Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием
Показана связь функций управления процессом труда с функцией мотивации, а также выделены такие характеристики функций управления, которые могут быть положены в основу анализа мотивации персонала предприятия. Рассмотрены цикличность реализации функций управления, последовательность функций управления...
Gespeichert in:
| Datum: | 2013 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2013
|
| Schriftenreihe: | Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/123218 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием / А.А. Мадых // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 141–151. — Бібліогр.: 3 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-123218 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-1232182017-09-02T03:03:37Z Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием Мадых, А.А. Показана связь функций управления процессом труда с функцией мотивации, а также выделены такие характеристики функций управления, которые могут быть положены в основу анализа мотивации персонала предприятия. Рассмотрены цикличность реализации функций управления, последовательность функций управления в рамках одного цикла, а также базовые условия обеспечения мотивированности сотрудников. Показано зв’язок функцій управління процесом праці з функцією мотивації, а також виділено такі характеристики функцій управління, які можуть бути покладені в основу аналізу мотивації персоналу підприємства. Розглянуто циклічність реалізації функцій управління, послідовність функцій управління в рамках одного циклу, а також базові умови забезпечення мотивованості співробітників. The article shows the connection of labor management functions with the motivation function, as well as highlights such features of management function that can be taken as a basis for analyzing company’s personnel motivation.Cyclical character of management functions and sequence of management functions within one cycle are considered, as well as basic conditions for providing motivation for employees. 2013 Article Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием / А.А. Мадых // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 141–151. — Бібліогр.: 3 назв. — рос. 2220-7961 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/123218 ru Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| description |
Показана связь функций управления процессом труда с функцией мотивации, а также выделены такие характеристики функций управления, которые могут быть положены в основу анализа мотивации персонала предприятия. Рассмотрены цикличность реализации функций управления, последовательность функций управления в рамках одного цикла, а также базовые условия обеспечения мотивированности сотрудников. |
| format |
Article |
| author |
Мадых, А.А. |
| spellingShingle |
Мадых, А.А. Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку |
| author_facet |
Мадых, А.А. |
| author_sort |
Мадых, А.А. |
| title |
Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием |
| title_short |
Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием |
| title_full |
Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием |
| title_fullStr |
Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием |
| title_full_unstemmed |
Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием |
| title_sort |
факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2013 |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/123218 |
| citation_txt |
Факторы мотивации персонала в реализации функций управления предприятием / А.А. Мадых // Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку: Зб. наук. пр. — Донецьк: ІЕП НАНУ, 2013. — С. 141–151. — Бібліогр.: 3 назв. — рос. |
| series |
Стратегія і механізми регулювання промислового розвитку |
| work_keys_str_mv |
AT madyhaa faktorymotivaciipersonalavrealizaciifunkcijupravleniâpredpriâtiem |
| first_indexed |
2025-07-08T23:15:55Z |
| last_indexed |
2025-07-08T23:15:55Z |
| _version_ |
1837122518489497600 |
| fulltext |
А.А. Мадых, к.э.н.
ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
В РЕАЛИЗАЦИИ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
Становление рыночных методов хозяйствования в отече-
ственной экономике носило бессистемный характер, имеющий
наивысшим приоритетом краткосрочное получение прибыли, а
не долгосрочную стабильность функционирования экономиче-
ских субъектов. Параллельно шло разрушение традиционных
ценностей и навязывание обществу моделей избыточного по-
требления. Это привело к деградации систем мотивации на
предприятиях, потере уважения к труду как к таковому, утрате
представлений об истинных движущих мотивационных фак-
торах и проецированию любых мотивов трудовой деятельно-
сти в финансово-материальную плоскость.
Сформировалась широкая прослойка людей, для кото-
рых лучшая работа – та, где ничего не нужно делать и при
этом получать хорошую зарплату. Тем не менее человек по
своей природе нуждается в активной деятельности, и наиболее
эффективные методы мотивации заключаются в удовлетворе-
нии данной потребности в процессе труда. При этом можно
предположить, что мотивация к процессу труда в широком
смысле возникает как результат комплексного воздействия
всех функций управления, связанных с планированием этого
процесса, его организацией, контролем и т.д. Качество и ре-
зультат данных функций управления может как непосред-
ственно способствовать вовлеченности сотрудника в процесс
труда, так и стать серьезным демотиватором.
