Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга

В статье рассматриваются вопросы повышения эффективности принятия управленческих решений на предприятиях с применением методов контроллинга. Для иллюстрации используется модель интеграции контроллинга в систему управления предприятиями....

Ausführliche Beschreibung

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Datum:	2005
1. Verfasser:	Мамонтова, О.В.
Format:	Artikel
Sprache:	Russian
Veröffentlicht:	Кримський науковий центр НАН України і МОН України 2005
Schlagworte:	Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Online Zugang:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/10656
Tags:	Tag hinzufügen Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Zitieren:	Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга / О.В. Мамонтова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 73. — С. 40-46. — Бібліогр.: 18 назв. — рос.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-10656
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-106562010-08-05T12:02:56Z Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга Мамонтова, О.В. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ В статье рассматриваются вопросы повышения эффективности принятия управленческих решений на предприятиях с применением методов контроллинга. Для иллюстрации используется модель интеграции контроллинга в систему управления предприятиями. У статті розглядаються питання підвищення ефективності прийняття управлінських рішень на підприємствах із застосуванням методів контролінгу. Для ілюстрації використовується модель інтеграції контролінгу в систему управління підприємствами. In clause the questions of increase of efficiency of acceptance of the administrative decisions at the enterprises with application of controlling methods are considered. For an illustration the model of integration the controlling in a management system of the enterprises is used. 2005 Article Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга / О.В. Мамонтова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 73. — С. 40-46. — Бібліогр.: 18 назв. — рос. 1562-0808 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/10656 ru Кримський науковий центр НАН України і МОН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
spellingShingle	Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Мамонтова, О.В. Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга
description	В статье рассматриваются вопросы повышения эффективности принятия управленческих решений на предприятиях с применением методов контроллинга. Для иллюстрации используется модель интеграции контроллинга в систему управления предприятиями.
format	Article
author	Мамонтова, О.В.
author_facet	Мамонтова, О.В.
author_sort	Мамонтова, О.В.
title	Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга
title_short	Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга
title_full	Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга
title_fullStr	Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга
title_full_unstemmed	Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга
title_sort	повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга
publisher	Кримський науковий центр НАН України і МОН України
publishDate	2005
topic_facet	Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/10656
citation_txt	Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга / О.В. Мамонтова // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 73. — С. 40-46. — Бібліогр.: 18 назв. — рос.
work_keys_str_mv	AT mamontovaov povyšenieéffektivnostiupravleniâpredpriâtiemsprimeneniemsistemykontrollinga
first_indexed	2025-07-02T12:30:27Z
last_indexed	2025-07-02T12:30:27Z
_version_	1836538320637657088
fulltext	Ломаченко Т.И. КЛАССИФИКАЦИОННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ 40 Таблица 2. Группа определений категории инновация Предметная область, научная дисциплина Процесс создания нового товара (собственно новый то- вар) Процесс трансформации идеи Маркетинг Внедрение НИОКР Технико – экономические прикладные теории и дисцип- лины Изменение производственных функций Методология теории инноваций Информационно – интеллектуальная технология Экономическая кибернетика Таким образом 1) автором обоснован используемый концептуальный базис построения теории инно- вация и рассмотрены синонимы, логически проистекающие из такового. 2) разграничена предметная об- ласть применения определений в отношении категории. Источники и литература 1. Краюшкин О.В. Инновации в экономике фирмы, М.: ДВ НАН, 1998. 2. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. – М., Экономика, 1989. 