рекомендуется: активное модуль- ное управление поведением персонала посредством формирования побудитель- ных мотивов, снижающих организацион- ное сопротивление изменениям и повы- шающих уровень поддержки. Поскольку главным побудительным мотивом явля- ется личная заинтересованность, следо- вательно, все участники процесса внед- рения системы управления качеством (субъекты и объекты управления) долж- ны быть информированы относительно новых возможностей и способов компен- сации вероятных ограничений, связанных с изменением организационных рутин ведения бизнеса. Достижению этой цели соответ- ствует комплекс принципов устранения организационного сопротивления персо- нала внедрению системы управления ка- чеством, включающий: всеобщее управ- ление качеством Шухарта-Деминга; групповую координацию и обучение Исикава; всеобщую стандартизацию ка- чества Кумэ. Согласно представлениям Шухарта и Деминга главным принципом управле- ния качеством является цикл постоян- ного контроля и совершенствования («plan → do → check → act», или «плани- руй → внедряй → контролируй → дей- ствуй») на всех этапах жизненного цикла конечного продукта 1 [17-18]. Данный стиль управления (Total Quality Manage- ment) обеспечивает сохранение конку- рентоспособности предприятия в долго срочной перспективе за счет: ориенти- рованности на предпочтения клиентов (заказчиков); активности руководства; 1 Маркетинг → разработка продукта (НИОКР) → подготовка и организационное со- провождение процессов (кадровое обеспечение, материально-техническое снабжение) →экспери- ментальное и серийное производство → контроль качества готовой продукции (тестирование) → хранение и реализация готовой продукции → послепродажное обслуживание: доставка, мон- таж, запуск, техническая поддержка, сервисное обслуживание, демонтаж, вывоз и утилизация. –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 137 2016, № 2 (74) Здесь и далее по тексту рисунки составлены автором статьи. ЦЕЛЬ / ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ МЕХАНИЗМА ПОДХОД ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ ФОРМЫ СВЯЗИ СУБЪЕКТА И ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДМЕТ УПРАВЛЕНИЯ СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ устранение организационного сопротивления реформированию качества бизнес-процессов активное модульное управление поведением персонала посредством формирования побудительных мотивов деловые организационные рутины, менталь- ные модели исполнители реформ (персонал) инициаторы реформ (менеджмент) каузальная петля сигнал-отклик (рис. 2) ПРИНЦИПЫ (методологическая основа) всеобщего управления качеством Шухарта-Деминга групповой координации и обучения Исикава всеобщей стандартизации качества Кумэ СТРУКТУРА МЕХАНИЗМА МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИ- ОННОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ I уровень структуризации: дивизионный; II уровень структуризации: проектный, мат- ричный, программно-целевой, бригадный комплекс сценарных комбинаций Коттера-Шлезингера: революционных / (анти)кризисных / эволюционных информирующие (административные) мотивирующие (административные, экономические) функциональная (рис. 2) организационная – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – Е к о н о м ік а п р о м и сло во ст і Э к о н о м и к а п р о м ы ш лен н о ст и – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – IS S N 1 5 6 2 -1 0 9 X 1 3 7 2 0 1 6 , № 2 (7 4 ) Рис. 1. Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 138 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) Таблица Сравнительный анализ методов преодоления сопротивления и подходов внедрения изменений в организациях Подход к внедрению изменений Метод преодоления сопротивления Суть метода Рекомендация к применению Преимущества Недостатки 1 2 3 4 5 6 Эволюцион- ный (адапта- ционный) информирование и общение проведение индивиду- альных и коллективных дискуссий, обществен- ных слушаний отчетов, групповых семинаров- презентаций сопротивление изменениям основывается на неверном по- нимании или недостаточной информации о стратегии предварительное инфор- мирование о предстоящих изменениях помогает осо- знать их необходимость и логику, что способствует повышению эффективно- сти сотрудничества на добровольной основе требует значитель- ных временных за- трат и усилий по ор- ганизации взаимо- действия большого количества участни- ков участие и вовле- ченность вовлечение потенциаль- ных исполнителей и оппонентов стратегиче- ских изменений в про- цесс планирования инициаторы перемен не обла- дают всей полнотой информа- ции, необходимой для эффек- тивного внедрения реформ и оценки их последствий; сопро- тивление изменениям на уровне высшего менеджмента и рядовых исполнителей зна- чительно разносторонний взгляд на ситуацию позволяет учи- тывать разнообразные ню- ансы практической реали- зации выбранной страте- гии развития, выявить и устранить слабые места, согласовать спорные во- просы помощь и под- держка предоставление сотруд- никам достаточного времени для обучения новым навыкам, воз- можности получить про- фессиональные консуль- тации от специалистов в основе сопротивления лежит страх и беспокойство утраты рабочих мест, применения санкций из-за утраты квалифи- кации, профессиональной не- пригодности в изменившихся условиях работы наиболее эффективный способ адаптации к