Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства
У статті обґрунтовано необхідність інтеграції збалансованої системи показників як складової частини стратегічного планування та системи операційних бюджетів у єдину стратегію промислового підприємства. Представлено механізм трансформації стратегії на операційний рівень за допомогою нефінансових скла...
Збережено в:
| Дата: | 2018 |
|---|---|
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2018
|
| Назва видання: | Економічний вісник Донбасу |
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/140904 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства / С.А. Жуков // Економічний вісник Донбасу. — 2018. — № 2 (52). — С. 134-139. — Бібліогр.: 7 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-140904 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-1409042018-07-18T01:23:28Z Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства Жуков, С.А. Менеджмент У статті обґрунтовано необхідність інтеграції збалансованої системи показників як складової частини стратегічного планування та системи операційних бюджетів у єдину стратегію промислового підприємства. Представлено механізм трансформації стратегії на операційний рівень за допомогою нефінансових складових збалансованої системи, який дозволяє здійснити своєчасну координацію бюджетних показників й, як наслідок, підвищити ефективність діяльності підприємства в цілому. В статьи обоснована необходимость интеграции сбалансированной системы показателей как составной части стратегического планирования и системы операционных бюджетов в единую стратегию промышленного предприятия. Представлен механизм трансформации стратегии на операционный уровень при помощи нефинансовых составляющих сбалансированной системы, который позволяет осуществить своевременную координацию бюджетных показателей и, как следствие, повысить эффективность деятельности предприятия в целом. The article substantiates the necessity of integrating the balanced system of indicators as an integral part of strategic planning and the system of operational budgets in a unified strategy for the enterprise. The mechanism of strategy transformation to the operational level is represented with the help of non-financial components of the balanced system of indicators which allows for the timely coordination of budgetary indicators and, as a result, improve the efficiency of the enterprise as a whole. 2018 Article Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства / С.А. Жуков // Економічний вісник Донбасу. — 2018. — № 2 (52). — С. 134-139. — Бібліогр.: 7 назв. — укр. 1817-3772 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/140904 658.15+332.135 uk Економічний вісник Донбасу Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Менеджмент Менеджмент |
| spellingShingle |
Менеджмент Менеджмент Жуков, С.А. Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства Економічний вісник Донбасу |
| description |
У статті обґрунтовано необхідність інтеграції збалансованої системи показників як складової частини стратегічного планування та системи операційних бюджетів у єдину стратегію промислового підприємства. Представлено механізм трансформації стратегії на операційний рівень за допомогою нефінансових складових збалансованої системи, який дозволяє здійснити своєчасну координацію бюджетних показників й, як наслідок, підвищити ефективність діяльності підприємства в цілому. |
| format |
Article |
| author |
Жуков, С.А. |
| author_facet |
Жуков, С.А. |
| author_sort |
Жуков, С.А. |
| title |
Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства |
| title_short |
Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства |
| title_full |
Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства |
| title_fullStr |
Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства |
| title_full_unstemmed |
Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства |
| title_sort |
інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2018 |
| topic_facet |
Менеджмент |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/140904 |
| citation_txt |
Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників у стратегію промислового підприємства / С.А. Жуков // Економічний вісник Донбасу. — 2018. — № 2 (52). — С. 134-139. — Бібліогр.: 7 назв. — укр. |
| series |
Економічний вісник Донбасу |
| work_keys_str_mv |
AT žukovsa íntegracíâsistemioperacíjnihbûdžetívízbalansovanoísistemipokaznikívustrategíûpromislovogopídpriêmstva |
| first_indexed |
2025-07-10T11:30:58Z |
| last_indexed |
2025-07-10T11:30:58Z |
| _version_ |
1837259358933614592 |
| fulltext |
С. А. Жуков
134
Економічний вісник Донбасу № 2(52), 2018
УДК 658.15+332.135
С. А. Жуков,
кандидат економічних наук,
ДВНЗ «Ужгородський національний університет», м. Ужгород
ІНТЕГРАЦІЯ СИСТЕМИ ОПЕРАЦІЙНИХ БЮДЖЕТІВ І ЗБАЛАНСОВАНОЇ
СИСТЕМИ ПОКАЗНИКІВ У СТРАТЕГІЮ ПРОМИСЛОВОГО ПІДПРИЄМСТВА
Постановка проблеми. У традиційному розу-
мінні процес бюджетування надає прогноз розвитку
підприємства на майбутній період, що складається
на основі ретроспективного аналізу фінансового
стану підприємства й оцінки впливу різних факторів
на основні показники його діяльності. Однак еконо-
мічні відносини, які динамічно розвиваються в Ук-
раїні, вимагають якісно нових форм управління під-
приємством, тісно пов'язаних із його стратегією. Та-
ким чином, доповнення процесу бюджетування не-
фінансовою складовою збалансованої системи по-
казників (ЗСП), що входить до складу клієнтської й
внутрішньої складових, а також складової навчання
та розвитку, дозволяє погодити систему оператив-
ного управління зі стратегічним менеджментом,
розвивати систему мотивації на основі бюджету-
вання, інтегруючи особисті цілі співробітників із ці-
лями підприємства.
