Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности

Цель данной статьи – разработка и обоснование эффективных направлений создания организационно-мотивационного механизма управления предприятием, обеспечивающего высшее конечных результатов его деятельности....

Ausführliche Beschreibung

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Datum:	2006
1. Verfasser:	Нагорский, Ю.А.
Format:	Artikel
Sprache:	Russian
Veröffentlicht:	Кримський науковий центр НАН України і МОН України 2006
Schlagworte:	Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Online Zugang:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/14950
Tags:	Tag hinzufügen Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Zitieren:	Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности / Ю.А. Нагорский // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 78. — С. 62-68. — Бібліогр.: 6 назв. — рос.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-14950
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-149502011-01-03T12:05:09Z Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности Нагорский, Ю.А. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Цель данной статьи – разработка и обоснование эффективных направлений создания организационно-мотивационного механизма управления предприятием, обеспечивающего высшее конечных результатов его деятельности. Мета даної статті – розробка і обгрунтування ефективних напрямів створення організаційно-мотиваційного механізму управління підприємством, забезпечуючого вище кінцевих результатів його діяльності. 2006 Article Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности / Ю.А. Нагорский // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 78. — С. 62-68. — Бібліогр.: 6 назв. — рос. 1562-0808 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/14950 ru Кримський науковий центр НАН України і МОН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
spellingShingle	Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Нагорский, Ю.А. Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности
description	Цель данной статьи – разработка и обоснование эффективных направлений создания организационно-мотивационного механизма управления предприятием, обеспечивающего высшее конечных результатов его деятельности.
format	Article
author	Нагорский, Ю.А.
author_facet	Нагорский, Ю.А.
author_sort	Нагорский, Ю.А.
title	Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности
title_short	Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности
title_full	Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности
title_fullStr	Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности
title_full_unstemmed	Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности
title_sort	организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности
publisher	Кримський науковий центр НАН України і МОН України
publishDate	2006
topic_facet	Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/14950
citation_txt	Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности / Ю.А. Нагорский // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 78. — С. 62-68. — Бібліогр.: 6 назв. — рос.
work_keys_str_mv	AT nagorskijûa organizacionnomotivacionnyjmehanizmupravleniempredpriâtiemiegovliânienaéffektivnostʹdeâtelʹnosti
first_indexed	2025-07-02T16:24:14Z
last_indexed	2025-07-02T16:24:14Z
_version_	1836553029085560832
fulltext	Рогатенюк Э.В. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕНЫ НА РЕКРЕАЦИОННЫЙ ПРОДУКТ 62 2. Закон Украины «Про місцеве самоврядування в Україні» від 21.05.1997 р. № 280/97-ВР // ВВР України. – 1997. – № 24. – Ст. 170. 3. Закон України «Про туризм» від 15.09.1995 р. № 324/95-ВР // ВВР України. – 1995. – № 31. – Ст. 241. 4. Закон України «Про ціни і ціноутворення» від 05.03.1998 р. № 184/98-ВР // ВВР України. – 1998. – № 33 – Ст. 225. 5. Методичні рекомендації по плануванню, обліку та калькулюванню собівартості туристичного продук- ту та порядок формування фінансових результатів, що враховуються про оподаткуванні прибутку суб’єктів туристичної діяльності. Затверджені наказом № 23 Державного комітету по туризму 4 черв- ня 1999 року. 6. Національні положення (стандарти) бухгалтерського обліку: нормативна база. Нова редакція. – Х.: Кур- сор, 2005. – 236 с. 7. Рогатенюк Э.В. Анализ существующих подходов к классификации методов ценообразования // Экономика и управление. – 2004. – № 1. – С. 10-13. 8. Рогатенюк Э.В. Рекреационный продукт как объект ценообразования // Культура народов Причерно- морья. – 2005. – № 64 – С. 64-70. Нагорский Ю.