инно- вациям, так как непосред- ственно направлен на вы- работку требуемых навы- ков и получение новых знаний опытным путем требует значитель- ных временных и финансовых затрат Эволюци- онный (Анти)- кризисный переговоры и соглашения финансовое стимулиро- вание активных или по- тенциальных противни- ков изменения в основе сопротивления нахо- дится стремление сохранить существующее соотношение затраты / выгоды относительно быстрый и простой способ урегули- рования конфликтных си- туаций возникновение до- полнительный фи- нансовых затрат на компенсацию потерь, связанных с измене- ниями условий труда – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – Е к о н о м іка п р о м и сло во ст і E co n o m y o f In d u stry – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – 1 3 8 IS S N 1 5 6 2 -1 0 9 X 2 0 1 6 , № 2 (7 4 ) –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 139 2016, № 2 (74) Продолжение таблицы 1 2 3 4 5 6 (Анти)- кризисный манипуляции и кооптации сознательная манипуля- ция фактами в опреде- ленном ключе (выгод- ном для инициатора из- менений), предоставле- ние расширенных пол- номочий отдельным, наиболее весомым, оп- понентам изменений отсутствуют ресурсы для при- менения более долгосрочных и дорогостоящих методов предот- вращения сопротивления; источником сопротивления яв- ляется ограниченная группа лиц, обладающая значительным авторитетом в организации относительно дешевый и простой способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы сотрудников; менее за- тратный, чем компенсация потерь, и более быстрый, чем участие в планирова- нии возможно получение обратного эффекта и усиление сопротив- ления в случае не- принятия манипуля- ции; создание плат- формы для злоупо- треблений, корруп- ции (Анти)- кризисный Революци- онный явное и неявное принуждение подавление сопротив- ления путем скрытой или явной угрозы при- менения экономических и административных санкций в условиях острого дефицита времени при условии, что ини- циаторы изменений обладают достаточными полномочиями и авторитетом наиболее быстрый способ; сокращает протестный потенциал в организации, устраняя наименее гибкие элементы возможно усиление сопротивления и его трансформация в срытую форму, уве- личение риска иска- жения итоговых ре- зультатов запланиро- ванных реформ, те- кучка кадров Эволюцион- ный (Анти)- кризисный переговоры и соглашения финансовое стимулиро- вание активных или по- тенциальных противни- ков изменения в основе сопротивления нахо- дится стремление сохранить существующее соотношение затраты / выгоды относительно быстрый и простой способ урегули- рования конфликтных си- туаций возникновение до- полнительных фи- нансовых затрат на компенсацию потерь, связанных с измене- ниями условий труда (Анти)- кризисный манипуляции и кооптации сознательная манипуля- ция фактами в опреде- ленном ключе (выгод- ном для инициатора из- менений), предоставле- ние расширенных пол- номочий отдельным, наиболее весомым, оп- понентам изменений отсутствуют ресурсы для при- менения более долгосрочных и дорогостоящих методов пре- дотвращения сопротивления; источником сопротивления является ограниченная группа лиц, обладающая значитель- ным авторитетом в организа- ции относительно дешевый и простой способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы сотрудников; менее за- тратный, чем компенсация потерь, и более быстрый, чем участие в планирова- нии возможно получение обратного эффекта и усиление сопротив- ления в случае не- принятия манипуля- ции; создание плат- формы для злоупо- треблений, корруп- ции – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – Е к о н о м ік а п р о м и сло во ст і Э к о н о м и к а п р о м ы ш лен н о ст и – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – IS S N 1 5 6 2 -1 0 9 X 1 3 9 2 0 1 6 , № 2 (7 4 ) –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 140 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) Окончание таблицы 1 2 3 4 5 6 (Анти)- кризисный Революци- онный явное и неявное принуждение подавление сопротив- ления путем скрытой или явной угрозы при- менения экономических и административных санкций в условиях острого дефицита времени при условии, что ини- циаторы изменений обладают достаточными полномочиями и авторитетом наиболее быстрый способ; сокращает протестный потенциал в организации, устраняя наименее гибкие элементы возможно усиление сопротивления и его трансформация в срытую форму, уве- личение риска иска- жения итоговых ре- зультатов запланиро- ванных реформ, те- кучка кадров Эволюцион- ный (Анти)- кризисный переговоры и соглашения финансовое стимулиро- вание активных или по- тенциальных противни- ков изменения в основе сопротивления нахо- дится стремление сохранить существующее соотношение затраты / выгоды относительно быстрый и простой способ урегули- рования конфликтных си- туаций возникновение до- полнительных фи- нансовых затрат на компенсацию потерь, связанных с измене- ниями условий труда (Анти)- кризисный манипуляции и кооптации сознательная манипуля- ция фактами в опреде- ленном ключе (выгод- ном для инициатора из- менений), предоставле- ние расширенных пол- номочий отдельным, наиболее весомым, оп- понентам изменений отсутствуют ресурсы для при- менения более долгосрочных и дорогостоящих методов предот- вращения сопротивления; источником сопротивления яв- ляется ограниченная группа