У роботі засновників ЗСП Р. Каплана та Д. Нор-
тона [5], нефінансові показники, за допомогою взає-
модії та збалансованості перетворюють стратегію в
ряд послідовних мікрозавдань, рішення яких, пов'я-
зано, насамперед, з їхньою здатністю на ранніх ста-
діях сигналізувати про дію несприятливих факторів,
які практично не уловлюються фінансовими показ-
никами.
ЗСП, як аналітичний інструмент реалізації
стратегії промислового підприємства, дозволяє
сконцентрувати зусилля менеджменту в усіх напря-
мах його діяльності в тісному взаємозв'язку зі стра-
тегічними цілями, на відміну від системи, побудова-
ної переважно на контролі оперативних фінансових
результатів.
Частково проблеми використання й взаємо-
зв'язку нефінансових показників вирішує бюджету-
вання, що охоплює в основному вертикальний
ієрархічний рівень управління: кожен бюджет пред-
ставляється на затвердження керівнику вищого рів-
ня. Доповнюючи традиційну фінансову звітність,
збалансована система показників виступає як до-
даткове обґрунтування необхідності виділення кош-
тів тому або іншому підрозділу для інвестування в
нематеріальні активи.
Виходячи із цього, ЗСП в системі фінансового
управління розробляється на основі горизонталь-
ного підходу до управлінського процесу, при якому
підрозділи розробляють свої бюджети автономно,
консультуючись із колегами того ж рівня організа-
ційної ієрархії. Збалансована система показників
може бути використана для надання в прозорому
виді взаємозв'язків, що існують між підрозділами
підприємства, і сприяє налагодженню між ними
ефективної комунікації.
Аналіз останніх досліджень. У наукових до-
слідженнях, пов'язаних зі збалансованою системою
показників, питання про зв'язок цієї системи із сис-
темою бюджетування практично не розглядається.
Більшість публікацій зводить суть ЗСП до системи
виміру результативності (Perfomance Measurement),
тобто основну увагу приділяють питанням вибору
та поданню показників, а також зв'язку показників з
аспектами узгодження цілей зі співробітниками й
оцінки результатів діяльності. Питання планування
та бюджетування у синтезі із ЗСП поверхово освіт-
лені в роботах Пола Р. Нівена, Horvath & Partners [4],
Є. Хруцького [6], Є. Мягкова [2], Р. Каплана та
Д. Нортона [5].
Метою статті є формування механізму інтегра-
ції збалансованої системи показників та системи
операційних бюджетів в єдину стратегію промисло-
вого підприємства.
Виклад основного матеріалу дослідження.