А. ОРГАНИЗАЦИОННО-МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Управление современными предприятиями и организациями характеризуется сменой приоритетов. При этом ключевой сферой выступает менеджмент персоналом, а основными объектами становятся идео- логические ценности предприятия, которые в совокупности составляют его корпоративную (организаци- онную) культуру. Выразителем этих ценностей является персонал организации, ее конкретные сотрудни- ки. Такой подход автором рассматривается как основополагающий для достижения высоких результатов деятельности. Опыт успешных предприятий, как зарубежных, так и отечественных, тому подтверждением. Известный специалист в области менеджмента П. Друкер, исследовавший на протяжении десятилетий практику многих эффективно функционирующих компаний, среди решающих факторов успеха выделяет управление бизнесом и управление работниками и работой: «управление бизнесом первично, поскольку предприятие является экономическим институтом; но управление менеджерами, управление работниками и работой имеют ничуть не меньшее значение» [1, с. 31]. И далее он пишет о том, что в процессе управле- ния персоналом предприятие должно требовать чего-то большего, нежели хорошей и честной работы, за- интересованности, энтузиазма. Оно должно ставить себе целью формирование корпоративного духа [1, с. 267]. Вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что эффективность деятельности может обеспечить прежде всего менеджмент персоналом, при этом решающую роль играет мотивационная политика, осуще- ствляемая на предприятии, призванная раскрыть и направить на конечный успех трудовой, интеллекту- альный и духовный потенциал работников. Если сильная мотивация, учитывающая как объективные, ма- териальные интересы персонала, так и индивидуальные амбиции и предпочтения работников, еще может как-то компенсировать просчеты в планировании или организации, то слабую мотивацию восполнить вряд ли возможно. В тоже время, мотивационная политика предприятия в значительной степени находится в сфере влияния его корпоративной культуры, которую можно трактовать как «атмосферу и социальный климат в организации» [2, с. 686], основанные на совокупности внутренних принципов, норм и правил взаимоотношений сотрудников между собой и с внешней средой, своеобразной системе ценностей компа- нии (в том числе и нравственных). Сильная организационная культура способствует оптимальному прове- дению идеологических, структурных, кадровых и других изменений на предприятии в рамках формирова- ния новых принципов управления. Те из предпринимателей, кто осознал важность культуры организации для эффективного ведения биз- неса, имеют в своем активе не только регулируемый инструмент управления персоналом, а значит, и в це- лом предприятием, но и весомый фактор конкурентного преимущества. На этом основании логичным будет введение понятия организационно- мотивационного механизма управления предприятием (его персоналом), который имеет комплексный характер и по сути является механизмом воздействия на мотивационные устремления работников предприятия как посредством мате- риального и социального стимулирования, так и через систему корпоративных (организационных) ценно- стей для обеспечения наиболее эффективного результата деятельности. Цель данной статьи – разработка и обоснование эффективных направлений создания организационно- мотивационного механизма управления предприятием, обеспечивающего высшее конечных результатов его деятельности. Для Украины признанной мировым экономическим сообществом страной с рыночной экономикой, при дефиците квалифицированных специалистов во всех сферах производства и услуг, проблема поиска новых форм мотивации и стимулирования труда особенно актуальна. Как раз недооценка человеческих ресурсов, неумение стимулировать высокоэффективный труд является одной из причин нестабильности экономического развития организаций в нашей стране. Чтобы эффективно стимулировать работников на высокопроизводительный труд, современным ме- Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 63 неджерам необходимо, наряду со знанием явных факторов, мотивирующих людей, которые связаны с их физиологической и социальной сущностью, понять глубинные механизмы мотивации человека, лежащие в области его психологии. Истинно современный посыл в управлении поднимает роль человека труда на ка- чественно новый уровень: «Для того, чтобы действительно повысить производительность работы, нужно заменить навязанный извне отрицательный стимул страха внутренней самомотивацией. Ответственность, а не удовлетворенность, – единственное, что может помочь» [1, с. 304]. Можно сделать вывод о том, что удовлетворенность денежным вознаграждением оказывает мотивирующее воздействие только в комплек- се с другими факторами, заставляющими персонал принимать на себя ответственность. Посредством мотивации возможно решение задач удовлетворения физиологических, социальных и психологических потребностей человека. Именно в сфере последних заложен мощный резерв мотивации, поскольку в большей мере путем воздействия на эти тонкие, искони подсознательные мотивы поведения людей можно реально повышать их ответственность за свои действия. Задача менеджмента предприятия (фирмы, организации) – таким