лиц, обладающая значительным авторитетом в организации относительно дешевый и простой способ добиться поддержки отдельного индивидуума или группы сотрудников; менее за- тратный, чем компенсация потерь, и более быстрый, чем участие в планирова- нии возможно получение обратного эффекта и усиление сопротив- ления в случае не- принятия манипуля- ции; создание плат- формы для злоупо- треблений, корруп- ции (Анти)- кризисный Революци- онный явное и неявное принуждение подавление сопротив- ления путем скрытой или явной угрозы при- менения экономических и административных санкций в условиях острого дефицита времени при условии, что ини- циаторы изменений обладают достаточными полномочиями и авторитетом наиболее быстрый способ; сокращает протестный потенциал в организации, устраняя наименее гибкие элементы возможно усиление сопротивления и его трансформация в срытую форму, уве- личение риска иска- жения итоговых ре- зультатов запланиро- ванных реформ, те- кучка кадров – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – Е к о н о м іка п р о м и сло во ст і E co n o m y o f In d u stry – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – 1 4 0 IS S N 1 5 6 2 -1 0 9 X 2 0 1 6 , № 2 (7 4 ) Составлено на основе источника [4]. –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 141 2016, № 2 (74) вовлеченности сотрудников в деятель- ность по управлению качеством; про- цессного, системного подхода к управле- нию качеством 1 ; оперирования фактами; приоритетности надежных поставщиков; реализации стратегии минимизации по- терь, связанных с некачественной рабо- той. «Семь главных инструментов» японского управления качеством, сфор- мулированных Каору Исикава [19], на- правлены на согласование деятельности и формирование мотивации персонала к повышению качества бизнес-процессов. Инструментами воздействия являются: проектно-целевая структуризация (орга- низация «кружков качества» и времен- ных коллективов разноплановых специа- листов); координация менеджеров ниж- ней ступени управления; каузальная связь системы оплаты труда и карьерного роста с показателями качества выполня- емых работ; целевое инвестирование в подготовку кадров на базе сотрудниче- ства с профильными учебными учрежде- ниями и повышение квалификации пер- сонала. В результате достигались: информированность всех иерархи- ческих уровней управления предприяти- ем относительно стратегических целей, тактических задач стандартов повышения качества; рост профессиональных и личност- ных качеств сотрудников; высокая мотивация к повышению самоконтроля и производительности тру- да на рабочих местах; эффективная координация усилий по повышению качества бизнес-про- цессов на основе согласования очередно- сти, способов и сроков внедрения инно- ваций. Доктрина Хитоси Кумэ [20] сводит все причины ухудшения качества к трем 1 То есть управление качеством системы взаимосвязанных бизнес-процессов. основополагающим: 1) отсутствию, 2) не- соблюдению и 3) несовершенству дей- ствующих стандартов. Таким образом, всеобщая стандартизация и периодиче- ское совершенствование и обновление установленных стандартов являются главным условием соблюдения и повы- шения качества. Форма связи субъекта и объекта механизма имеет вид каузальной замкну- той петли сигнал-отклик, в которой субъ- ект управления, оперируя инструмента- рием механизма устранения организаци- онного сопротивления персонала внедре- нию системы управления качеством, воз- действует на объект управления (рис. 2) и на основе мониторинга ответной реакции корректирует управленческое воздей- ствие. Методы преодоления организаци- онного сопротивления и сопутствующие им инструменты управления, представ- ленные на рис. 3, составляют основу «стартовой площадки» для реформиро- вания организационных рутин согласно внедряемой системе управления каче- ством. Большинство из приведенных ин- струментов условно группируются по двум основным направлениям: 1) инфор- мирующие (в основном административ- ные) и 2) мотивирующие (комбинирую- щие административные рычаги с эконо- мическими). Оценивая методы преодоления со- противления исходя из критерия «дефи- цитность времени», их можно сгруппи- ровать в рамках трех основных подходов к внедрению изменений: эволюционный (естественная адаптация), революцион- ный (принудительный) и (анти) кризис- ный (рис. 4). Революционный подход внедрения изменений состоит в явном и неявном принуждении посредством прямых при- казов и введении санкций за их несоблю- дение. Основан на авторитете и полно- мочиях высшего руководства, позволяет –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 142 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) Рис. 2. Каузальная петля сигнал-отклик взаимодействия субъекта и объекта механизма устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством реформировать систему управления ка- чеством в минимальные сроки. Однако, поскольку первоисточники сопротивле- ния не устраняются, оно усиливается и переходит в скрытую форму, снижая эф- фективность реформ в долгосрочной пер- спективе. Подход целесообразен в усло- виях острого дефицита времени, при от- сутствии прочих альтернатив. Ключевым отличием (анти)кризис- ного управления от революционного под- хода является наличие внешней угрозы существованию предприятия (например, банкротства), осознание которой консо- ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЕ ИНФОРМИРОВАНИЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ АНАЛИЗ СИГНАЛА О СМЕНЕ РУТИНЫ НА ВЫ- ГОДЫ/ЗАТРАТЫ СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ КОНТРОЛЬ ПРОГРЕСС ВНЕДРЕНИЯ СТИМУЛ АНТИСТИМУЛ ПОДДЕРЖКА СОПРОТИВЛЕНИЕ КООРДИНАЦИЯ МОТИВАЦИЯ УПРАВЛЯЮЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ – СИГНАЛ РЕАКЦИЯ – ОТКЛИК ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ  административные;  экономические ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ МЕТОДЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ  административные;  социальной коммуникации  формальные;  неформальные –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 143 2016, № 2 (74) Неявное принуждение к повышению качества Мотивация к повышению качества Профессиональное обучение, повышение квалификации, консультирование Информирование, целеполагание Коллегиальная разработ- ка планов внедрения МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ ПРИНЦИПЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ИНСТРУМЕНТЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ Подотчетность Плановость (поэтапность) мероприятий Сочетание единона- чалия с коллегиаль- ностью в разработке планов внедрения Информативность Мотивация труда Информационная прозрачность Измеряемость прогресса Аналитические отчеты Презентации Тематические слушания Планы мероприятий Инструкции Плановые совещания Ответственные исполнители Индикаторы эффективности Стимулы – выгоды Антистимулы – санкции Обучающие программы Семинары Консультации Контроль за прогрессом внедрения – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – Е к о н о м ік а п р о м и сло во ст і Э к о н о м и к а п р о м ы ш лен н о ст и – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – IS S N 1 5 6 2 -1 0 9 X 1 4 3 2 0 1 6 , № 2 (7 4 ) Рис. 3. Последовательность связей принципов, методов и инструментов устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 144 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) Рис. 4. Временная шкала распределения подходов к внедрению изменений лидирует и существенно повышает лояль- ность сотрудников к управленческим инициативам 1 , т.е. сопротивление вре- менно компенсируется 2 . Однако по мере выхода из кризиса уровень консолидации и поддержки снижается и соответственно степень сопротивления изменениям воз- вращается к докризисному уровню. Эволюционный подход находится на противоположном конце временной шкалы (рис. 4) и вызывает наименьшее сопротивление в каждый конкретный момент времени, возникает как реакция на постоянные формирующие экзоген- ные воздействия либо на снижение внут- ренней эффективности (неудовлетвори- 1 Поскольку персонал прямо заинтересован в сохранении рабочих мест и связанных с фи- нансовой устойчивостью предприятия социально- экономических выгод. 2 Приоритетность скорости и эффективно- сти реакции субъекта управления временно оправдывает выбор средств достижения результа- та (принуждение, манипуляция) и непрозрачность принимаемых решений. тельные производственно-хозяйственные показатели). Стратегические изменения происходят в режиме поступательных щадящих перемен, которые в течение длительного периода времени оказывают корректирующее воздействие на тради- ционные критерии, структуру власти и компетентность управляющих. Драйве- ром эволюционных изменений рыночных отношений выступают свободная конку- ренция и инновации. Требует минималь- ного внимания со стороны высшего ру- ководства. Недостатком подхода являет- ся недостаточная гибкость в краткосроч- ной перспективе при масштабных, резких изменениях (чрезвычайных событиях) во внешней и внутренней среде; непригод- ность для освоения высококонкурентных (динамичных) секторов рынка 3 . 3 Длительность достижения значимых ка- чественных изменений снижает возможность по- лучения конкурентных преимуществ, связанных с опережением конкурентов в освоении управлен- ческих и технико-технологических инноваций. Революционный подход внедрения изменений τmin Эволюционный подход внедрения изменений τ max τ k (Анти)кризисный подход внедрения изменений τmin<τi<τ max τi→optimal Подход управления сопротивлением изменениям = Метод «аккордеона» принуждение манипуляции и кооптации переговоры и соглашения (мотивация труда) помощь и поддержка (профобучение) участие в планировании МЕТОД ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ информи- рование –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 145 2016, № 2 (74) Промежуточным вариантом между крайними ситуациями является подход «управляемого сопротивления», или ме- тод «аккордеона И. Ансоффа [6], позво- ляющий корректировать стратегию внед- рения изменений сообразно изменчиво- сти реальных условий внешней и внут- ренней среды. То есть продолжитель- ность и интенсивность процесса измене- ний гибко реагирует на величину дефи- цита времени: при нарастании срочности инструментарий приближается к прину- дительному методу; при уменьшении срочности – к эволюционному, однако при четко фиксируемых результатах про- гресса в контрольных точках 1 . Выбор приоритетных методов определяется соотношением длительно- сти переходного периода (движения си- стемы к новому равновесию) и времени достижения критического уровня деста- билизации системы. Свойство плаваю- щих сроков или «растяжимости времен- ного диапазона» приобретается благода- ря использованию модульного (поэтап- ного) подхода к процессу планирования. Итогом каждого модуля является реали- зация отдельной программы внедрения стратегических изменений. При этом процессы планирования и внедрения осуществляются параллельно, т.