Бюджет являє собою оперативний фінансовий план
діяльності підприємства, складений на наступний
період (рік) у натуральному й грошовому вира-
женні, що відображає надходження (доходи) і ви-
трати коштів й охоплює всі сфери господарської ді-
яльності підприємства. Бюджетування звичайно
відповідає вертикальній ієрархічній структурі біз-
несу: кожен бюджет надається на затвердження ке-
рівникові вищого рівня. Доповнюючи традиційну
фінансову звітність, збалансована система показни-
ків виступає як додаткове обґрунтування необхідно-
сті виділення коштів тому або іншому підрозділу
для інвестування в нематеріальні активи промисло-
вого підприємства. На противагу процесу бюджету-
вання, модель збалансованої системи показників де-
монструє горизонтальний підхід управлінського
процесу, при якому підрозділи й окремі працівники
розробляють свої стратегічні карти, консульту-
ючись із колегами того ж рівня організаційної
ієрархії. Цілі горизонтального підходу мають істот-
ні відмінності від цілей вертикальної інтеграції:
вони засновані на ланцюжку цінностей підприєм-
Менеджмент
С. А. Жуков
135
Економічний вісник Донбасу № 2(52), 2018
ства й призначені, насамперед, для визначення не-
обхідного рівня обслуговування споживачів, скла-
дання графіків виконання окремих бізнес-процесів,
формування компетенції співробітників та інше.
Для цих господарських процесів характерний
обмежений часовий обрій, тому що строки вико-
нання робіт, якість продукції й ступінь підготовле-
ності персоналу звичайно важко пов'язати з фінан-
совими показниками окремо взятого підрозділу.
Щоб досягти успіху у своїй діяльності, підрозділ по-
винен докладати зусиль для формування компетен-
цій своїх співробітників, відновлення матеріальних
активів та удосконалювання бізнес-процесів. Ви-
трати на ці цілі являють собою інвестиції в май-
бутнє, які, як правило, не відбиваються в традицій-
них формах фінансової звітності, що мають верти-
кальну структуру управління.
Для органічного сполучення стратегічно важ-
ливих, переважно нефінансових цілей підприємства
із системою короткострокових фінансових показни-
ків необхідне доповнення горизонтального підходу
управління системою вертикальної інтеграції в про-
цесі бюджетування.
Таким чином, цілі й показники промислового
підприємства в стратегічній складовій навчання й
розвитку знайдуть фінансове обґрунтування за до-
помогою деталізації в цілі й показники операційних
бюджетів підприємства. Якщо процес постановки
довгострокових цілей у перспективній програмі
розвитку підприємства виконаний задовільно, то
складання операційного бюджету буде полягати в
трансформації плану першого року всього періоду в
поточний операційний бюджет, що повністю буде
відповідати стратегічним цілям і показникам під-
приємства в майбутньому [2, с. 23].
Механізм трансформації стратегії на операцій-
ний рівень за допомогою нефінансових складових
збалансованої системи представлений на рис. 1.
Нефінансової складової збалансованої системи
показників
Клієнтська
складова
Складова
внутрішніх
бізнесів-процесів
Складова
навчання й
розвитку
Бюджет доходів і витрат
-обсяг продажів;
-постійні витрати;
-змінні витрати;
-доход від основної діяльності;
-чистий прибуток
Стратегічний рівень
Операційний рівень
- зниження
витрат
обслуговування;
- збільшення
прибутковості
клієнтів
- досягнення
операційної
досконалості;
- підвищення
гнучкості
виробничих
процесів
- розвиток стратегічних
компетенцій співробітників;
- досягнення стратегічної
відповідності особистих
цілей співробітників
корпоративнім
Рис. 1. Механізм трансформації стратегії на операційний рівень за допомогою нефінансових
складових збалансованої системи [авторська розробка]
Трансформація стратегічних цілей у систему
бюджетів відбувається за допомогою нефінансової
складової збалансованої системи показників, які за
допомогою причинно-наслідкових зв'язків здійсню-
ють своєчасну координацію бюджетних показників
й, як наслідок, підвищення ефективності діяльності
підприємства в цілому.
С. А. Жуков
136
Економічний вісник Донбасу № 2(52), 2018
На відміну від консолідованого бюджету, що
відповідає на запитання «Що підприємство повинне
мати?», збалансована система показників показує,
як цього досягти.
Таким чином, в інтегрованій системі повністю
реалізується принцип управління підприємством
«згори – донизу»: стратегічні цілі розподіляються
по центрах фінансової відповідальності, які, у свою
чергу, формують показники ЗСП, необхідні для до-
сягнення цих цілей, потім здійснюється реалізація
стратегії у вигляді безперервного процесу через си-
стему бюджетів.