образом использовать механизм мотивации человеческой деятельности, чтобы интересы работника согласовались с целями предприятия. Достигается это с помощью системы стимулов, предназначенных для воздействия на мотивацию людей. Для ясности дальнейшего исследования следует четко разграничить понятия мотивации и стимулиро- вания. Принципиальное отличие мотивации от стимулирования в том, что мотивация изначально присуща человеку (работнику), а стимулирование – продукт усилий менеджмента предприятия. «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации» [2, с. 360]. Применительно к предприятию: то, что заставляет (побуждает) человека трудиться более или менее эффективно для достижения своих целей (удовлетворения своих потребностей). Стимулирование – также процесс, но уже процесс воздействия на мотивацию работников через систе- му стимулов – вознаграждений и поощрений, материальных и нематериальных, призванных привести в действие мотивационный механизм работника, что заставит (побудит) его эффективно трудиться на благо предприятия. Таким образом, мотивация – процесс естественный, поскольку базируется на мотивах, присущих че- ловеку от рождения или возникающих в результате (по ходу) его жизненного опыта. А стимулирование – процесс искусственный, так как активизируется менеджментом предприятия с целью регулировать трудо- вое поведение (в широком смысле) сотрудников. Итак, стимулирование – процесс воздействия системы стимулов, выстроенных менеджментом, на мо- тивацию трудовой деятельности работников фирмы. Чем эффективнее, чем гармоничнее будут сочетаться цели предприятия и интересы работника (рис. 1). Рис. 1 Мотивационный механизм поведения человека в сфере трудовой деятельности Воздействием системы стимулов на мотивацию работника обеспечивается результат его деятельности, одинаково необходимый как самому работнику для удовлетворения своих нужд и устремлений, так и ме- неджменту предприятия для достижения поставленных целей. Пунктирный характер линии на рисунке оз- начает, что здесь присутствует важное звено – система контроля и оценки результатов. Понятно, что ре- зультат трудовой деятельности имеет двойную трактовку: для предприятия – экономическую, для работ- ника – материальную и моральную. Менеджмент Процесс и результат трудовой деятельно- сти Воздействие Трудовое пове- дение Индивиду- альное воспри- ятие Потребности, инте- ресы, ценности работника Цели предприятия Мотивация тру- довой деятельно- сти Согласование Система стимулов Нагорский Ю.А. ОРГАНИЗАЦИОННО-МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 64 Организационно-мотивационный механизм управления предприятием работает на то, чтобы стимули- рование труда через систему вознаграждений было адекватным функционированию мотивационного ме- ханизма поведения (восприятия) работников. Восприятие здесь - индивидуальное отношение человека к окружающей его на рабочем месте среде и происходящим событиям с точки зрения соответствия личной системе ценностей. Под вознаграждением, в рамках организационно-мотивационного механизма управления предприяти- ем подразумевается «все, что человеку может казаться ценным» [2, с. 683]. Интересны данные современ- ных исследований, показывающие, что лишь для 12% людей основным мотивом деятельности являются деньги; 45% - жаждут славы; 35% - ищут в работе удовлетворения; 15% - привлекает власть, которую она дает. Примечательны и другие цифры – только 20% людей не работали бы вообще при материальном дос- татке, из остальных - 36% готовы работать, если эта работа будет интересной, другие 36% - из скуки (оди- ночества), еще небольшой процент тех, кто боится потерять себя [3, с. 60]. Опустив эти негативные эмо- ции (страхи) в качестве мотиваторов, увидим, что уверенный средний процент людей в обоих исследова- ниях стремится к интересной, «удовлетворительной» работе вне зависимости от уровня материального вознаграждения. Открытое общество с рыночным механизмом экономических отношений и жесткой конкуренцией во всех сферах жизни обеспечивает свободу выбора и широкие возможности для самореализации. Это оди- наково верно и для предприятий, и для людей, которые теперь ищут в работе значительно большего, обо- гащенного новым смыслом вознаграждения. Теория трудовой мотивации разделяет это понятие на две со- ставляющие: внешнее вознаграждение – зарплата, премии, социальные льготы; и вознаграждение внут- реннее – самоуважение плюс самореализация, в общем, личностный рост, и сопричастность (чувство «локтя», принадлежности к коллективу) [4, с. 50]. Первое человек получает за работу (достижение опреде- ленных результатов), второе - в процессе самой работы. В полном соответствии с такой квалификацией делится и мотивационный механизм поведения человека: на внешний, обслуживающий социально- быто- вые и физиологические потребности (еда, жилище, безопасность и т.