Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях
Gespeichert in:
| Datum: | 2001 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2001
|
| Schriftenreihe: | Культура народов Причерноморья |
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/108375 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях / И.Н. Дышловой // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 26. — С. 204-209. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-108375 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-1083752016-11-04T03:03:06Z Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях Дышловой, И.Н. Приложение 2001 Article Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях / И.Н. Дышловой // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 26. — С. 204-209. — рос. 1562-0808 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/108375 ru Культура народов Причерноморья Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| topic |
Приложение Приложение |
| spellingShingle |
Приложение Приложение Дышловой, И.Н. Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях Культура народов Причерноморья |
| format |
Article |
| author |
Дышловой, И.Н. |
| author_facet |
Дышловой, И.Н. |
| author_sort |
Дышловой, И.Н. |
| title |
Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях |
| title_short |
Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях |
| title_full |
Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях |
| title_fullStr |
Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях |
| title_full_unstemmed |
Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях |
| title_sort |
некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| publishDate |
2001 |
| topic_facet |
Приложение |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/108375 |
| citation_txt |
Некоторые проблемы организации на малых и средних предприятиях / И.Н. Дышловой // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 26. — С. 204-209. — рос. |
| series |
Культура народов Причерноморья |
| work_keys_str_mv |
AT dyšlovojin nekotoryeproblemyorganizaciinamalyhisrednihpredpriâtiâh |
| first_indexed |
2025-07-07T21:28:45Z |
| last_indexed |
2025-07-07T21:28:45Z |
| _version_ |
1837025173177368576 |
| fulltext |
1
Дышловой И.Н.
НЕКОТОРЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА МАЛЫХ И СРЕДНИХ
ПРЕДПРИЯТИЯХ
Каждый, наверное, согласится с утверждением, что предпосылкой для хорошего планирования и дей-
ственного контроля является строгая, четкая, соответствующая поставленным целям организация дела.
Именно на небольших предприятиях организация производства должна оставаться простой и максимально
гибкой. С другой стороны, организация производства и правила никогда не должны становиться самоце-
лью.
Истинные проблемы малых и средних предприятий являются почти всегда элементами заколдованно-
го круга плохой организации. Неспособность шефа и других сотрудников делегировать задачи, стиль ру-
ководства и традиции, унаследованные от прошлого, не дают возможности в достаточной степени осво-
бодиться от рутинной деятельности.
При рассмотрении различных «проблемных» ситуаций оказывается, что они имеют две общие черты.
В каждой из таких ситуаций заключена скрыто или явно, но «цель». С другой стороны, всегда имеется
«препятствие», которое затрудняет нам достижение этого положения вещей так, как мы это себе пред-
ставляем. Но для большинства проблем характерно то, что они постепенно становятся всё более заметны-
ми, а затем также постепенно теряют своё значение. Многое также зависит и от благоприятного случая.
Способность использовать благоприятные случаи проявляется в независимости решать проблемы. Чтобы
действительно «поймать удачу», нужно иметь очень четкие представления о долгосрочных целях. Только
если знаешь, по какому признаку распознаётся то, что ищешь, достаточно одного короткого испытующего
взгляда, чтобы своевременно воспользоваться благоприятным случаем, который время от времени пред-
ставляется.
Ц Е Л Ь
Скрытая фаза Фаза роста Высшая фаза Фаза спада Спокойная фаза
препятствие
Скрытая фаза
Фаза роста НЕМЕДЛЕННО ДЕЙСТВОВАТЬ
Высшая фаза Действительно
необходимо?
Большая про-
блема!
Что это значит?
Фаза спада ПЕРЕЖДАТЬ
Спокойная фаза
В зависимости от того, куда Вы отнесёте Ваши управленческие и организационные проблемы, Вы
должны решить, будете ли Вы и с какой срочностью предпринимать усилия для осуществления рациона-
лизации.
Окружающий мир постоянно выдвигает по отношению к предприятиям всё новые требования. В об-
ласти производства и сбыта рационализация проводится уже давно. Но сегодня, для обеспечения работы
предприятия на длительный срок необходимы более активные усилия в области руководства, организа-
ции и управления.
Основными функциями управления являются:
1) сбор (данных и информации);
2) обработка (данных и информации);
3) промежуточное хранение (данных и информации);
4) выдача (данных и информации).