Головна роль в інтегрованій системі керування
відведена фінансовому директорові, оскільки безпо-
середньо на нього покладена відповідальність за бю-
джетний процес й інтеграцію планів підприємства
на перспективу, він володіє повною інформацією
про діяльність підприємства й може вчасно контро-
лювати рівень ризику стратегічних витрат і довго-
строковий ефект від їхнього здійснення (рис. 2).
Стратегічні цілі підприємства
Збільшення
доходу
Збільшення
доходу,
скорочення
змінних витрат
Скорочення
витрат
Максимі-
зація
прибутку
Розподіл
інвестицій
й аналіз їх
окупності
Центр
доходу
Центр
маржи-
нального
доходу Центр
інвести-
цій
Центр
прибутку
Центр
витрат
Дохід
Обсяг продажів
Витрати
Змінні витрати
Дохід
Постійні
витрати
Змінні витрати
Витрати
Чистий
прибуток
Окупність
інвестицій
Надходження
інвестицій
Бюджет Доходів і Витрат Бюджет руху грошових коштів
Бюджет балансу
Рис. 2. Інтеграція системи операційних бюджетів і збалансованої системи показників
у єдину стратегію промислового підприємства [авторська розробка]
За допомогою об’єднання двох діючих інстру-
ментів управління (збалансованої системи показни-
ків і бюджетування), стратегія й тактика гармонійно
поєднують у собі як фінансові, так і нефінансові по-
казники всіх видів ресурсів промислового підприєм-
ства. Даний механізм інтеграції являє собою остан-
ній крок на шляху до стратегічних можливостей під-
приємства. Найбільша цінність стратегічної відпо-
відності промислового підприємства полягає у
впливі його показників на цілі окремих функціона-
льних підрозділів і в остаточному підсумку на кор-
поративні цілі. Вдосконалення таких якісних пара-
метрів промислового підприємства: рівень профе-
сійної підготовки, інтелектуальний потенціал пра-
цівника, зацікавленість працівника в результатах
своєї праці, відіграють ключову роль у процесі реа-
С. А. Жуков
137
Економічний вісник Донбасу № 2(52), 2018
лізації стратегічних цілей підприємства в цілому [7,
c.80].
У відділі розвитку персоналу Новокраматор-
ського машинобудівного заводу ЗАТ «НКМЗ» була
розроблена й впроваджена разом з Донбаською дер-
жавною машинобудівною академією програма про-
фесійного розвитку молодих фахівців «3-2-1», що
дозволяє повною мірою реалізувати здібності моло-
дих фахівців, що безпосередньо впливає на успіш-
ність реалізації стратегічних цілей підприємства.
Програма має таку назву, оскільки три дні в тиждень
студенти вчаться в Академії, два працюють на верс-
татах у цехах підприємства й один день навчаються
в навчальних класах відділу розвитку персоналу Но-
вокраматорського машинобудівного заводу. Нав-
чання за даною схемою починається на третьому
курсі, йому передує відбір студентів за спеціальною
комплексною методикою. Освоївши технологічні
можливості нових верстатів і програмування, після
закінчення Академії молоді фахівці влаштовуються
на завод, де зобов'язуються відробити не менш 3-х
років.
Як показує досвід, ефективність праці фахівців,
що пройшли курс навчання по даній програмі, знач-
но вище інших співробітників, якісний кар'єрний
ріст і численні інноваційні розробки, що сприяють
досягненню стратегічних цілей підприємства за до-
помогою інтеграції операційного планування в сис-
темі бюджетів і розробки стратегічних ініціатив у
збалансованій системі показників. Опитування ке-
рівників промислових підприємств Донецької обла-
сті показав, що проблема підвищення кваліфікації в
цей час є досить актуальною для всіх категорій пра-
цівників.
В енергетичній галузі не відповідали кваліфіка-
ції в 7,7% опитаних, була недостатня – в 6,6%; у па-
ливній промисловості – 5,3 й 2,9% відповідно; у
чорній металургії – 13 й 4,2% [2].
Багатьом працівникам необхідні перепідго-
товка або підвищення кваліфікації вже сьогодні.