е. могут быть своевременно скорректированы на любом временном отрезке. Организаци- онное сопротивление изменениям мини- мизируется путем: 1) создания «стартовой площад- ки» – предпосылок, формирующих под- держку изменениям на этапе начала про- цесса планирования, за счет: диагностики стратегических задач относительно критерия их срочности; прогнозирования потенциала со- противления или поддержки реформ; разработки плана организационных мер устранения сопротивления; 1 Этапах внедрения, временных промежут- ках, звеньях технологической цепочки и пр. 2) формирования индивидуальных подходов к мотивации исполнителей; 3) совмещения этапов планирова- ния и внедрения изменений, т.е. органи- зации процесса планирования в модуль- ном виде. Таким образом, преимущество ме- тода состоит в адаптировании управлен- ческих приемов менеджмента предприя- тия к изменчивым процессам внешней среды и мобилизации управленческого потенциала внутренней среды. Недостат- ки – необходимость непрерывного кон- троля динамики внешней среды и про- гресса изменений, а также относительно высокий расход ресурсов 2 для среднего звена менеджмента. Несмотря на существующие недо- статки, подход Ансоффа относится к наиболее эффективным и рекомендован в качестве основного в составе предлагае- мого механизма устранения организаци- онного сопротивления персонала внедре- нию системы управления качеством. Методы и инструменты обратной связи объекта управления могут быть формальными (согласно установленным регламентам) и неформальными. К фор- мальным относятся методы, использую- щие административный инструментарий коммуникации между уровнями иерар- хии управления: 1) формы отчетности – упорядо- ченная в соответствии с нормами дей- ствующего законодательства и устава предприятия совокупность показателей учета в виде табличного и графического материала относительно движения и со- стояния материальных и финансовых ре- сурсов, экономических, социальных и экологических результатов функциони- 2 Организация и проведение обучающих семинаров и общественных слушаний, составле- ние отчетов и презентаций, оплата услуг пригла- шенных консультантов, финансовая мотивация труда и пр. требуют значительных затрат време- ни, труда и дополнительного финансирования. –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 146 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) рования управляемой подсистемы за от- четный период; 2) служебные записки – целевое об- ращение в письменной форме, адресован- ное определенным структурным подраз- делениям или должностным лицам управ- ляющей подсистемы с целью получения дополнительной информации, материаль- ных или финансовых ресурсов, согласо- вания планов и программ мероприятий, других вопросов, связанных с компетен- цией корреспондента. Используется как средство привлечения внимания к теку- щим вопросам деятельности управляемой подсистемы, произвольно возникающих в процессе функционирования. Неформальные методы и инстру- менты относятся к инструментарию со- циальной коммуникации 1 , их распро- страненность и модальность определяют- ся личными взаимодействиями между членами организации, принятием или не- принятием личных качеств сослуживцев без учета их формального статуса. Относительно источника возникно- вения выделені следующие группы фак- торов, влияющих на качество каузальной связи петля сигнал-отклик: 1) научно-технологические: уровень автоматизации процессов, уровень науч- но-технологического прогресса (техноло- гический уклад, поколение технологий), развитость информационной системы, ее интегрированность в бизнес-процессы предприятия; 2) финансово-экономические: уро- вень оплаты труда (по отношению к средней заработной плате), наличие до- полнительных финансовых стимулов (бонусов) и антистимулов (санкций), их связь с производительностью труда; 3) институциональные: регламен- тированность производительности и ка- 1 Методы психологического воздействия (убеждение, внушение, манипуляция, подража- ние), вербальное и невербальное общение, соци- альные сети. чества труда (нормы выработки), разви- тость организационных рутин на пред- приятии (устав, договоры, технические задания, инструкции, методические ма- териалі), гибкость организационных структур, характер неформальных отно- шений вертикальной иерархии и гори- зонтальной кооперации; 4) социально-психологические: про- фессиональные навыки, квалификация, личные качества. Функциональная структура меха- низма устранения организационного со- противления персонала внедрению си- стемы управления качеством (рис. 5) предусматривает несколько параллель- ных этапов (модулей) планирования: деятельности менеджмента по ор- ганизации внедрения системы управле- ния качеством; деятельности персонала по внедре- нию системы управления качеством; координации деятельности менедж- мента и персонала с целью устранения организационного сопротивления внед- рению системы управления качеством. Действия менеджеров как агентов, управляющих процессом имплементации системы управления качеством в бизнес- процессы предприятия, планируются на основании результатов: 1) анализа видов, сфер, масштаба необходимых организационных