Эти 4 основные функции должны выполняться как можно более эффективно и экономично.
Управление может выполнять и другие функции. Например, обрабатывать данные таким образом,
чтобы сделать возможной ориентированность всей деятельности предприятия на результат, чтобы все со-
ответствовало обычаям, принятым в ведении дел в отрасли, и чтобы были выполнены требования закона.
Данные в управленческом смысле – это четко фиксируемая, однозначно определяемая, по возможности
имеющая количественное выражение информация.
Есть много предприятий, которые производят только «управление», т.е. не делают ничего материаль-
ного и добиваются при этом большого экономического успеха.
Так как управление предприятием с функциональной точки зрения не является четко отграниченным
подразделением предприятия, а представляет собой многоклеточный комплекс, пронизывающий всё
предприятие, следует избавиться от мнения, что управление «непродуктивно». Рассмотрим управление
как явление необходимое и положительное. Если мы признаём необходимость управленческой деятельно-
сти и хотим, чтобы она была как можно более экономически целесообразной, то критическую оценку сле-
дует начать с самого себя. Кто не сетовал на то, что ему нужно 25 часов в сутки для того, чтобы справить-
ся только с важнейшей работой. Конечно, время невозможно увеличить, его можно лучше использовать.
Причины, где теряется время:
2
- ошибочная постановка цели и планирования;
- отсутствие приоритетов;
- слишком большая уступчивость по отношению к нарушениям;
- «сдержанность» в делегировании;
- недостаточность содержательных обсуждений и общений;
- недостаточность обратной связи;
- непоследовательность в осуществлении задуманного.
Знаешь, где теряешь - уже половина успеха. Хотя для лечения болезни личной потери времени нет
универсального лекарства, все же имеются испытанные пути самопомощи.
1.Делайте любое дело с первого раза. Этим Вы сэкономите время, избежав повторной подготови-
тельной работы, которая будет не нужна, время на обнаружение ошибки и её исправление.
2.Работайте над проблемой по возможности в один приём. Согласитесь, что один час непрерыв-
ной работы даст намного больше, чем десять раз по 6 минут.
3. Составьте себе анализ поглотителей времени и правильно определите приоритеты. Запишите
полностью хотя бы за один день, чем Вы были заняты.
В конце дня проведите оценку, были ли поручения, беседы и другие виды деятельности:
во-первых: очень срочными = 1
не срочными = 2
во-вторых: очень важными для Вас (для предприятия) = А
не очень важными для Вас (для предприятия) = Б
Затем разместите все Ваши действия как показано на графике:
срочно
очень
не(очень)
очень важно
- Главнейший приоритет должен быть отдан тем задачам, которые получили оценку 1/А. Во-первых
они важны, во-вторых, находятся у критической отметки по времени.
- Во вторую очередь следует заняться задачами, которые также являются важными, но не такими сроч-
ными 2/А.
- Основными поглотителями времени являются вопросы, которые Вы оценили 1/Б. Попытайтесь вы-
яснить, кто Вам их «делегировал» и постарайтесь делегировать их дальше.
- Оценку 2/Б Вы поставили тем вопросам, которые, если быть честным, Вы сами считаете не дающими
ничего полезного. Эти дела по поступлении оставляйте без внимания.
Когда такой подход к делу станет обычным, возникнет ощущение, что час стал больше. Во всяком
случае переходите к обработке следующей по приоритетности задачи только после того, как все вопро-
сы более приоритетной задачи решены.
4.Составляйте себе план на день располагая задачи в очерёдности (согласно п.3). То, что не сделано,
можно запланировать на следующий день или делегировать кому-то другому.
5.Выделите себе какое-то количество времени на обдумывание.
6. Используйте ежедневно по меньшей мере 10 минут для пополнения знаний в своей области дея-
тельности.
7. Подходите к проблемам хотя бы по методу ППМ:
Избегая двухступенчатости: проблема мероприятие, пользуйтесь тремя ступенями:
проблема причина мероприятие.
Пытайтесь отыскать причину каждой проблемы.
В чём причина?
Почему?
Где её нет?
Почему здесь, а не в другом месте?
2/Б
2/А
1/Б
1/А
3
Какие препятствия возникают?