Среди ученых, занимавшихся изучением потребностей и
мотивов деятельности человека, широко известны разработки
141
А.А. Мадых, 2013
А. Маслоу, Г. Мюррея, К. Обуховского, Э. Фромма, У. Макдо-
угалла, П. Ершова, П. Симонова, С. Каверина и др. Тем не ме-
нее проблемы, выделенные этими и другими авторами, требу-
ют нового рассмотрения с учетом современных реалий разви-
тия экономики Украины и влияния на мотивацию других
функций управления.
Цель статьи – показать связь функций управления про-
цессом труда с функцией мотивации, а также выделить такие
характеристики функций управления, которые могут быть по-
ложены в основу анализа мотивации персонала предприятия.
Мотивация является одной из функций управления наря-
ду с планированием, организацией, контролем (согласно
А. Мескону, Дж. Хедоури [1]). К этим функциям управления
можно добавить также координацию и регулирование, кото-
рые встречаются у различных авторов (А. Файоль, Дж. Муни,
А. Рейли, Л. Гьюлик, Л. Урвик), в том числе выделяются со-
ветскими кибернетиками. Эти функции взаимосвязаны, а их
реализация циклична и, как правило, последовательна.
Последовательность функций представлена на рис. 1.
Она, очевидно, является весьма условной, а в некоторых слу-
чаях дискуссионной. Однако можно утверждать, что организа-
ция как создание условий для достижения целей происходит
после планирования, в котором эта постановка целей осу-
ществляется. Необходимость в координации как обеспечении
согласованности действий может возникать как во время, так и
после осуществления функции организации. Мотивация и кон-
троль – функции управления, объектом которых является уже
начавшаяся деятельность, то есть деятельность, осуществля-
ющаяся после ее организации. Регулирование как внесение
изменений и корректировка деятельности невозможно без
предварительного контроля. Планирование же основывается
на результатах анализа предыдущей деятельности и, таким об-
разом, завершает старый и начинает новый цикл управления.
142
Планирование
Организация
Мотивация
Координация
КонтрольРегулирование
Рис. 1. Цикличность реализации функций управления
Если же учитывать все возможные варианты последо-
вательности выполнения функций управления, то можно по-
лучить сеть, примерно такую, какая представлена на рис. 2.
Планирование
Организация
Мотивация
Координация
КонтрольРегулирование
1
2
3
45
Рис. 2. Последовательность реализации функций управления
в рамках одного цикла
143
На рис. 2 отражен лишь один цикл управления, в рамках
которого показана возможная последовательность реализации
функций управления. Так, определение принципов координа-
ции заложено уже на этапе планирования и может являться
следствием этой функции, с другой стороны, степень возмож-
ной реализации этих принципов определяется качеством ис-
полнения функции организации. Результатом контроля явля-
ется регулирование, которое может отразиться на изменении и
корректировке всех функций, начиная от планирования и ор-
ганизации и заканчивая самим контролем.
Отдельно подробнее остановимся на функции мотива-
ции. Понимая под мотивацией не денежное вознаграждение за
труд, а в широком смысле – побуждение работников к эффек-
тивному труду, мотивация как функция управления является
результатом качества выполнения всех остальных функций
(стрелки 1-5 на рис. 2).
Так, планирование в широком смысле подразумевает:
а) определение текущих возможностей предприятия;
б) постановку целей предприятия;
в) разработку механизма достижения этих целей с уче-
том имеющихся ограничений.
Мотивационные аспекты могут (и должны) быть зало-
жены планированием (стрелка 1 на рис. 2) не только при раз-
работке механизма достижения целей, но и при постановке
целей и даже при определении возможностей предприятия.