3. Инновационный менеджмент. Справочное пособие. / Под ред. П.Н. Завлина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Центр исследований и статистики науки, 1998. 4. Чухно А.А. Постіндустріальна економіка: теорія, практика та їх значення для України. К., „Логос”, 2003. 5. Титов А.Б. Организованные методы управления нововведениями, СПб: Изд-во СПб ГУЭФ, 1998. – с. 31. 6. Баев Л.А., Шугуров В.Э. Системный подход к определению инновации. // Современные технологии в социально-экономических системах. Челябинск: ЧГТУ, 1995. 7. Сапто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венгр. – М.: Прогресс. – 1990. 8. Ковалев Р.Д. Основы инновационного менеджмента: Учебник для вузов/ Под ред. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ – Дана, 1999. 9. Твисс Б. Управление научно – техническими нововведениями. Сокр. пер. с анг. – М.: Экономика. – 1989. 10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под. ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. 11. Завлин П.Н., Васильев А.В. Оценка эффективности инноваций. СПб.: Бизнес – Пресса, 1998. 12. Гохберг Ю.Л., Кузнецова И.Л. Статистика инноваций: результаты и ближайшие перспективы // Во- просы статистики, №3, 1996. 13. Инновационный менеджмент. Справочное пособие. / Под ред. П.Н. Завлина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Центр исследований и статистики науки, 1998. 14. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент – системный фактор глобальной кон- куренции // Труды конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». СПб ГТУ, 2001. 15. Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М., Ягудин С.Ю., Кузнецов В.И., Бандурин А.В., Ильенкова Н.Д., Пудич В.С., Смирнов С.А. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой, – М.: ЮНИТИ, 1997. 16. Бездудный Ф.Ф., Смирнова Г.А., Нечаева О.Д. Сущность понятия инновация и его классификация. Инновация, № 2-3 (13), 1998. 17. Шумпетер И. Теория экономического развития / Пер. с нем. М.: Прогресс, 1982 (1912). 18. Valente, T. Network Models of the Diffusion of Innovations. Cresskill, NJ: Hampton Press, 1995. 19. Рубан В., Чубукова О., Некрасов В. Инновационная модель стратегического развития Украины: Мето- дология и опыт. «Экономика Украины» № 6, 2003, С. 14. Мамонтова О.В. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ПРИМЕНЕНИЕМ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА Постановка проблемы. Не мало споров среди современных ученых вызывает содержательная часть контроллинга и его значение в системе управления в целом. Это, прежде всего, связано с тем, что боль- шинство авторов ориентируются на переводную литературу американских, английских или немецких ав- торов, так как отечественная теория и практика контроллинга находится в процессе формирования. Анализ публикаций. В наиболее полном изложении контроллинга в учебных пособиях отечественных и зарубежных авторов встречаются следующие теоретические направления: 1. Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции; 2. Бюджетирование и анализ отклонений; 3. Анализ «Затраты – Объем деятельности – Прибыль»; 4. Стратегическое планирование и анализ; Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 41 5. Инвестиционное проектирование [2, 3, 4, 6, 12, 15, 17]. В то же время практическое применение контроллинга выражается в подготовке информации для принятия управленческих решений [2, 3, 4, 15, 17]. При этом из числа перечисленных авторов часть учеб- ных пособий посвящена контроллингу [4, 6, 12, 15, 17], а часть управленческому учету [2, 3]. Другая группа авторов придерживается мнения о том, что контроллинг (или управленческий учет) играет роль только в оперативном управлении и основными вопросами данной системы являются: 1. Учет затрат и калькулирование себестоимости продукции; 2. Бюджетирование; 3. Анализ отклонений; 4. Анализ «Затраты – Объем деятельности – Прибыль» [1, 5, 8, 9, 10, 11, 13, 14, 16]. В этом случае так же следует выделить авторов пишущих о контроллинге [14] и об управленческом учете [1, 5, 8, 9, 10, 11, 13, 16]. Как видно из проведенного анализа большинство авторов систему контроллинга связывают с систе- мой управления на стратегическом и оперативном уровне, в то время как управленческий учет ассоцииру- ется в большей степени с оперативным управлением. Об этом свидетельствует и международная практика. Так французский исследователь вопросов контроллинга Патрик Буассолье [18, с. 23] рассматривает управленческий учет в составе службы контроллинга, как его основополагающую часть (рис. 1). Рис. 1. Построение системы контроллинга на французских предприятиях. Реализация функций менеджмента