Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии
Проведен анализ работ отечественных и зарубежных ученых в сфере организации и повышения ответственности на предприятиях, выявлены их ограничения. Исследованы различные подходы к описанию и анализу бизнес-процессов предприятий. Представлена процедура анализа бизнес-процессов предприятия и взаимодейст...
Gespeichert in:
| Datum: | 2013 |
|---|---|
| Hauptverfasser: | , |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2013
|
| Schriftenreihe: | Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/123217 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии / А.А. Дорофеева, А.Ф. Дасив // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 129–140. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-123217 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-1232172017-09-02T03:03:49Z Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии Дорофеева, А.А. Дасив, А.Ф. Проведен анализ работ отечественных и зарубежных ученых в сфере организации и повышения ответственности на предприятиях, выявлены их ограничения. Исследованы различные подходы к описанию и анализу бизнес-процессов предприятий. Представлена процедура анализа бизнес-процессов предприятия и взаимодействия персонала с учетом организации сохранения его ответственности. Выделены проблемы в сфере сохранения ответственности. Предложен этап организации сохранения ответственности персонала при выполнении бизнес-процессов предприятия. Проведено аналіз робіт вітчизняних і зарубіжних учених у сфері організації та підвищення відповідальності на підприємствах, виявлено їх обмеження. Досліджено різні підходи до опису й аналізу бізнес-процесів підприємств. Подано процедуру аналізу бізнес-процесів підприємства та взаємодії персоналу з урахуванням організації збереження його відповідальності. Виділено проблеми у сфері збереження відповідальності. Запропоновано етап організації збереження відповідальності персоналу при виконанні бізнес-процесів підприємства. The paper analyzes the works of domestic and foreign scientists in the field of organization of responsibility at enterprises and and its enhancement, and their limitations are revealed. Different approaches to the description and analysis of business processes were studied. A procedure for analyzing business processes and personnel interactions at the enterprise is offered taking into account the preservation of its responsibility. The problems concerning the preservation of responsibility are highlighted. The phase of personnel’s responsibility preservation when performing enterprisee’s business processes is offered. 2013 Article Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии / А.А. Дорофеева, А.Ф. Дасив // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 129–140. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. 2220-7961 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/123217 ru Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| description |
Проведен анализ работ отечественных и зарубежных ученых в сфере организации и повышения ответственности на предприятиях, выявлены их ограничения. Исследованы различные подходы к описанию и анализу бизнес-процессов предприятий. Представлена процедура анализа бизнес-процессов предприятия и взаимодействия персонала с учетом организации сохранения его ответственности. Выделены проблемы в сфере сохранения ответственности. Предложен этап организации сохранения ответственности персонала при выполнении бизнес-процессов предприятия. |
| format |
Article |
| author |
Дорофеева, А.А. Дасив, А.Ф. |
| spellingShingle |
Дорофеева, А.А. Дасив, А.Ф. Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку |
| author_facet |
Дорофеева, А.А. Дасив, А.Ф. |
| author_sort |
Дорофеева, А.А. |
| title |
Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии |
| title_short |
Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии |
| title_full |
Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии |
| title_fullStr |
Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии |
| title_full_unstemmed |
Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии |
| title_sort |
формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2013 |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/123217 |
| citation_txt |
Формирование системы сохранения ответственности персонала на предприятии / А.А. Дорофеева, А.Ф. Дасив // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 129–140. — Бібліогр.: 12 назв. — рос. |
| series |
Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку |
| work_keys_str_mv |
AT dorofeevaaa formirovaniesistemysohraneniâotvetstvennostipersonalanapredpriâtii AT dasivaf formirovaniesistemysohraneniâotvetstvennostipersonalanapredpriâtii |
| first_indexed |
2025-07-08T23:15:46Z |
| last_indexed |
2025-07-08T23:15:46Z |
| _version_ |
1837122525965844480 |
| fulltext |
11. Каллагов Э.Х. Модернизация промышленных пред-
приятий в российской экономике: дис. ... канд. техн. наук /
Э.Х. Каллагов. – М., 2003. – 141 с.
12. Балабанова Е.С. Модернизация предприятий: факто-
ры и направления / Е.С. Балабанова // Социологические иссле-
дования. – 2002. – № 6. – С. 24-27.