д.), и на внутренний - реализующий потребности высшего порядка (те, что обусловлены индивидуально- психологическим портретом лично- сти) [3, с. 61]. Объяснить оба механизма мотивации человека в сфере его трудовой деятельности синхронизировать их работу должен организационно-мотивационный механизм управления предприятием, который и за ма- териальное вознаграждение работника и за социальные гарантии и льготы, а также за его возвышение эмоции, вызванные чувством самоуважения и процессом самореализации. Личность человека по мере самореализации, самосовершенствование обогащается, развивается интел- лектуально и духовно. Преобладание глубокого личностного смысла во внутренне мотивированной дея- тельности объясняет, почему главные резервы повышения эффективности трудовой деятельности нахо- дятся в развитии системы внутренних стимулов (вознаграждений), что требует от менеджеров, специали- стов по работе с персоналом принципиально иного подхода. Работник, ориентированный не только на ре- зультат, но увлеченный самим процессом деятельности, имеет повышенную степень личной ответствен- ности за этот результат. На рис. 2 приведена структура организационно-мотивационного механизма управления предприятием (его персоналом). Она формируется из трех равноценных и взаимодополняющих друг друга составляю- щих: систем материального стимулирования и социальных гарантий, обеспечивающий внешнее вознагра- ждение сотрудникам предприятия и системы корпоративных ценностей, прежде всего ориентированной на внутреннее устремление работников, предоставляющей им возможность самореализоваться, и, что не менее важно, создающей для этого эмоционально-психологическую среду. На различных предприятиях используется множество форм (видов) денежных выплат. В этой связи показателен опыт стран с устоявшимися рыночными отношениями, например, система материального стимулирования, широко применяемая в США и Западной Европе, - «Pay for Performance» («Плата за ис- полнение»), подразумевает множество типов гибких систем оплаты труда [5, с. 84]: от постепенно утрачи- вающих популярность комиссионных (процент от продаж), которые в сочетании с базовым окладом состав- ляют зарплату работника, до более «продвинутых» схем поощрений, предусматривающих, например, индивиду- альные премии за владение особо ценными навыками («hot skills»), за преданность компании, бонусы «звездам» фирмы и даже такие оригинальные методы, как вознаграждения менеджерам за удовлетворенность трудом рядо- вых сотрудников, которая оценивается с помощью независимого аудита. Все более актуальны сегодня программы стимулирования, по которым сотрудник получает процент прибыли компании (индивидуально или в рамках своего подразделения), а также его участие в акционер- ном капитале предприятия посредством акционерного опциона – права на приобретение определенного пакета акций. При этом главным принципом для менеджмента любой организации остается следующий: заинтересованность сотрудника в общем успехе фирмы должна быть логичным продолжением его стрем- ления к личной эффективности как специалиста (то есть индивидуальные усилия и достижения следует поощрять даже в случае общего кризиса фирмы или отдельного ее подразделения). Другой важнейший ас- пект любой программы материального стимулирования со всеми ее надбавками и бонусами: работник должен быть абсолютно уверен, что действующая система вознаграждений носит не разовый, не времен- ный, а именно системный, долгосрочный характер. Все элементы организационно-мотивационного меха- низма (рис. 2) тесно взаимосвязаны. Трудно говорить о роли внутренних стимулов, если материальное вознаграждение недостойно специалиста, а социальный «пакет» не гарантирует чувства безопасности и Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 65 уверенности в завтрашнем дне. В то же время высокая внутренняя мотивация может на какой-то период (например, финансовых кризисов предприятия) компенсировать проблемы внешних вознаграждений. А это уже немаловажно для фирмы, желающей сохранить ценных специалистов. В любом случае задача ме- неджмента предприятия - не просто выдерживать правильные пропорции всех видов вознаграждений, но строить организационно-мотивационный механизм управления пресоналом, осознавая, что материальное и социальное стимулирование – базис, который создает условия для эффективной деятельности предпри- ятия и удовлетворения личных интересов и амбиций работника. Наиболее оптимальный путь реализации такого подхода в условиях предприятия возможен путем формирования корпоративной культуры органи- зации. Рис. 2. Структура организационно-мотивационного механизма управления предприятием В таблице 1 представлен механизм воздействия совокупности корпоративных ценностей предприятия на область наиболее личностных (внутренних) интересов и потребностей работников, которые проявля- ются в их трудовой мотивации. Очевидно, что все специфические особенности приведенных в табл. 1 стимулов являются производ- ными тех или иных элементов