происходит посредством принятия управленческих решений на- правленных как на внутреннюю, так и на внешнюю среду предприятия. Именно по этому практическое применение системы контроллинга на предприятие выражается в сборе, обработке и предоставлении ру- ководству информации, необходимой для принятия стратегических и оперативных управленческих реше- ний. Нерешенные ранее проблемы. Но, при анализе перечисленных вопросов напрашивается вывод о том, что система контроллинга образуется на предприятие как надстройка, подчиняющая все аспекты финан- сово-экономической работы предприятия достижению поставленных целей. Таким образом, основная за- дача системы контроллинга заключается в синтезе плановых, учетных и информационно-аналитических процедур способствующих разработке и реализации эффективных управленческих решений, направлен- ных на достижение поставленных перед руководством предприятия целей. Именно поэтому потребность в организации контроллинга возникает на крупных предприятиях, в то время как в малом бизнесе это эко- номическое явление чаще всего отсутствует. Украинские, российские и зарубежные авторы рассматривают несколько вариантов организации службы контроллинга на предприятиях. Необходимость в обособленной и разветвленной системе кон- троллинга, по мнению исследователей, имеет место на крупных и средних украинских предприятиях со сложной внутренней организацией, которые необходимо ориентировать на создание самостоятельной службы контроллинга (по европейскому образцу). На небольших же предприятиях имеет смысл внедрять систему контроллинга при помощи интегрированной системы учета, при этом специальной службы и должности контроллера не предусматривается, а его функции может выполнять главный бухгалтер или специально уполномоченный сотрудник предприятия. Ведь все же потребность в осуществлении подобно- го экономического синтеза существует как на крупном, так и на малом предприятие. Цель статьи. В данной статье определены направления использования приведенных выше методов контроллинга для повышения эффективности системы управления предприятиями в процессе преодоле- ния проблемных ситуаций и достижения поставленных перед руководством целей. Изложение основного материала. В настоящее время сложившаяся на отечественных предприятиях система управления требует существенных изменений. Проанализированные выше вопросы определяют насущную необходимость использования информации системы контроллинга в процессе принятия руко- Управление производством Управленческий учет Финансовый ме- неджмент Финансовый учет Управление персоналом Стратегическое управление Контроллинг Мамонтова О.В. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ПРИМЕНЕНИЕМ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА 42 водством управленческих решений. Что же представляет собой интеграция контроллинга в систему управления предприятием? Для того чтобы ответить на этот вопрос построим модель интегрированной на основе контроллинга системы управления, отражающей процесс преодоления препятствий и достижение целей, поставленных перед предприятием. Для того, чтобы смоделировать процесс достижения цели необходимо определить два уровня целей, а именно стратегические и оперативные цели. Для достижения стратегических целей используются методы стратегического контроллинга, направ- ленные на обеспечение долгосрочного существования предприятия, его выживания путем приспособления к изменяющимся условиям окружающей среды. Реализация стратегических целей происходит в течение нескольких операционных периодов, таким образом, для достижения стратегических целей необходимо сформулировать оперативные цели. Достижение оперативных целей обеспечивает система оперативного контроллинга, основные усилия которой направлены на удовлетворение потребностей покупателей и мак- симизацию прибыли предприятия. В процессе достижения перечисленных выше стратегических и оперативных целей деятельности предприятия каждый руководитель сталкивается с различными проблемными ситуациями, вызванными как внешними, так и внутренними факторами, осознание которых позволяет определить способ их пре- одоления (рис. 2). Констатация проблем, появившихся в процессе достижения поставленных перед предприятием целей является первым этапом на пути их преодоления, но только на первый взгляд этот процесс кажется про- стым. На данном этапе система контроллинга проявляется как формулирование руководителем цели дея- тельности предприятия и поиска необходимых путей для ее достижения посредством преодоления возни- кающих проблем. От того насколько глубоко осознает руководитель проблемную ситуацию, препятст- вующую достижению