13. Симоненко В.К. К прорыву не готовы. Инноватиза-
ция и модернизация экономики / В.К. Симоненко // 2000: Еже-
недельник. – 2012. – 24 февр. – 1 марта. – С. 1-5.
14. Державне регулювання інноваційної діяльності про-
мислового комплексу України: наук. розробка / авт.кол.:
В.Г. Бодров, М.В. Гаман, В.О. Гусєв. – К.: НАДУ, 2010. – 72 с.
Надійшла до редакції 17.10.2013 р.
А.А. Дорофеева, к.э.н.,
А.Ф. Дасив
ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СОХРАНЕНИЯ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Важнейшим результатом управления организационным
поведением персонала на промышленных предприятиях явля-
ется обеспечение эффективного осуществления основных и
вспомогательных бизнес-процессов, налаживания оптималь-
ного взаимодействия сотрудников, чего невозможно достичь
без сохранения ответственности работников предприятия за
выполняемые функции.
На сегодняшний день перед многими организациями
стоит задача рационального использования ресурсов, оптими-
зации производственной деятельности, достижения и сохране-
ния прибыльности, а также повышения уровня управляемости
на предприятиях. Необходимость решения данных задач при-
А.А. Дорофеева,
А.Ф. Дасив, 2013
129
водит предприятия к децентрализации управления, делегиро-
ванию части финансовых, управленческих и прочих полномо-
чий и ответственности на более низкие уровни управленче-
ской структуры. В связи с чем необходимой является разра-
ботка системы сохранения ответственности персонала при
осуществлении бизнес-процессов на предприятиях.
Отечественными и зарубежными учеными вопросы от-
ветственности исследуются с различных позиций. Так, в рабо-
те И.Н. Черных [9] отражены особенности выделения центров
ответственности и организации учета затрат по ним в органи-
зациях, что в современных условиях позволяет существенно
повысить эффективность производственного учета, контроля и
управления всей организацией в целом. Однако организация
учета по центрам ответственности позволит обеспечить отра-
жение, накопление, анализ и представление информации толь-
ко о затратах в данных подразделениях и будет нацелена на
оценку деятельности отдельных менеджеров и центров ответ-
ственности с позиции учета затрат.
Вопросы внедрения центров ответственности в органи-
зационную структуру управления предприятием исследуются
в работе С.Н. Сайфиевой [8]. Автор отмечает, что переход к
рыночным отношениям требует иного подхода к организации
деятельности предприятий, в частности появляется потреб-
ность в разделении всех полномочий, возникает необходи-
мость выделения центров ответственности в структуре управ-
ления предприятием. Под центром ответственности понимает-
ся сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным
лицом (менеджером), имеющим право и возможность прини-
мать решения [2]. Данная процедура предполагает решение
двух взаимосвязанных проблем: распределения ответственно-
сти среди исполнителей и контроля качества. Однако в работе
не исследуются вопросы обеспечения перемещения ответ-
ственности между исполнителями в целях ее сохранения как
подтверждения о том, что задание выполнено.
Многие прогрессивные руководители предприятий и
научные исследователи в настоящее время акцентируют вни-
130
мание на развитии социальной ответственности, рассматрива-
ют ее как эффективный и достаточно сильный стратегический
инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения, а
также отдельных сотрудников на достижение общих целей
[10]. В отечественной научной литературе проблемы социаль-
ной ответственности в разных отраслях экономики исследова-
лись Н.Ю. Волосковец, О. Гришновой, А. Лазоренко [3, 5, 6].
Также разработан международный стандарт в сфере социаль-
ной ответственности ISO 26000:2010 «Руководство по соци-
альной ответственности» [11], являющийся руководством по
принципам, лежащим в основе социальной ответственности,
основным темам и проблемам, касающимся социальной ответ-
ственности, и способам интеграции социально ответственного
поведения в стратегии, системы, практики и процессы органи-
зации.
Организационные вопросы реализации политики соци-
альной ответственности на отечественных предприятиях
освещаются в работах Т.В. Гороховой [4], С. Поторочина [7].
В своей деятельности предприятиям, особенно промышлен-
ным, необходимо придерживаться принципов социальной от-
ветственности. Однако вопросы внедрения социальной ответ-
ственности направлены на формирование и сохранение ответ-
ственности корпораций, предприятий перед обществом, а ра-
ботодателей перед работниками, и не позволяют решать про-
блемы сохранения ответственности персонала за выполняемые
функциональные обязанности.