Стремление быть динамичным и «энергично браться за дело» делает многих людей «спонтанно дей-
ствующими». По принципу «дай мне проблему, и я дам тебе её решение» принимаются решения, которые
являются быстрыми, смелыми и неправильными. Организация самого себя является для многих людей од-
ной из самых сложных проблем в жизни.
Хорошая организация самого себя, владение ситуацией в «управлении собой» является предпосылкой,
дающей возможность успешной организации предприятия.
Как организаторы, мы также хотим установить на предприятиях, где люди и материальные средства
взаимодействуют для определённых целей, рассчитанный на длительное время определённый порядок. От
этого следует отделить импровизацию. Она не является рассчитанным на длительное время порядком и
действительна для отдельных случаев. Именно на малых предприятиях часто встречается такая «форма
организации». К сожалению, ещё чаще, чем импровизация, встречается диспозиция как определяющий
элемент организации. Диспозиция (распоряжение) означает регламент или структуру, действующую для
отдельного единичного случая.
Понятие «организация» включает в себя 3 основные задачи. Организация должна:
• определять, кто, какие решения должен принимать (структура);
• определять, что должно делаться в первую очередь; (последовательность)
• указывать, как задания, выполненные порознь в рамках разделения труда, должны быть снова сведе-
ны в одно целое (интеграция).
Основными элементами, с которыми мы имеем дело при решении организационных вопросов, явля-
ются
• задачи;
• люди («исполнители задач»);
• информация;
• материальные средства.
Как в теории, так и на практике различают отношения структурные и исполнительские. Практически
это речь о 2-х сторонах одного и того же. Но рассматривать их рекомендуется отдельно.
Организация структуры
Организационная структура определяет отношения между отдельными частями предприятия. Струк-
турная организация не только делит задачи, но и регулирует сотрудничество между ними. Структурные
отношения можно нагляднее пояснить на примере. Речь идёт о:
• формулировании для персонала его части общей задачи;
• использование материальных средств;
• связях между отделами (исполнителями);
• директивных отношениях (прохождение инстанций);
• не директивных отношениях (коммуникационные и транспортные пути).
Бросается в глаза, что структурные организации разных предприятий сильно отличаются друг от дру-
га. Причина заключается в различных традициях и развитии предприятий, но прежде всего в оценке сле-
дующих принципов:
• целесообразность (соответствие цели предприятия);
• экономичность (высокая рентабельность);
• равновесие (гибкость, приспособляемость);
• координация (сотрудничество между исполнителями).
Важно, чтобы для каждого подразделения в рамках организационной структуры были четко установ-
лены определённые:
• задачи, обязанности;
• компетенция;
• ответственность.
Именно на малых предприятиях в отличие от больших должны особо учитываться имеющийся в
наличии персонал и материальные средства.
Если задача делится на части при распределении между подразделениями таким образом, что каждое
из них получает одинаковые задания, то это количественное разделение объёма работы.
Например, все сотрудники-исполнители занимаются всеми делами, которые поступают от «их» кли-
ентов. В таком случае мы имеем дело с децентрализацией. Деление по виду означает, что подразделения
получили неодинаковые, различные по виду пакеты задач. Деление по виду соответствует централизации.
Одно из основных правил науки об организации гласит, что уровень, принимающий решения, должен
совпадать с уровнем компетентности. Иначе говоря, решать должен тот, кто понимает в данном деле или
несёт за него ответственность. Там, где грешат против этого, начинает, как опухоль, разрастаться бюро-
кратия, чьей высочайшей целью является «корректная неподвижность».
4
компетенция
принимать
решения
деловая «референт» «министр»
компетентность
А
А – фактический диапазон деятельности.
Организация исполнения (функциональная)
Целью организации исполнения является обеспечение оптимального пространственно-временного
взаимодействия между людьми, средствами производства и видами работы. Исполнительские взаимоот-
ношения динамичны и имеют последовательный характер. На переднем плане находится рабочее место.
Рабочие процессы объединяются в структуру,
служащую выполнению задач, путём создания временных и пространственных отношений. Для этого
весь необходимый для достижения цели процесс исполнения:
целесообразно разделить на части;
• установить их целесообразную последовательность.
Структура рабочих мест однозначно зависит от количества предметов, деталей, документации, ин-
формации и т.д. и времени на их обработку. Такой двойной подход должен гарантировать, что все необхо-
димые операции не будут упущены из вида, чтобы избежать двойной работы.