поставленных целей, будет зависеть степень воздействия на проблему в процессе принятия управленческого решения. Рис. 2. Модель первого этапа интегрированной на основе контроллинга системы управления процес- сом достижения поставленной цели – осознание проблем мешающих достижению целей. На модели второго этапа интегрированной на основе контроллинга системы управления процессом достижения поставленных целей (рис. 3) видно что сбор информации для принятия управленческого ре- шения по преодолению препятствий в достижении целей затрагивает все подразделения предприятия. Таким образом, система контроллинга выступает как инструмент координации усилий всех подразде- лений на максимальную степень достижения целей, поставленных перед предприятием. От того насколько полученная информация будет достоверной, полной и своевременной зависит качество принимаемого ре- шения, поэтому на данном этапе реализуют систему контроллинга как представители высшего управлен- ческого персонала (руководство предприятия), так и среднее звено управления (руководители подразделе- ний), т.е. контроллинга проявляется в процессе их взаимодействия для достижения поставленной цели. Следует отметить, что на этапе сбора информации должны быть сформулированы несколько вариан- тов управленческих решений по каждой проблемной ситуации. Именно этот вопрос чаще всего недооце- нивается в процессе практической реализации приведенной модели. Это связано с тем, что разработка альтернативных вариантов решений занимает большое количество времени, но в то же самое время разра- ботка только одного варианта преодоления проблемной ситуации ограничивает руководителя в процессе принятия решения и может даже привести к принятию не верного решения. 1 этап – ОСОЗНАНИЕ ПРОБЛЕМ Стратегическая цель – долгосрочное существо- вание предприятия Оперативная цель – максимизация прибыли Проблема Проблема РУКОВОДИТЕЛЬ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 43 И конечно не следует забывать, что для того, что бы информация о деятельности того или иного под- разделения могла быть использована в процессе принятия управленческого решения руководством пред- приятия, она должна быть предоставлена в обобщенном и читаемом виде. Обобщение информации проис- ходит при составлении внутренней отчетности, которая должна быть разработана с учетом всей необхо- димой информации, но избегать излишней детализации, делающей внутреннюю отчетность не читаемой, а соответственно, не нужной для принятия решений руководством предприятия. Рис. 3. Модель второго этапа интегрированной на основе контроллинга системы управления процес- сом достижения поставленной цели – сбор информации для принятия управленческих решений, направ- ленных на преодоление проблем в достижении целей. В результате анализа полученной информации руководитель предприятия принимает решение по пре- одолению препятствий в достижении поставленных целей (рис. 4). Это завершающий этап интеграции контроллинга в систему управления предприятием, так как он предусматривает использование контроллинговой информации в процессе принятия управленческого ре- шения, направленного на преодоление проблемной ситуации и тем самым достижение поставленных це- лей. В данном случае реализация контроллинга и проявляется именно в процессе достижения целей, что в свою очередь отражает основную задачу данной системы на предприятии. Таким образом, в данной моде- ли контроллинг выступает как инструмент управления предприятием и тем самым затрагивает все уровни управленческой иерархии. Это замечание не случайно, так как по нашему мнению система контроллинга не является только комплексом методов и инструментов, традиционно приписываемых данному экономи- ческому понятию. Поэтому использование в деятельности предприятия общепринятых методов контрол- линга не может быть принято за высокий уровень интеграции контроллинга в систему управления пред- приятием. Главнейшую роль в процессе интеграции контроллинга в систему управления играет руководитель предприятия, так как именно он использует информацию, составленную с применением традиционных методов контроллинга в процессе принятия управленческих решений, направленных на достижение целей предприятия. В приведенной на рис. 2, 3, 4 модели интеграции контроллинга в систему управления пред- приятием можно увидеть, что руководитель предприятия принимает активное участие во всех трех этапах и представляет собой ключевую фигуру всей системы контроллинга. Таким образом, система контроллин- га не может быть ограничена одним отделом контроллинга (или одной должностью контроллера), создан- ным на предприятии. В первую очередь создание подобного отдела должно стать системой поддержки управленческого персонала в процессе принятия управленческих решений, направленных на достижение целей предприятия. Но интеграция контроллинга в систему управления предприятием может происходить и без создания отдела контроллинга или введения единицы контроллера в штат сотрудников предприятия. В данном случае все зависит от размеров предприятия и сложности обработки информации в системе кон- троллинга. Так как по нашему мнению ключевой фигурой системы контроллинга является руководитель предприятия, то именно он и становится главным контроллером, т.