Если поставленные цели расходятся с внутренними целями
исполнителей, которые будут призваны эти цели достигать,
это уже будет являться сильным демотиватором, который
трудно компенсировать денежным вознаграждением, не гово-
ря уже о неэффективности такой компенсации. Если сотруд-
ники не видят возможностей достижения поставленных целей
(или видят возможности, которые не реализуются и игнори-
руются планом), даже если общее направление целеполагания
они разделяют, это также может явиться внутренним демоти-
ватором к соответствующему труду. Ну, и очевидное: принци-
пы и объемы материального стимулирования, предусматрива-
144
емые планированием в рамках механизма достижения постав-
ленных целей, непосредственно являются частью системы мо-
тивации.
Функция организации также непосредственно влияет на
мотивацию персонала (стрелка 2 на рис. 2). Помимо прочего,
функция организации определяет:
а) кто должен выполнять ту или иную работу;
б) полномочия работника при выполнении данной рабо-
ты и обеспеченность ресурсами;
в) уровень ответственности работника за выполнение
данной работы;
г) критерии определения качества выполнения работы.
Каждый из перечисленных пунктов непосредственно от-
ражается на мотивации. Будет ли мотивирован сотрудник,
ищущий самореализации, если в его обязанности будет вмене-
на высокостандартизированная рутинная деятельность, где
возможность самостоятельных решений сведена к минимуму?
Будет ли мотивирован сотрудник, если у него нет рычагов
влияния на соисполнителей и/или поставщиков выполняемого
процесса? Если с него спрашивают больше, чем он реально
может выполнить в силу ограничений своих организационных
возможностей, или, наоборот, ответственность за его работу
несет другой сотрудник? Если ему не известны (он не может
отследить или от него не зависят) критерии оценки качества
его труда, заложенные в систему стимулирования?
Ответ на эти вопросы очевиден. Таким образом, мотива-
ция персонала осуществляется также и на этапе организации.
В основу реализации функций координации могут быть
положены различные принципы. Г. Минцберг выделяет пять
принципов координации [2]: взаимное согласование; прямое
управление; стандартизация процесса труда; стандартизация
знаний; стандартизация результатов труда. Каждый из этих
принципов может быть более или менее эффективным в зави-
симости от развитости организации и типа задач, которые ре-
шаются. Очевидно, неправильный выбор принципа координа-
ции, заложенного в систему, приводит к снижению эффектив-
145
ности согласования процессов, повышению неудовлетворен-
ности работников, как следствие – может привести к сниже-
нию мотивации (стрелка 3 на рис. 2). Например, часто эксплу-
атируемый принцип прямого управления, когда все решения
необходимо согласовывать с высшим руководством (посколь-
ку только он знает о состоянии смежных процессов), приводит
к снижению инициативности работников, уменьшению их от-
ветственности, что негативно отражается на мотивации. Вме-
шательство в стандартизованный процесс с целью его «руч-
ной» корректировки также может приводить к недовольству
сотрудников, привыкших работать по установленным прави-
лам.
Таким образом, очевидно, что используемый тип коор-
динации должен согласовываться с типом управляемого про-
цесса и соответственно мотивационными установками сотруд-
ников, которые его выполняют.
Контроль – функция, наличие которой само по себе яв-
ляется мотиватором (стрелка 4 на рис. 2). Если результаты
труда не контролируются, то любой самый ответственный со-
трудник очень быстро потеряет интерес сначала к улучшению
своего труда, а затем и вообще к надлежащему его исполне-
нию. Зачем делать лучше или просто хорошо, если никто об
этом не узнает? Контроль необходим и для реализации функ-
ции материального стимулирования в рамках действующей
системы мотивации: только через количественную оценку ре-
зультатов труда можно установить соответствующий размер
материального вознаграждения, так чтобы оно имело мотива-
ционный эффект. Еще один мотивационный аспект контроля –
разделение ответственности. Исполнитель процесса несет от-
ветственность за его техническую реализацию; контролирую-
щий несет управленческую ответственность (за выбор испол-
нителя для данного процесса, за количество предоставленных
ресурсов, полномочий, за несвоевременное обнаружение от-
клонений от планов и т.д.).
Таким образом, помимо мотивации исполнителей про-
цессов, функция контроля, перекладывая часть ответственно-
146
сти на аппарат управления, мотивирует управляющих к со-
вершенствованию и корректировке всех остальных функций
управления, в том числе и функции мотивации. Само же это
совершенствование происходит через функцию регулирования
(стрелка 5 на рис. 2).