и техни- ко-технологических изменений; 2) прогноза потенциала организа- ционного сопротивления внутри органи- зации (предприятия); 3) прогноза внешнего конкурентно- го давления; оценки квалификации менеджмента и прогноза ее достаточности для преодо- ления протестного потенциала и конку- рентного давления. Таким образом, на этапе планиро- вания τP1 – τP2 прогнозируются ресурсные потребности – количество исполнителей, предельные сроки внедрения изменений, –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 147 2016, № 2 (74) Рис. 5. Модульная функциональная структура механизма устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством подходы, методы и инструменты (рис. 3) – принимаются меры по устранению орга- организационного сопротивления (ин- формирование, консультирование, обу- чение,контроль, мотивация) и начинается процедура реализации системы управле- ния качеством на предприятии. На этапе τP2 – τP3 предполагается детализация пер- вичного плана организационных и тех- нико-технических мероприятий в виде технических заданий на основе итогов консультаций; утверждение сроков вы- полнения работ, способов мотивации (стимулов и антистимулов) и повышения квалификации, форм отчетности о про- грессе процесса внедрения системы управления качеством, обосновании по- казателей прогресса – ключевых драйве- ров эффективности. Информирование на этапе τi1 за- ключается в презентации стратегии раз- вития, ее связи с разработанной системой управления качеством на предприятии, преимуществ внедрения для конкуренто- способности предприятия и выгод для персонала, изменении требований к должностным обязанностям сотрудни- ков, индикативного плана мероприятий по внедрению системы управления каче- ством, включая график консультаций и обучающих программ. На этапе τi2 – доведение до исполнителей информации о достигнутом прогрессе и оперативных изменениях в первоначальном индика- ПЛАНИРОВАНИЕ КООРДИНАЦИЯ ВНЕДРЕНИЕ τ Р1 τ v=τ m τ K τ, временная шкала ИНФОРМИРОВАНИЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЕ КОНТРОЛЬ МОТИВАЦИЯ КОРРЕКЦИЯ ПЛАНОВ ИНФОРМИРОВАНИЕ τ R τ Р3=τ i2 τ Р2 τ kl τ i1 τ kn,τо –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 148 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) тивном плане мероприятий, связанных с корректировкой сроков, подходов, мето- дов и инструментов внедрения системы управления качеством. Консультирование (τkn) состоит в согласовании сроков переходного перио- да, уточнении практических нюансов и спорных вопросов внедрения системы управления качеством, возможностей и потребностей непосредственных испол- нителей в повышении квалификации и приобретении новых навыков. Как и мо- дуль контроля представлено линией дис- кретного типа, что связано с необходи- мостью периодического проведения кон- сультации на всем протяжении внедре- ния, тестирования и эксплуатации систе- мы управления качеством. Обучение (τо, по времени может быть синхронизировано с модулем кон- сультирования) предназначено для по- вышения квалификации и приобретения новых навыков у сотрудников, освоения инновационных подходов, техники и технологий, включая инструментарий системы управления качеством с целью сокращения сроков ее имплементации в бизнес-процессы. Включает проведение конференций, мастер-классов, бизнес- курсов, обучающих семинаров и про- грамм, чтение лекций, ротацию 1 кадров и стажировку. По характеру проведения подразделяется на «с отрывом» и «без отрыва» от производства. Мотивация (τm) как функция устра- нения организационного сопротивления персонала предполагает формирование комплекса побудительных мотивов – стимулов (бонусов, премий) и антисти- мулов (санкций), стимулирующих объект управления к определенным (желаемым) действиям, направленным на достижение поставленной цели – внедрение и успеш- ное функционированиt системы управле- ния качеством. 1 С целью обретения поливалентной ква- лификации. Стимулами экономического 2 и не- экономического 3 индивидуального и кол- лективного поощрения 4 за повышение эффективности производства и качества работ на основании заранее установлен- ных конкретных показателей эффективно- сти и условий премирования могут быть: 1) премиальная система оплаты труда в виде дополнительных выплат к зарплате, предоставления подарочных сертификатов и карт 5 ; 2) система скидок на приобретение продукции и использование услуг пред- приятия; 3) расширение обязательного ми- нимума социального пакета: льготное кредитование; предоставление корпора- тивного жилья; страхование жизни; опла- та лечения; обучение за счет предприя- тия; 2 Выгоды, повышающие благосостояние путем непосредственного увеличения денежного дохода или косвенно связанные с удовлетворени- ем потребностей при помощи благ и услуг, име- ющих стоимостное выражение. 3 Подразделяются на моральные (одобре- ние, критика, личное и публичное признание), социальные (повышение статуса в социальной среде), психологические (потребности человека в общении). 4 По характеру приобретаемого (отчуждае- мого) блага (анти)стимулы традиционно класси- фицируют как экономические и неэкономиче- ские. Однако на практике четкого деления не су- ществует. Как правило, экономические и неэко- номическими стимулы взаимосвязаны, обуслов- ливают друг друга и в некоторых случаях нераз- делимы. Так, повышение в должности одновре- менно ведет к росту денежного вознаграждения, т.