корпоративной культуры – ценностей конкретного предприятия. Они берут начало в его истории и традициях, закрепляются в фирменном стиле и символике, провозглашаются в миссии предприятия и его стратегии, выражаются в организационных процессах и нормах поведения, проявляются в деловой атмосфере, природе взаимоотношений и социальных приоритетах, наконец, благо- получно (или не очень) реализуются в индивидуальном сознании каждого отдельного работника. Элементы корпоративной культуры предприятия своеобразные «винтики» его организационно- мотивационного механизма, которые «крутяться на всех стадиях управления персоналом: от подбора кад- ров в соответствии с целями предприятия, повышения квалификации и планировании карьеры, формиро- вания моделей поведения, взаимоотношений и принятия решений, до создания стабильных кадров в рам- ках определенной системы ценностей. Организационно-мотивационный механизм управления предпри- ятием Система материального стимулирования Зарплата Надбавки Премии Участие в прибыли Участие в ак- ционерном капитале Система социальных га- рантий и льгот Дотирование путевок, питания, транспорта и т.п. Медицинское обслуживание Страхование жизни (здоровье) Отпуск, вы- ходные, больничные Кредитование «касса взаимопомо- щи» Система корпоративных ценностей «Институт» планирование карьеры и профессионального роста Карт бланш на свободу творчества и новатор- ство Нормы поведения (де- ловая атмосфера) и межличностных отно- шений Неформальное внут- рикорпоративное об- щение Эмоционально- психологическая среда Нагорский Ю.А. ОРГАНИЗАЦИОННО-МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 66 Таблица 1. Стимулирование работников организации через систему корпоративных ценностей Внутренние потребности работников Трудовая мотивация (интересы и ценности, которые можно обеспечить и реа- лизовать, работая на предприятии) Стимулирование 1. Самоутверждение, само- реализация Профессиональный рост, служеб- ные достижения, деловая карьера Оплата обучения, тренингов Периодическая оценка деловых и личностных качеств Внутрифирменные соревнования Делегирование полномочий Повышение в должности Привлечение к выработке управленческих решений Возможности для неофициальных отношений руко- водства и подчиненных 2. Само – совершенствование Развитие личных (творческих) спо- собностей в различных областях знаний и деятельности Владение информацией (как про- фессиональной, специфической, так и глобальной) Поощрение совмещения профессий, кадровых пере- мещений внутри фирмы Поручение индивидуальных заданий с высокой сте- пенью личной ответственности, в т.ч. не связанных с основной специализацией Предоставление возможности пользоваться оборудо- ванием (помещением и пр.) фирмы для реализации личных проектов (идей, замыслов), прежде всего свя- занных с творчеством 3. Самоуважение Ощущение собственной важности для предприятия, значимости в коллективе Поощрения, подарки и благодарности за личные ус- пехи Оглашение и увековечивание заслуг перед фирмой, предоставление отдельного кабинета, персонального оборудования, служебного транспорта и т.п. 4. Привязанность, соприча- стность Ощущение принадлежности к со- обществу себе подобных, чувство «локтя», социального взаимодей- ствия, поддержки Создание оптимальных условий для формального и неформального (не вредящего делу фирмы) общения внутри и вне предприятия Формирование командного (корпоративного) духа в подразделениях, в целом на предприятии, основанного на общности целей и цен- ностей Членство в корпоративных клубах по интересам (спорт и др.) Организация корпоративных мероприятий (юбилеи, даты, праздники, пикники и др.) Поощрение социальной активности вне рамок орга- низации (членство в партиях и др.), не вредящей фирме 5. Эмоционально- психологический комфорт Благоприятные условия и график работы Трезвый взгляд на вещи (ход собы- тий) и позитивная самооценка Разрешение индивидуального режима работы в зави- симости от специфики выполняемых обязанностей Безупречная организация рабочего места (оборудова- ние, связь, бытовые удобства и др.) в соответствии с функциями конкретного работника Информационные антикризисные программы Привлечение к сотрудничеству или наличие в струк- туре предприятия социально – психологической службы Планирование трудовой карьеры предполагает любые разумные (рациональные) должностные пере- мещения работника. С самого начала своей работы на фирме он должен ясно представлять, какие кон- кретно его личные достижения будут способствовать профессиональному и служебного росту. Обеспе- чить уверенность талантливых сотрудников в том, что их успехи будут оценены по достоинству, означает для руководства предприятий стимулировать их стремление к самореализации. Вся система менеджмента ведущих мировых корпораций прежде всего ориентирована на человека- новатора, так как его умом рождаются новые идеи, технологии, создаются новые продукты и услуги. Для