При всей существенности и практической значимости
имеющихся разработок ряд теоретических и методических
проблем организации сохранения ответственности персонала
при осуществлении бизнес-процессов на предприятиях еще не
получил полного и системного отражения. Кроме того, в рабо-
тах большинства ученых-экономистов недостаточно внимания
уделяется внедрению центров ответственности не только с по-
зиции бухгалтерского учета затрат, а с точки зрения выполне-
ния всех бизнес-процессов на предприятиях.
131
Целью статьи является разработка методических поло-
жений по организации сохранения ответственности персонала
на промышленных предприятиях.
В аспекте управления организационным поведением
персонала на промышленных предприятиях постепенно растет
интерес к процессному управлению. Его всплеск в современ-
ных условиях вполне объясним: оптимизация бизнес-
процессов, четкое их исполнение и управление ими – залог
преодоления кризиса и дальнейшего развития [1]. Если функ-
ции – это некое вертикальное разделение организации, то про-
цессы можно представить как горизонтальное разделение, ко-
торое пересекает границы функциональных подразделений.
Именно это и обеспечивает разрушение барьеров между под-
разделениями. Необходимо отметить, что в соответствии со
стандартами ISO серии 9000 процессный подход к управлению
организацией является обязательным. Понятие бизнес-
процесса является центральным в рамках процессного подхода
к управлению. С точки зрения процессного управления биз-
нес-процесс представляет собой повторяющуюся последова-
тельность действий, координирующую работу различных под-
разделений [12]. Предприятия, ориентированные на процессы,
обеспечивают непрерывный цикл производства продуктов и
услуг, а также контроль качества на каждом шаге их произ-
водства. Для обеспечения непрерывного цикла производства
бизнес-процессы предприятий нуждаются в описании, анали-
зе, оптимизации и дальнейшем улучшении. Очень важно обес-
печить беспрепятственное выполнение процессов, что в свою
очередь позволит предприятию увеличить добавленную стои-
мость и максимизировать полезность и ценность продуктов и
услуг для собственных клиентов.
Бизнес-процессы существуют внутри каждого предприя-
тия, вне зависимости от того, какой продукт или услугу оно
производит. Каждый из процессов осуществляет определен-
ный исполнитель, процесс имеет поставщиков, которые
предоставляют ресурсы для обеспечения реализации процесса,
и клиентов, которые получают необходимые им результаты
132
его реализации. На большинстве отечественных промышлен-
ных предприятий внутреннее состояние можно охарактеризо-
вать следующим образом:
процессы очень фрагментарны либо границы процессов
определены некорректно;
процессы не формализованы и не описаны, то есть не
имеют установленного способа выполнения действий (проце-
дуры);
отсутствует общая схема взаимодействия персонала при
осуществлении процессов;
не всегда понятно, кто же отвечает за результат реализа-
ции процессов (процессы не имеют своего хозяина, владельца,
ответственного);
информационное обеспечение процессов неэффективно
(нарушены целостность, полнота, своевременность поступле-
ния информации);
не всегда возможно установить причины невыполнения
или ненадлежащего выполнения процессов.
Существуют различные подходы к описанию и анализу
бизнес-процессов предприятий (ARIS, IDEF0 (SADT), IDEF3,
DFD), а также нотаций, то есть способов графического отоб-
ражения процессов. Каждый из подходов позволяет отобра-
зить те или иные аспекты деятельности предприятий. Однако
ограничениями использования этих подходов для описания
бизнес-процессов и анализа взаимодействия персонала пред-
приятия являются:
сложность в изучении и применении в практической де-
ятельности;
отсутствие возможности анализировать сохранность и
перемещение ответственности между исполнителями за вы-
полнение функциональных обязанностей.
Таким образом, недостаточно разработанными являются
инструментарий описания процессов, осуществляемых на
предприятиях, с учетом применения принципа сохранения
(перемещения) ответственности персонала и процедура орга-
низации сохранения ответственности. Перечисленные поло-
133
жения свидетельствуют о необходимости проведения даль-
нейших исследований, направленных на решение теоретиче-
ских и методических проблем организации сохранения ответ-
ственности персонала на промышленных предприятиях.