е. предоставляет как дополнительные матери- альные ценности, так и нематериальные блага – самореализацию, известность, уважение в кол- лективе, повышение социального статуса и пр. При этом эффективность экономических стиму- лов ограничена субъективной предельной полез- ностью каждой дополнительной единицы блага (эффект насыщения потребностей), восприимчи- востью к влиянию окружающей среды, индиви- дуальными стремлениями, культурными и мо- ральными ценностями. 5 Посещение культурных мероприятий, абонементное пользование услугами. –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 149 2016, № 2 (74) 4) организация конференций, семи- наров, мастер-классов повышения ква- лификации, выставочных экспозиций с целью обмена опытом; 5) повышение в должности, предо- ставление определенного статуса 1 в кол- лективе, расширение полномочий и до- ступа к информации. Косвенными антистимулами стано- вится исключение из системы премиро- вания, прямыми – штрафные санкции за невыполнение договорных (должност- ных) обязательств. Решение о применении стимулов или антистимулов к персоналу 2 принима- ется по итогам результатов контроля ре- зультатов обучения и прогресса внедре- ния системы управления качеством со- гласно утвержденным индикаторам в установленные (контрольные) отчетные периоды. Контроль 3 качества (τkl) в рамках устранения организационного сопротив- ления персонала внедрению системы управления качеством является мульти- модальной функцией. В соответствии с (1) объектами контроля, их (2) локализа- цией, (3) типом проверяемых признаков качества, (4) периодичностью, (5) харак- тером и (6) стадийностью проведения процедур контроля различают: (1) входной и выходной контроль; (2) внутренний и внешний; (3) технический измерительный, регистрационный, органолептический, по 1 Введение номинаций для награждения сотрудников за наилучшие результаты в профес- сиональной деятельности, а также по итогам по- вышения квалификации. 2 Так же как и обоснование выводов о необходимости и способах корректирования тех- нических заданий и планов мероприятий по сро- кам, ресурсообеспечению, методам управления, показателям эффективности. 3 В соответствии со стандартом ISO 9000 контроль включает проведение измерений, экс- пертизы, испытаний или оценки избранных ха- рактеристик объекта и сравнение полученных результатов с установленными требованиями для определения достижения их соответствия. контрольному образцу, визуальный; объ- ектный, процессный, информационный; (4) систематический и периодиче- ский; (5) сплошной и выборочный; руч- ной, механизированный, автоматизиро- ванный; активный, пассивный; (6) моностадийный и многоста- дийный др. Таким образом, объектами кон- троля выступает вся совокупность фак- торов, обусловливающая качество конеч- ной продукции: исходные ресурсы (мате- риальные, информационные, интеллекту- альные), основные производственные фонды, технологии производства, бизнес- процессы, работы и услуги, конечный и побочный продукты производства, мето- ды управления, в том числе информиро- вание, консультирование, обучение и мо- тивация персонала. Организационная структура меха- низма устранения организационного со- противления персонала внедрению си- стемы управления качеством предусмат- ривает два уровня структуризации: 1) дивизионную – основана на ис- пользовании принципа отделения страте- гических и координационных целей от решения оперативных задач путем деле- гирования значительного числа полно- мочий руководителям, которые возглав- ляют производственные подразделения по видам конечной продукции или рын- кам сбыта – дивизионы, обладающие ин- дивидуальными логистическими цепоч- ками: снабжение → производство → сбыт. При этом вопросы стратегии разви- тия, научно-исследовательские разработ- ки, финансовая и инвестиционная поли- тика остаются в компетенции централь- ного руководства [21]; 2) вспомогательную – проектная, матричная, программно-целевая, бригад- ная – временные структуры управления, сформированные с целью решения кон- кретных, обособленных по сложности, предназначению и времени реализации задач, программ или проектов в рамках –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 150 ISSN 1562-109X 2016, № 2 (74) крупных дивизионов предприятия. Ори- ентированы на ускоренное решение про- блемы или достижение поставленной це- ли. Гибкость и адаптивность данных структурных образований позволяет им сравнительно легко приспосабливаться к новым условиям и органично интегриро- ваться в общую систему управления. Выводы. 1. Разработан механизм устранения организационного сопротив- ления персонала внедрению системы управления качеством, трансформирую- щий протестный потенциал в созидаю- щий на основе активного модульного управления поведением персонала по- средством формирования побудительных мотивов. Сформулированы принципы моби- лизации интеллектуальных активов пред- приятия и повышения управляемости процесса модулирования организацион- ных рутин: всеобщее управление каче- ством, групповая координация и обуче- ние, всеобщая стандартизация качества. Обоснованы когнитивная модель каузальной связи субъектов и объектов управления, инструментарий внедрения системы управления качеством, обеспе- чивающий преодоление организационно- го сопротивления персонала, функцио- нальная и организационная структура механизма устранения организационного сопротивления персонала. 