Мотивированность персонала, очевидно, не является од-
нородной для всего предприятия. Может оказаться так, что
сотрудники одного подразделения обладают высокой мотива-
цией, другого – низкой. Обусловлено это может быть специ-
фикой решаемых задач, работой кадровой службы, особенно-
стями непосредственного руководителя подразделения и т.д.
Поэтому анализ системы мотивации персонала предприятия
должен учитывать качество выполнения функций управления
в исследуемом подразделении, учитывать специфику задач,
решаемых в данном подразделении, а также мотивационный
психотип сотрудника, который эти задачи будет решать
(рис. 3).
Планирование, организация,
координация, контроль
Субъект: руководитель
Мотивационный
психотип работника
Субъект: сотрудник
Специфика решаемой задачи:
уровень специализации,
стандартизации, автономности и пр.
Субъект: процесс
Соответствие
мотивационных
установок сотрудника
содержанию труда
Соответствие
мотивационных
установок сотрудника
социальному восприятию
своего труда
Соответствие
управленческих
процессов специфике
решаемых задач
1
2 3
Рис. 3. Базовые условия обеспечения мотивированности
сотрудников
147
Вопросы соответствия управленческих процессов спе-
цифике решаемых задач (стрелка 1 на рис. 3) не входят непо-
средственно в область исследования настоящей работы. Эти
задачи в обобщенной форме решаются теорией организаций, а
в частных случаях – теорией управления организацией произ-
водства, координации, планирования и т.д. Однако выбор тех
или иных методов управления для решения поставленной за-
дачи отражается на мотивации сотрудников и должен соответ-
ствовать их мотивационным установкам (стрелка 2 на рис. 3).
Более того, мотивационные установки сотрудника, определяе-
мые его мотивационным психотипом, должны соответствовать
предмету и содержанию труда (стрелка 3 на рис. 3).
Выделим основные критерии анализа блоков, представ-
ленных на рис. 3, которые влияют на мотивацию исполните-
лей.
Для функций управления такими критериями являются:
1. Цели предприятия (как основной результат функции пла-
нирования).
1.1. Количественная измеряемость цели;
1.2. Сепарабельность подцелей, соответствующих отдель-
ным задачам.
2. Полномочия и ответственность исполнителя задачи (как
один из результатов функции организации).
2.1. Ограничения по кругу вопросов, которые исполнитель
в рамках выполнения данной задачи имеет возмож-
ность решать самостоятельно;
2.2. Степень исполнительской ответственности за техниче-
ское выполнение задачи работником;
2.3. Степень управленческой ответственности работника за
выполнение задачи другими сотрудниками;
2.4. Соответствие полномочий сотрудника ответственно-
сти за выполнение данной задачи.
3. Обеспечение гигиенических факторов (как один из резуль-
татов функции организации).
3.1. Условия и эргономика труда;
148
3.2. Система стимулирования (форма и размер заработной
платы);
3.3. Взаимоотношения с подчиненными, психологический
климат.
4. Используемые принципы координации (как основной ре-
зультат функции координации).
4.1. Доля прямого управления;
4.2. Доля организации взаимодействий;
4.3. Доля стандартизации процесса труда;
4.4. Доля стандартизации знаний и навыков;
4.5. Доля стандартизации результатов труда.
5. Способы и формы контроля (как основной результат
функции контроля).
5.1. Наличие контроля процесса труда;
5.2. Наличие контроля результата труда;
5.3. Наличие контроля выполнения приказов и распоряже-
ний;
5.4. Наличие контроля сроков выполнения;
5.5. Наличие контроля квалификации сотрудников;
5.6. Наличие надзора – контроля, вызванного системным
недоверием к сотруднику.
К критериям, характеризующим специфику решаемой
задачи в процессе труда, можно отнести:
1. Уровень специализации труда – как степень однородности
трудовых операций.
2. Уровень стандартизации труда – как степень детерминиро-
ванности и предсказуемости трудовых операций, результа-
тов, умений или знаний.