В рамках данного исследования ответственность пред-
ставляет собой обязательство осуществить определенные виды
деятельности с полной подотчетностью за эффективность их
выполнения. Под сохранением (перемещением) ответственно-
сти подразумевается подтверждение того, что процесс был
выполнен на должном качественном уровне и его результаты
переданы клиенту процесса, то есть ответственность не утеря-
на, а перешла на следующего ответственного исполнителя и
этому есть подтверждение.
Процедуру анализа бизнес-процессов предприятия и
взаимодействия персонала с учетом организации сохранения
его ответственности можно представить в виде набора этапов.
Первым этапом процедуры является выделение бизнес-
процессов предприятия и разграничение их на категории.
Обычно в исследованиях, посвященных анализу бизнес-
процессов, их классифицируют на основные и вспомогатель-
ные. Основные бизнес-процессы генерируют поток доходов
компании, создают ценность для внешнего заказчика, в то
время как вспомогательные обслуживают основные бизнес-
процессы – наращивают издержки. На промышленном пред-
приятии к основным относятся процессы производства про-
дукции, а к вспомогательным – снабжения, сбыта, управления
персоналом, финансами, ремонтными работами и т.д. Однако
целесообразно было бы выделить кроме основных и вспомога-
тельных также процессы управления и совершенствования.
Процессы управления включают стратегическое, тактическое
и оперативное управление. Основная задача выделения про-
цессов совершенствования – сделать развитие предприятия
системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:
измерение, анализ;
выявление, корректировку несоответствий;
предупреждение несоответствий;
134
оценку и повышение удовлетворенности клиентов;
работу с рекламациями клиентов.
Выделив основные процессы всех четырех категорий,
необходимо представить их на одной схеме, которую обычно
называют ландшафтом процессов. Это принципиальная схема
предприятия, поскольку она отражает понимание бизнеса его
высшим руководством. Процессы располагаются по вышеопи-
санным категориям.
Вторым этапом процедуры является проработка бизнес-
процессов предприятия. Она подразумевает определение об-
щих ключевых параметров каждого из процессов, а именно:
название процесса;
цели процесса;
менеджер процесса или владелец, то есть тот, кто отве-
чает за весь процесс от первого до последнего шага и за его
конечные результаты;
выходы процесса – то, что должно быть получено в ходе
его реализации. Они могут быть материальными и нематери-
альными;
входы процесса – те материалы, информация, документы
и т.д., которые нужны для успешного выполнения процесса.
Таким образом, на втором этапе необходимо выбрать
один из процессов предприятия, выделенных на предыдущем
шаге, и определить его ключевые параметры. Так проработать
каждый из процессов.
На третьем этапе процедуры осуществляется детализа-
ция бизнес-процессов предприятия. Процессы анализируются
более детально и разбиваются на шаги (подпроцессы). Далее
выделяются «ответственный» за шаг процесса и «исполни-
тель». Вполне возможна ситуация, когда ответственный явля-
ется и исполнителем в том числе, то есть отдельных исполни-
телей может и не быть, а вот ответственный должен быть все-
гда. После этого определяются «выходы» шага данного про-
цесса. Выходом могут быть информационный и/или матери-
альный потоки. Причем если идет материальный поток, то он
обязательно должен сопровождаться информацией в форме
135
какого-либо документа. После выходов определяется потреби-
тель шага процесса, то есть внутренний «клиент» – тот, кому
нужен выход подпроцесса, кто предъявляет к нему требова-
ния. Задача исполнителя шага процесса – удовлетворить свое-
го клиента. Исполнитель является поставщиком для своих
клиентов. Таким образом выстраиваются цепочки взаимодей-
ствия персонала предприятия (поставщик – клиент), и от того,
насколько отлажено это взаимодействие, насколько поставщи-
ки удовлетворяют своих клиентов, зависит эффективность
функционирования предприятия. Для выполнения шага про-
цесса нужны материалы, информация и т.д. Это – «входы»
данного шага. А предоставляют входы исполнителям шага
процесса «поставщики», к которым ответственный за данный
шаг предъявляет свои требования. После того как описан один
шаг, переходят к следующему. И так до последнего шага про-
цесса.