Всё более усложняющееся законодательство и постоянно обостряющаяся конкуренция выдвигают всё
более высокие требования именно по отношению к малым и средним предприятиям. Наряду с интуицией
и личными качествами предпринимателя, которые оказывают большое влияние на успех предприятия, всё
большее значение приобретает качественная информация как внутри предприятия, так и из внешнего ми-
ра. Информация ценна тогда, когда она правильна, своевременна и может быть рассмотрена в сочетании с
другой качественной информацией.
Хорошо продуманная организация (структурная и исполнительская) в сочетании с хорошо функцио-
5
нирующим учётом является предпосылкой для рационального руководства предприятием. Основная ин-
формация внутри предприятия поступает из бухгалтерии. Так как доля расходов на управление в наклад-
ных расходах постоянно растёт, следует именно здесь использовать все возможности для рационализации.
Для выполнения административно-управленческих работ имеется различная оргтехника, которая должна
более интенсивно использоваться на малых и средних предприятиях.
Организация
Формирование структуры и функций всех подразделений, функционирование всех процессов может
быть достигнуто путём:
• улучшения бухгалтерского учёта;
• создания учёта данных и внедрения их обработки;
• использования соответствующего персонала;
• улучшения документооборота и обработки корреспонденции;
• приобретения и использования оргтехники и оборудования.
Контроль
Для успешного руководства предприятием важна постоянная проверка происходящих на предприятии
процессов и их результатов. Прежде всего, сравнение фактического положения вещей с запланированным,
с данными предыдущего периода или с данными по данной отрасли. Отклонения могут являться сигнала-
ми, побуждающими к принятию
соответствующих мер. Контроль может проводиться, например, по следующим позициям:
Финансы
Финансовый план, расходный бюджет, кредиторы, дебиторы, платёжный оборот и т.д.
Сбыт
Обороты/суммы по товарам и группам товаров, клиентам, областям сбыта; услуги представителей
(агентов), комиссионные и т.д.
Персонал
Выработка, зарплата, штатное расписание, график работы и т.д.
Снабжение/материальное хозяйство
Цены (контрпредложения), поступления товаров, складское хозяйство
Производство
Оптимальная организация рабочих мест, загрузка мощностей, производительность и т.д.
Сроки проведения проверок
Большинство контрольных проверок также должно планироваться. Некоторые виды контрольных
проверок рекомендуется проводить выборочно без предварительного предупреждения о них. Выявленные
при этом грубые отклонения служат поводом для проведения детального исследования. При этом иногда
выясняются обстоятельства, о которых на предприятии никто и не думал. Знание причин и обстоятельств
дают возможность предпринимателю провести соответствующие мероприятия или сделать корректировку
плана.
Показатели
Показатели – важнейший инструмент контроля. Они указывают на слабые места и сигнализируют об
отклонениях от плана, это прекрасный инструмент для руководства предприятием, позволяющим делать
оценочные выводы и принимать соответствующие решения.
Предпринимателю показатели нужны, чтобы:
• из всей массы выделить наиболее существенное;
• иметь возможность наглядно прослеживать взаимосвязи, причины и последствия;
• думать соотносительными категориями;
• осознать своё место на рынке, сильные и слабые стороны своего предприятия.
При существующем обилии всевозможных показателей хотелось бы рекомендовать отобрать в
первую очередь такие, постоянное наблюдение за которыми дает четкую картину экономического разви-
тия предприятия. К таким основным показателям могут быть отнесены:
• рентабельность общего и собственного капитала;
• рентабельность оборота;
• прибыль;
• степень задолженности;
• общая ликвидность.
Решающее значение имеет интерпретация показателей, в результате чего могут быть одновременно
указаны возможные источники потерь и намечены меры для их устранения. Показатели могут выступать
как в виде абсолютных чисел (отдельные данные, суммы, разница в цифрах), так и в виде относительных
(коэффициенты, расчётные числа, индексы). Сравнение показателей с другими предприятиями, при кото-
ром показатели собственного предприятия сравниваются с таковыми в данной отрасли также даёт важные
результаты.
Литература:
6
Анализ материалов, изданных WIFI (Институтом содействия экономике федеральной палаты эконо-
мики Австрии).
|