2. Преимуществами рекомендован- ного механизма являются: 1) создание системы противовесов – компенсационных механизмов, систем мотивации, способных полностью либо частично уравновесить затраты и выгоды для персонала, связанные с изменениями стратегии развития, и достичь компро- мисса по ключевым позициям, вызыва- ющим сопротивление; 2) обеспечение индивидуального и группового взаимодействия между аген- тами иерархической вертикали организа- ции, включение персонала предприятия в процесс принятия решений относительно реформирования организационных рутин и наделение рядовых сотрудников боль- шими полномочиями по вопросам орга- низации рабочего пространства согласно новым требованиям и стандартам каче- ства; 3) повышение качества организации процесса внедрения изменений путем це- левой подготовки сотрудников к измене- нию деловых рутин: повышение квали- фикации, согласование распределения профессиональных обязанностей и пол- номочий; установление обоснованных сроков реализации мероприятий и со- вершенствование системы контроля. Предлагаемый механизм устране- ния организационного сопротивления персонала внедрению системы управле- ния качеством может быть полезен в ра- боте торгово-промышленных палат, от- делов стратегического планирования от- дельных промышленных предприятий, консорциумов и пр. для эффективного планирования мероприятий по повыше- нию уровня качества и контроля их ис- полнения, разработки и внедрения це- лостной системы управления качеством, отвечающей современным потребностям и стандартам. Перспективами дальнейших изыс- каний в данном направлении могут быть разработка измеряемых индикаторов прогресса внедрения системы управления качеством: интегральных балльных рей- тингов, составляемых на базе анкетиро- вания; удельных (за определенный пери- од времени, на одного сотрудника) фи- нансовых и нефинансовых показателей эффективности. Литература 1. Impetitiveness Report 2014-2015 [Электронный ресурс] // World Economic Forum. – Режим доступа: http://www3. weforum.org/docs/WEF_GlobalCompetitive nessReport_2014-15.pdf. 2. Половян О.В. Збалансований ро- звиток економічних та екологічних сис- тем (ко-еволюційний підхід): моногр. / –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 151 2016, № 2 (74) О.В Половян; НАН України, Ін-т еконо- міки пром-сті. – Донецьк, 2012. – 480 с. 3. Huse Edgar F. Organizational development and change / Edgar F. Huse. – 3rd ed. – St. Paul, Minn.: West Pub. Co., 1985. – XV. – 583 p. 4. Kotter John P. A Force for Change: How Leadership Differs From Management / John P. Kotter. – Free Press, 1990. – 1952 р. 5. Kotter J.P. Choosing Strategies for Cnange / J.P. Kotter, C.A. Schlesinger // Harvard Business Review. – 1979. – Vol. 57, № 2. – P. 106-114. 6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. – СПб.: Питер, 1999. – С. 377-386. 7. Левин К. Динамическая психоло- гия / К. Левин. – М.: Смысл, 2001. – 576 с. 8. Beckhard R. Organizational Transitions / R. Beckhard, R.T.Harris. – 2nd ed. – MA: Addison-Wesley, 1987. – 117 p. 9. Thurley K. E. Supervision: A reap- praisal / K. E. Thurley, H. Wirdenius. – London: Heinemann, 1973. – 238 p. 10. Beer M. Why Change Programs Don’t Produce Change [Электронный ре- сурс] / M. Beer, R.A. Eisenstat, B.Spector // Harvard Business Review. – Nov.-Des., 1990. – P. 4-12. – Режим доступа: http://webdb.ucs.ed.ac.uk/operations/honsq m/articles/Change1.pdf. 11. Бриджес У. Управление компа- нией в период структурных изменений / Бриджес Уильям. – 2-е изд. – М.: Виль- ямс, 2007. – 208 с. 12. Гусєва О.Ю. Дослідження ево- люції теорії управління змінами як само- стійного наукового напряму / О.Ю. Гусє- ва // Теоретичні та прикладні питання економіки. – 2011. – №. 9, вип. 26 . – С. 142-147. 13. Теслюк Н.П. Стратегії підпри- ємства по досягненню конкурентних пе- реваг / Н.П. Теслюк // Економіка, фінан- си, право. – 2005. – № 11. – С. 17-20. 14. Пастухова В.В. Стратегічне уп- равління підприємством: філософія, полі- тика, ефективність: моногр. / В.В. Пасту- хова. – К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2002. – 302 с. 15. Фоломкіна І.С. Управління опором стратегічним змінам на основі концепції «силового поля» [Електронний ресурс] / І.С. Фоломкіна. – Донецьк: ДонНУЕТ, 2001. – Режим доступу: http://trade.donnuet.dn.ua/download/2011/3 1_1/Folomkin.pdf. 16. Энциклопедический словарь бизнесмена. Менеджмент, маркетинг, информатика / под ред. М.И. Молдовано- ва. – К.: Техника, 1993. – 856 с. 17. Shewhart W. Economic control of quality of manufactured product / W. Shewhart. – D. Van Nostrand Company, 1931. – P. 501. 18. Деминг Э. Выход из кризиса / Э. Деминг. – Тверь: Альба, 1994. – 497 с. 19. Исикава К. Японские методы управления качеством / Каору Исикава. – М: Экономика, 1988. – 199 с. 20. Статистические методы повы- шения качества / под ред. Х. Кумэ. – М.: Финансы и статистика, 1990. – 243 с. 21. Mintzberg Н. Structure in Fives: Designing Effective Organizations / Henry Mintzberg. – Prentice Hall, 1992. – 312 p. Представлена в редакцию 17.03.2016 г. http://liber.onu.edu.ua/opacunicode/index.php?url=/auteurs/view/72722/source:default http://trade.donnuet.dn.ua/download/2011/31_1/Folomkin.pdf http://trade.donnuet.dn.ua/download/2011/31_1/Folomkin.pdf

Механизм устранения организационного сопротивления персонала внедрению системы управления качеством

Репозитарії

Схожі ресурси