Аналіз стратегії й тактики управління промисловим
підприємством на прикладі ЗАТ «НКМЗ» дозволяє
зробити висновок, що на даному підприємстві пер-
соналу приділяють велику увагу: це й усілякі соціа-
льні програми, програми захисту здоров'я, ротація
персоналу й можливість кар'єрного росту, а також
стимулювання й мотивація робітників.
Схематично механізм мотивації персоналу в
центрах фінансової відповідальності підприємства
має такий вигляд (рис. 3).
Стратегія
Побудова центрів фінансової відповідальності
у відповідності зі стратегією
Постановка цілей для співробітників кожного підрозділу
Розробка критеріїв оцінювання діяльності
Реалізація стратегії кожним центром фінансової
відповідальності
Вимір й оцінка результатів діяльності
Коректування планів і завдань і застосування відповідних
заходів
Трансформація стратегії на операційний рівень
Рис. 3. Механізм мотивації персоналу в центрах фінансової відповідальності
підприємства [авторська розробка]
ЗСП, розроблена для центрів фінансової відпо-
відальності, інтегрується із системою бюджетного
управління за допомогою перекладу стратегії, вира-
женої у вигляді системи взаємозалежних показни-
ків, у тактику, і гарантує можливість адекватного
контролю досягнення намічених цілей, тому що у
випадку виникнення проблем дозволяє чітко визна-
чити їхнє джерело й сформулювати спосіб їхнього
С. А. Жуков
138
Економічний вісник Донбасу № 2(52), 2018
усунення через відповідні кількісні показники. При
цьому бюджетування виступає сполучною ланкою
між обліковим процесом підприємства і його управ-
лінням, будучи, з одного боку, інформаційною ба-
зою управлінського обліку, а з іншого боку – відби-
ває його стан у майбутньому. Управлінський облік,
у свою чергу, служить інформаційною базою для
прийняття управлінських рішень на основі даних,
наданих бюджетами підприємства.
Нефінансові показники збалансованої системи
показників є відправною точкою нового менедж-
менту, роль якого полягає в трансформації концеп-
ції й стратегії підприємства в площину короткостро-
кових фінансових цілей і показників, які становлять
основу процесу бюджетування. Синергізм всіх нефі-
нансових складових дозволяє погодити фінансові
стратегічні цілі з річним розподілом ресурсів за до-
помогою бюджетів підрозділів підприємства [7,
c.83].
Вимоги до вихідної
інформації
Бюджетування як управлінська технологія
Принципи
бюджетування Система
організаційно-
розпорядницьких
і внутрішніх
нормативних
документів
Формати
бюджетів
Схеми
консолідації
Види
бюджетів
Цілі й завдання
(цільові
показники й
нормативи)
Графік
документообігу
Розподіл функцій
і відповідальності
між рівнями
управління
Крок фінансового
планування
Регламент
бюджетування
й бюджетного
контролю
Фінансова структура
(набір центрів
відповідальності)
Вимоги до
комп'ютерних
програм
ТЕХНОЛОГІЯ ОРГАНІЗАЦІЯ АВТОМАТИЗАЦІЯ
Рис. 4. Блок-схема бюджетування як управлінської технології [авторська розробка]
Інтеграція показників збалансованої системи й
системи бюджетування на підприємстві дає можли-
вість не тільки оперативно управляти стратегією на
всіх рівнях її реалізації, а також попереджає мож-
ливі відхилення від намічених стратегічних цілей,
чим допомагає керівництву підприємства вчасно ре-
агувати на зміни, але й приймати правильні управлі-
нські рішення. Використання збалансованої системи
показників як складової частини стратегічного пла-
нування робить можливими істотні зміни в опера-
тивному плануванні. Основні підрозділи підприєм-
ства поряд з фінансовими показниками отримують
від вищих підрозділів, як орієнтири, і нефінансові
показники. У новому оперативному процесі плану-
вання підрозділи одержують чіткі завдання завдяки
операціоналізації цілей, сформульованих у збалан-
сованій системі показників (за схемою «зверху
вниз»). Завдяки цьому підприємство досягає уз-
С. А. Жуков
139
Економічний вісник Донбасу № 2(52), 2018
годженості цілей на всіх рівнях управління. Таким
чином, можна сказати, що збалансована система по-
казників є своєрідним «мостом» між системою стра-
тегічного планування й системою бюджетування.