На четвертом этапе процедуры осуществляется оптими-
зация бизнес-процессов предприятия. Как правило, процессы
на предприятиях выполняются не самым оптимальным обра-
зом. Существует классический подход к их оптимизации: про-
цесс описывают «как есть» (состояние «as is»), потом проекти-
руют «как должно быть» (состояние «to be»), после этого пы-
таются внедрить разработанный процесс. Этот подход имеет
свои ограничения, поскольку он долгий и трудоемкий, его
внедрение вызывает сопротивление персонала. Предпочти-
тельней описывать процесс, отталкиваясь от того, как он про-
текает сегодня, но с прицелом на ближайшее будущее, то есть
представлять его таким, каким он будет в течение ближайшего
месяца-двух.
Процессы анализируют на предмет наличия ошибок:
сложность и запутанность процессов, лишние шаги, несовпа-
дение модели процесса и его реального воплощения в жизни.
Источниками информации для оптимизации процессов могут
быть цели предприятия, пожелания потребителей, предложе-
ния сотрудников, количественные и качественные показатели
136
и т.д. Процессы, их шаги и параметры анализируются и кор-
ректируются с учетом ликвидации выявленных ошибок.
Большинство проблем на предприятиях возникает в про-
цессе передачи информации и ответственности между сотруд-
никами. По результатам анализа процессов взаимодействия
персонала основных производственных и обеспечивающих
подразделений предприятий можно выделить такие проблемы
в сфере сохранения ответственности:
во многих случаях лицо, передающее ответственность,
не имеет подтверждения того, что ответственность передана
другому лицу. Имеются ситуации, когда ответственность пе-
редается через неформальные коммуникации, что не позволяет
выявить ответственных лиц;
не всегда осуществляется передача материальной ответ-
ственности при взаимодействии персонала;
возможны ситуации, когда ответственное лицо докумен-
тально принимает ответственность, хотя фактически ответ-
ственность не передается.
Ответственность за выполнение процессов должна быть
четко распределена и сохраняться на всех шагах процессов.
Для этого предложено в качестве пятого этапа процедуры опи-
сания и анализа бизнес-процессов предприятий представить
организацию сохранения ответственности персонала за вы-
полнение бизнес-процессов предприятия. На этом этапе осу-
ществляется анализ цепочек взаимодействия персонала «по-
ставщик – клиент» на предмет выявления мест, где не осу-
ществляется перемещение ответственности от предыдущего
исполнителя к следующему, отсутствует подтверждение
надлежащего выполнения шага процесса и/или результаты его
реализации не переданы клиенту шага.
Для обеспечения возможности анализировать сохран-
ность ответственности персонала при осуществлении бизнес-
процессов необходимым является использование рефлексив-
ного подхода, который получает все большую популярность
как малозатратный. Применение рефлексивного подхода для
анализа взаимодействия ответственных исполнителей процес-
137
сов предусматривает исследование цепочек «поставщик – кли-
ент» на предмет выявления:
точек потери ответственности ответственных исполни-
телей процессов;
ситуаций, когда ответственный может осуществить про-
цесс и не нести за него ответственности (не быть виновным
при его невыполнении);
полного отсутствия ответственности.
Использование рефлексивного подхода также позволит
создать условия для минимизации возможностей реализации
личных интересов ответственных исполнителей процессов как
с помощью установления ответственности, обеспечения ее пе-
ремещения между исполнителями, так и используя другие ме-
тоды, которые сделают нарушение выполнения или невыпол-
нение процесса ответственным исполнителем невыгодным и
неинтересным. Это позволит устранить точки отсутствия от-
ветственности персонала при выполнении процессов и обеспе-
чит сохранность ответственности на всех шагах процесса.
Внедрение этапа организации сохранения ответственно-
сти персонала на основе рефлексивного подхода позволит по-
высить уровень управляемости предприятием за счет наличия
четко распределенной ответственности за достижение общего
результата деятельности предприятия и достичь своевремен-
ного выполнения производственных программ за счет повы-
шения ответственности работников. Результатом этого этапа
будут уточненные параметры шагов бизнес-процессов (входы
и выходы), обеспечивающие сохранение ответственности за их
выполнение.
Последним шагом процедуры является внедрение кон-
троля выполнения бизнес-процессов предприятия. Предлага-
ется осуществлять не только контроль качества результатов
(продукции), а и контроль процессов (например, производ-
ства). Контроль должен быть встроен в сам процесс и его ша-
ги. При такой системе клиент (потребитель) шага является еще
и контролером выходов. Такая система не отвлекает руководи-
теля, гарантирует, что брак не выйдет за пределы предприятия,
138
улучшает обстановку в коллективе, позволяя преодолеть про-
тивостояние руководителей и сотрудников. Уведомлять руко-
водителей необходимо при наличии отклонений в выполнении
шагов бизнес-процессов или их результатов. По результатам
контроля осуществляется идентификация отклонений и их ре-
гулирование.