3. Сложность решаемой задачи – как требования к знаниям и
квалификации исполнителей.
4. Степень децентрализации решения задачи – как уровень
автономии и независимости принятия решений исполните-
лем от других задач или руководителей.
К критериям, характеризующим мотивационный пси-
хотип сотрудника согласно модели мотивационной классифи-
кации, можно отнести:
149
1. Основной внешний мотив трудовой деятельности:
1.1. Удовлетворенность базовых материальных потребно-
стей;
1.2. Инициированность и удовлетворенность потребности
в безопасности;
1.3. Инициированность и удовлетворенность потребности
в общении, социализации и сопричастности;
1.4. Инициированность и удовлетворенность потребности
во власти и уважении;
1.5. Инициированность и удовлетворенность потребности
в познании, самоактуализации.
2. Уровень компетенции и профессионализма работника.
3. Наличие когнитивной внутренней мотивации к процессу
труда.
Ф. Герцбергер [3] в своей двухфакторной теории моти-
вации (мотивационной гигиены) выделил два типа факторов:
истинных мотиваторов и гигиенических факторов. Истинные
мотиваторы вызывают удовлетворенность работой, вовлечен-
ность и удовольствие от самого процесса труда. Гигиениче-
ские факторы являются необходимыми, но недостаточными
условиями для мотивации, их отсутствие воспринимается со-
трудником как демотиватор, однако наличие воспринимается
как должное и само по себе к работе не мотивирует.
Исходя из этого наличие истинных мотиваторов может
обеспечивать только соответствие 3 (рис. 3) – мотивационных
установок содержанию труда; соответствие же 2 (рис. 3) – мо-
тивационных установок социальному восприятию труда –
большей частью обеспечивает выполнение гигиенических
факторов. Основная же проблема существующих систем мо-
тивации лежит в том, что соответствием 2 пытаются подме-
нить необходимость соответствия 3, порой искусственно мно-
жа и усиливая гигиенические факторы, что приводит к росту
непродуктивных затрат на мотивацию, которые невозможно
обратить вспять, так как отмена привычных гигиенических
факторов приводит к демотивации.
150
В чем именно должно проявляться соответствие 2 и 3 и
каким образом его оценивать – основная задача ближайших
исследований, решение которой позволит предложить научно-
методический подход к оценке мотивации персонала на пред-
приятии. Разработка такого подхода является необходимой
предпосылкой реализации возможности рефлексивного управ-
ления мотивацией персонала.
Литература
1. Мескон А. Основы менеджмента / А. Мескон, Дж.
Хедоури; пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффектив-
ной организации / Г. Минцберг; пер. с англ. под ред. Ю.Н.
Каптуревского. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.
3. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг; пер. с
нем. – М.: Экономика, 1990. – 335 с.
Представлена в редакцию 15.10.2013 г.
Г.Ф. Толмачова, к.е.н.,
О.С. Квілінський
ВЗАЄМООБУМОВЛЕНІСТЬ РОЗВИТКУ
РЕГІОНАЛЬНОГО СЕРЕДОВИЩА І МАЛОГО
ПІДПРИЄМНИЦТВА
Малий бізнес має яскраво виражену регіональну
орієнтацію. Через свою численність він є могутнім стимулято-
ром ділової активності в регіоні. Його розвиток і вдосконален-
ня обумовлює розширення регіональної інфраструктури: ін-
формаційного обслуговування, зособів зв'язку і транспорту,
різноманітних видів технічних, консультаційних і комуналь-
них послуг [1, с. 7].
Г.Ф. Толмачова,
О.С. Квілінський, 2013
151
SB-Булеева-2013+ статьи_141
SB-Булеева-2013+ статьи_142
SB-Булеева-2013+ статьи_143
SB-Булеева-2013+ статьи_144
SB-Булеева-2013+ статьи_145
SB-Булеева-2013+ статьи_146
SB-Булеева-2013+ статьи_147
SB-Булеева-2013+ статьи_148
SB-Булеева-2013+ статьи_149
SB-Булеева-2013+ статьи_150
SB-Булеева-2013+ статьи_151
|