е. задача руководителя не рассчитывать калькуляции себестоимости продукции и бюджеты, а использовать эти данные в процессе принятия управленческих решений. По этой причине мы допускаем, что осуществлять техническую сторону кон- троллинга, т.е. производить расчеты с использованием традиционных методов контроллинга может спе- циалист не являющийся сотрудником предприятия, а приглашенный для обеспечения технической под- держки того или иного управленческого решения. Исходя из вышесказанного, можно в качестве обобщения приведенной модели вывести определение Финансовая служба РУКОВОДИТЕЛЬ Отдел Отдел производства 2 этап – СБОР НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ КОНТРОЛЛЕР Мамонтова О.В. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ПРИМЕНЕНИЕМ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА 44 системы контроллинга. Контроллинг – это процесс сбора, обобщения и анализа информации об изменениях во внешней и внутренней среде для обеспечения принятия управленческих решений по преодолению проблем, возни- кающих при достижении поставленных перед предприятием оперативных и стратегических целей. В приведенном определении необходимо выделить тот факт, что современный контроллинг не может быть отражением только внутренней среды предприятия, так как для принятия стратегических решений всегда необходимо учитывать воздействие факторов внешней среды. Кроме того, следует отметить, что контроллинг – это процесс обработки информации, но сама обрабатываемая информация в каждом кон- кретном случае может быть разной, в зависимости от возникшей проблемной ситуации и необходимости принять то или иное решение. Следует так же отметить, что контроллинг не заменяет систему управления, а только служит инстру- ментом, способствующим принятию управленческим персоналом эффективных решений. Рис. 4. Модель третьего этапа интегрированной на основе контроллинга системы управления процес- сом достижения поставленной цели – принятие управленческих решений, направленных на преодоление проблем в достижении целей. Поддержка управленческих решений с точки зрения экономического аспекта осуществляется систе- мой контроллинга в процессе расчета необходимых финансовых, материальных и других затрат, требуе- мых на разработку и реализацию любого решения. Так как каждое управленческое решение имеет свою реальную стоимость, то реализация эффективного управленческого решения должна принеси предпри- ятию прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчинен- ными, может привести к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности предприятия. Поэтому, значе- ние службы контроллинга и заключается в расчете экономической эффективности принимаемых руково- 3 этап – РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ Стратегическая цель – долгосрочное существование предприятия Оперативная цель – максимизация прибыли Проблема Проблема РУКОВОДИТЕЛЬ Финансовая служба Отдел маркетинга Отдел производства КОНТРОЛЛЕР Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 45 дством управленческих решений, путем сопоставления суммы необходимых затрат и будущих выгод. Желание добиться успеха, т.е. эффективности характерно для всех субъектов хозяйственной деятель- ности. Размер и прибыльность организации, например, не всегда могут считаться критериями успеха. Экономические организации существуют для реализации определенных целей, и прибыль или рентабель- ность является одной из решающих. Следовательно, организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. В работе Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» [7] при- водятся основные составляющие успеха организации: выживание организации; результативность и эффек- тивность; производительность. Под выживанием подразумевается возможность существовать как можно дольше, поэтому именно в поддержку этой первейшей задачей организации и разрабатываются методы стратегического контроллин- га. Для того чтобы оставаться сильной, чтобы выжить, организации приходиться периодически менять свои цели, выбирая их соответственно изменяющимся потребностям внешнего мира, адаптации к которо- му способствует применение системы контроллинга. Чтобы быть успешной с течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной, т.