Висновки. Результати дослідження свідчать,
що доповнення процесу бюджетування нефінансо-
вої складової збалансованої системи показників, що
входять до складу клієнтської й внутрішньої складо-
вих, а також складовій навчання й розвитку, дозво-
ляє погодити систему мотивації на основі бюджету-
вання, інтегруючи особисті цілі співробітників із ці-
лями підприємства. Як інструментарій цього про-
цесу розроблений механізм інтеграції системи опе-
раційних бюджетів і збалансованої системи показ-
ників у єдину стратегію промислового підприєм-
ства.
Література
1. Джонс Э. Деловые финансы / пер. с англ. под
ред.. Н.Н. Барышниковой. Москва: ЗАО «Олимп-Би-
знес», 1998. 416 с. 2. Мягков Е. Бюджетирование на
промышленном предприятии: опыт ОАО «Днепро-
спецсталь». Бухгалтерский учет и аудит. Киев,
2006. № 3. С. 23-31. 3. Нечипоренко В. Погляд у
майбутнє: Стратегічне планування у страховій ком-
панії. Управленческий учет и бюджетирование.
Київ, 2008. № 2. С. 63-65. 4. Пол Р. Нивен. Диагно-
стика сбалансированной системы показателей / пер.
с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006.
256 с. 5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная
система показателей. От стратегии к действию. – [2-
е изд., исправл. и дополнен.]; пер. с англ. Москва:
ЗАО «Олимп-бизнес», 2004. 320 с. 6. Хруцкий В.Е.,
Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное
бюджетирование: настольная книга по постановке
финансового планирования. Москва: Финансы и
статистика, 2002. 440 с. 7. Kamenska О., Vesela N.
Estimation of human capital in the strategic budgeting
system. Economic herald of the Donbas. 2016. №4 (46).
С. 79-84.
Жуков С. А. Інтеграція системи операційних
бюджетів і збалансованої системи показників у
стратегію промислового підприємства
У статті обґрунтовано необхідність інтеграції
збалансованої системи показників як складової час-
тини стратегічного планування та системи операцій-
них бюджетів у єдину стратегію промислового під-
приємства. Представлено механізм трансформації
стратегії на операційний рівень за допомогою нефі-
нансових складових збалансованої системи, який
дозволяє здійснити своєчасну координацію бюд-
жетних показників й, як наслідок, підвищити ефек-
тивність діяльності підприємства в цілому.
Ключові слова: операційний бюджет, збалансо-
вана система показників, стратегічна відповідність,
стратегія, система бюджетування, мотивація персо-
налу, інтеграція, стратегічне планування.
Жуков С. А. Интеграция системы операци-
онных бюджетов и сбалансированной системы
показателей в стратегию промышленного пред-
приятия
В статьи обоснована необходимость интегра-
ции сбалансированной системы показателей как со-
ставной части стратегического планирования и си-
стемы операционных бюджетов в единую стратегию
промышленного предприятия. Представлен меха-
низм трансформации стратегии на операционный
уровень при помощи нефинансовых составляющих
сбалансированной системы, который позволяет осу-
ществить своевременную координацию бюджетных
показателей и, как следствие, повысить эффектив-
ность деятельности предприятия в целом.
Ключевые слова: операционный бюджет, сба-
лансированная система показателей, стратегическое
соответствие, стратегия, система бюджетирования,
мотивация персонала, интеграция, стратегическое
планирование.
Zhukov S. Integration of the system of opera-
tional budgets and a balanced system of indicators
into the strategy of an industrial enterprise
The article substantiates the necessity of integrat-
ing the balanced system of indicators as an integral part
of strategic planning and the system of operational
budgets in a unified strategy for the enterprise. The
mechanism of strategy transformation to the operational
level is represented with the help of non-financial com-
ponents of the balanced system of indicators which al-
lows for the timely coordination of budgetary indicators
and, as a result, improve the efficiency of the enterprise
as a whole.
Keywords: operational budget, balanced system of
indicators, strategic compliance, strategy, system budg-
eting, staff motivation, integration, strategic planning.
Стаття надійшла до редакції 06.03.2018
Прийнято до друку 19.06.2018
|