Используя предложенный подход к анализу и описанию
бизнес-процессов с учетом организации сохранения ответ-
ственности персонала за их выполнение, руководители и соб-
ственники промышленных предприятий получат такие выго-
ды:
повышение качества работ и управляемости организаци-
онным поведением персонала;
улучшение взаимодействия подразделений предприятия;
уменьшение зависимости функционирования предприя-
тия от человеческого фактора сотрудников, возможность най-
ма более дешевого персонала;
снижение издержек, повышение удовлетворенности по-
требителей.
Литература
1. Андерсен Бьёрн. Бизнес-процессы. Инструменты со-
вершенствования / пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред.
Ю.П. Адлер / А. Бьёрн. – М.: РИА "Стандарты и качество",
2003. – 272 с.
2. Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и от-
четность / М.А. Вахрушина. – М.: АКДИ "Экономика и
жизнь", 2000. – С. 13.
3. Волосковець Н.Ю. Корпоративна соціальна відпові-
дальність підприємств як основа інноваційного розвитку су-
часної економіки / Н.Ю. Волосковець // Наукові праці КНТУ.
Економічні науки. – 2010. – № 17. – С. 17-20.
4. Горохова Т.В. Организационные вопросы реализации
политики корпоративной социальной ответственности на оте-
чественных предприятиях / Т.В. Горохова // Управлінські ас-
пекти підвищення національної конкурентоспроможності: Ма-
139
теріали V міжнар. наук.-практ. конф. 20-22 жовтня 2011 р. –
Сімферополь: Кримський ін-т бізнесу УЕУ, 2011. – С . 160-
163.
5. Грішнова О. Соціальна відповідальність бізнесу: сут-
ність, значення, стратегічні напрями розвитку в Україні /
О. Грішнова // Україна: аспекти праці. – 2010. – № 7. – С. 3-8.
6. Посібник із КСВ. Базова інформація з корпоративної
соціальної відповідальності / кол. авт.: О. Лазоренко [та ін.]. –
К.: Енергія, 2008. – С. 96.
7. Поторочин С. Підвищення соціальної відповідальнос-
ті промислового комплексу в контексті організаційної культу-
ри та активізація соціальної політики держави в контексті за-
конодавства / С. Поторочин // Матеріали конф. «Humanities &
Social Sciences 2009» (HSS-2009), (14-16 may 2009, Lviv,
Ukraine). – С. 264-267.
8. Сайфиева С.Н. Внедрение центров ответственности в
организационную структуру управления предприятием / С.Н.
Сайфиева // Материалы Седьмого Всероссийского симпозиума
«Стратегическое планирование и развитие предприятий».
Секция 2. – М.: ЦЭМИ РАН, 2006.
9. Черных И.Н. Организация учета затрат по центрам
ответственности / И.Н. Черных, З.Ч. Хамидуллина. – М.:
КНОРУС, 2010. – 160 с.
10. Hopkins M. The Planetary Bargain: Corporate Social
Responsibility Matters / M. Hopkins // Earthscan Publications Ltd,
2003. – 252 p.
11. ISO 26000:2010 «Руководство по социальной ответ-
ственности» [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
http://www.globalreporting. org.
12. Деркач А.В. Управление финансовыми бизнес-
процессами предприятия в условиях инновационного развития
/ А.В. Деркач // Modern Problems And Ways Of Their Solution In
Science, Transport, Production And Education‘ 2012 [Электрон-
ный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sworld.com.ua/
konfer29/888.pdf.
Представлена в редакцию 24.10.2013 г.
140
SB-Булеева-2013+ статьи_129
SB-Булеева-2013+ статьи_130
SB-Булеева-2013+ статьи_131
SB-Булеева-2013+ статьи_132
SB-Булеева-2013+ статьи_133
SB-Булеева-2013+ статьи_134
SB-Булеева-2013+ статьи_135
SB-Булеева-2013+ статьи_136
SB-Булеева-2013+ статьи_137
SB-Булеева-2013+ статьи_138
SB-Булеева-2013+ статьи_139
SB-Булеева-2013+ статьи_140
|