е., выражаясь терминологией П. Друкера, резуль- тативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность являет- ся следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Таким образом, задача стратегического контроллинга заключается в том, что бы определить какие вещи необходимо производить, а оперативного контроллинга – в том, как правильно сделать эти вещи. Результативность, в этом смысле, является чем-то неосязаемым, что трудно определить, особенно если организация внутренне неэффективна. Но эффектив- ность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить, денежную оцен- ку ее затрат (труд людей, материальные ресурсы, капитал, информация, идеи) и выгод (товары и услуги, имидж, повышение степени удовлетворения потребностей покупателей). В свою очередь, контроллинг включает в себя два аспекта: стратегический и оперативный контроллинг, и в этой связи стратегический контроллинг направлен на повышение результативности деятельности организации, а оперативный кон- троллинг играет одну из важнейших ролей в повышении эффективности предпринимательской деятельно- сти. Исследование проблемы эффективности системы управления предприятием на протяжении всей ис- тории человечества обусловлено следующими факторами: Во-первых, ограниченность экономических ресурсов или нерациональность их использования; Во-вторых, стремление хозяйствующих субъектов к организационному развитию и получению опти- мального эффекта при наименьших затратах; В-третьих, предотвращение негативного влияния внешних факторов, или адаптирование к новым ус- ловиям внешней среды. Работа службы контроллинга непосредственно и направлена на преодоление вышеперечисленных факторов. Так ограниченность экономических ресурсов вызывает потребность в развитии системы учета затрат калькулирования себестоимости продукции (услуг). Потребность в получении оптимального эф- фекта при наименьших затратах способствовала созданию операционного анализа (или анализ «затраты – объем деятельности – прибыль»). В свою очередь необходимость предотвращения негативного влияния внешних факторов на деятельность предприятия или максимальная к ним адаптация сформировали стра- тегический анализ, использующийся в системе стратегического контроллинга. Выводы. На предприятие все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленче- ского процесса настолько взаимосвязаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, то есть организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. При этом одним из важных следствий динамично- го взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не мо- жет предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он не работал, является ап- риорно правильным. Большинство управленческих решений имеют как положительные, так и отрицатель- ные последствия. Таким образом использование методов контроллинга для повышения эффективности системы управления предприятием позволяет своевременно оценить возможные последствия от принятия того или иного управленческого решения. Источники и литература 1. Бухгалтерський управлінський облік. Навчальний посібник. / Бутинец Ф.Ф., Давидюк Т.В., Малюга Н.М., Чижевська Л.В.; За ред. проф. Ф.Ф. Бутинця; 2-е вид., перероб. і доп. – Житомир: ПП «Рута», 2002. – 480 с. 2. Голов С.Ф. Управленческий учет: Учебник. – К.: Либра, 2004. – 576 с. 3. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: Учебное пособие для вузов/ Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили; Предисловие проф. П.С. Безруких. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. – 783 с. 4. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Да- нилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. – 297 с. 5. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 350 с. 6. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жуков / Под ред. и с предисл. д-ра Мамонтова О.В. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ С ПРИМЕНЕНИЕМ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА 46 экон. наук В.Б. Ивашкевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995. – 304 с. 7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1993. – 702 с. 8. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений / Пер. с англ.; Под ред. И.И. Ели- сеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 408 с. 9. Нападовська Л.В. Управлінський облік: Підруч. для студ. вищ. навч. закл. – К.: Книга, 2004. – 544 с. 10. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 224 с. 11. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. – СПб.: Питер, 2003. – 176 с. 12. Петренко С.Н. Контроллинг / Учебное пособие. – К.: Ника-Центр, Эльга, 2003. – 328 с. 13. Пушкар М.С. Управлінський облік: Навч. посібник / 3-тє видання, стереотипне. – Тернопіль: Карт- бланш, 1998. – 163 с. 14. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контроллинг: российская практика. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 272 с. 15. Цигилик І.І. Контролінг (навчальний посібник у схемах і таблицях): Навчальний посібник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2004. – 76 с. 16. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности. / Под ред. М.И. Баканова. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 320 с. 17. Шепітко Г.Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціальностей усіх форм навчання) – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2004. – 136 с. 18. Boisselier P. Contrôle de gestion. – Paris: Librairie Vuibert, 1999. – 538 p. Казак А. ОСОБЕННОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА В ОТЕЧЕСТВЕННОЙ И ЗАРУБЕЖНОЙ ТЕОРИИ И ПРАКТИКЕ МЕНЕДЖМЕНТА В большинстве стран Западной Европы и США одна из исходных посылок управления – приоритет индивидуализма над коллективистскими подходами. Она определяет поведение как менеджеров, так и наёмных работников. Участники производственного процесса видят в себе, прежде всего независимых «собственников», или носителей определённых специальных знаний, навыков, способностей, которые оп- лачиваются, так сказать, по сложившейся рыночной цене. Позитивистскому и рационалистскому пред- ставлению о труде как сумме трудовых функций, выполняемых ради материального интереса, противо- стояло отечественное понятие преимущественно духовного характера труда, имеющего значение универ- сальной всечеловеческой ценности, эффективность которого зависит от степени целостности соединения личности и окружающего его мира. Рассмотрение труда как понятия, имеющего преимущественно духовную основу, нашло своё отраже- ние в работах Д. Менделеева, О. Платонова, И. Целищева, Л. Тихомирова, И. Бабста. Цель статьи. Проанализировать отличия систем мотивации труда в отечественной и зарубежной практике управления. Экономические успехи Японии, а затем и других стран АТР, привлекли пристальное внимание, в ча- стности, к тому, как в этих странах стимулируется столь высокопроизводительный труд. Выполнять виды работы, лежащие за рамками непосредственной специализации и чётко очерченного круга обязан- ностей, всю свою трудовую жизнь посвятить, как правило, одной корпорации, полагаясь на принятую ею систему продвижения по ступеням внутренней иерархии, постоянно делиться информацией с сослужив- цами, учиться у них и учить самому, работать долгие часы для фирмы, а затем так или иначе посвящать ей своё свободное время – всё это не слишком хорошо вписывается в утвердившиеся на Западе системы ценностей, практику, представления. Интересы корпорации и работника там более похожи на интересы сторон, вступающих в контрактные отношения на рыночных условиях [1]. Но и в нашей стране существует весьма положительный опыт в этой области, имеющий ряд сходных черт с японским, однако, мало освещённый в экономической литературе. А ведь известно, что националь- ный опыт в любой сфере экономической жизни (и не только экономической) гораздо лучше усваивается и приносит более высокие результаты, чем чужой, зарубежный, в силу социальной и культурной специфи- ки страны, исторических традиций, национального характера. Преобладание моральных форм понуждения к труду над материальными являлось одной из главных основ культуры труда в нашей стране. Согласно этому принципу качественный и эффективный труд стимулировался не столько материальным вознаграждением (хотя оно и важно), сколько различными внутренними моральными мотивами; выполнить работу плохо или некачественно – грех, строго осуж- даемый общественным мнением. Конечно, это не означало склонности наших тружеников работать бес- платно. За хорошо выполненный труд полагалась справедливая награда. Народное чувство выработало идеал справедливого вознаграждения, отступление от которого – попытка обмануть, «надуть» работника – осуждалась как нравственное преступление. Народные сказки о батраке и купце, пытавшемся его обмануть, во всех вариантах кончаются торже- ством справедливости и посрамлением нечестного нанимателя. Если ремесленник, крестьянин – один или с артелью – нанимался (подряжался) на работу, с нанимате-

Повышение эффективности управления предприятием с применением системы контроллинга

Institution

Ähnliche Einträge