активизации инновационного потенциала персонала требуется целый комплекс стимулирующих творчество мер. Кроме обязательных программ обучения и внутрифирменной интеграции (сотрудничество Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 67 и в то же время соревнование между подразделениями) важнейшая роль отводится привлечению менед- жеров среднего звена и даже рядовых сотрудников к выработке управленческих решений. Признанный лидер мирового бизнеса компания «General Electric» уже многие годы практикует специальные рабочие встречи, которые могут быть организованы на любом из предприятий компании по инициативе любого сотрудника и посвящены любой проблеме, при этом уведомление о встрече руководителя подразделения или его присутствие не предполагается. А вот решение или план, принятые на таком неформальном соб- рании уже подлежат рассмотрению руководством. Возможность неофициальных отношений определяет корпоративную культуру этой компании, где подчиненные могут делать замечания и корректировать действия руководителя, но тот, в свою очередь, требовать и стимулировать их на большие творческие усилия, чтобы ни одна мало-мальски интересная идея не осталась без внимания. Сегодня, в эру глобальной информации, когда весь бизнес ориентирован на свежие идеи и новые технологии, сфера интеллектуального труда постоянно расширяет свои границы, а вместе с ней открываются новые возможности для совершенствования личности. Поэтому, если при по- вышении материального уровня работников интеллектуальное развитие собственной личности будет пре- обладать в их системе ценностей, источником удовлетворения потребностей в социальном признании и уважении, включении в состав доминирующих групп становятся владение информацией и способность создавать новые знания [6, с. 53]. Таким образом, базовыми в данной системе ценностей являются доступ к информации, владение ею и способность ее использовать для наращивания личного интеллектуального капитала, а на его основе – улучшение качества общественно значимого интеллектуального продукта (идей, технологий и т.д.). Все- сторонне информированный сотрудник куда лучше сознает свои роль и ценность для фирмы, видит пер- спективы роста своего влияния на ней, понимает степень личной ответственности за результат и выражает готовность эту ответственность на себя принять. В практике ведущих компаний мира для повышения ответственности сотрудников и расширения их полномочий эффективно применяется механизм делегирования полномочий, когда ответственность за ре- шение проблемы с более высокого уровня «спускается» нижестоящему работнику (или их группе) с пра- вом самостоятельного принятия решений, вплоть до финансовых [5, с. 88]. Это не только дает возмож- ность сотрудникам «примерить» на себя функции управленцев, но и проверить свои способности в других областях деятельности компании. Сплоченная команда, состоящая из ярких индивидуальностей и лучших в своей области профессиона- лов – идеальная формула успеха для любого бизнеса. Повсеместное использование в современном бизнесе принципов командной игры отнюдь не стесняет индивидуальные устремления работников. В финской компании «Nokia», лидере производства мобильных телефонов, исторически сложилось, что почти любое задание рассчитано на командное выполнение, но это не отрицает полной свободы действий и принятия решений отдельных сотрудников в пределах их компетенции. Органичное сочетание командной и индивидуальной «игры» в этой компании, когда реше- ние по конкретному вопросу принимает тот, кто лучше всех в нем разбирается, иногда называют «спон- танным менеджментом». Конечно, в таком подходе есть немалый риск, и позволить его может лишь орга- низация с надежной системой «подстраховки». Но и выгоды подобного стиля управления очевидны: пре- доставляя работникам возможность действовать автономно, организация повышает шансы появления но- вых индивидуальных возможностей, а значит, стимулирует рождение новых идей. «Командная игра» подразумевает стремление к общей цели, взаимную поддержку и бережное отно- шение друг другу членов команды, оперативный обмен информацией и опытом в процессе работы. Зало- гом успешной командной игры является формирование корпоративного духа, основанного на ценностях данной организации. Здесь инициатива и приоритетная роль принадлежит лидеру организации (в идеале – харизматическому), который опирается на опытных специалистов в области внутрифирменных коммуни- каций (внутреннего PR), знающих, как создать атмосферу «единой семьи», умеющих направлять мотива- цию сотрудников на благо компании. Для значительной категории людей комфортные условия и удобный режим труда являются опреде- ляющими при выборе работы. Эмоционально – психологический комфорт в рабочей и служебной среде достигается благодаря всему комплексу стимулирующих факторов, начиная с материальных. Очевидно, что необходим гибкий подход к режиму труда персонала и с учетом специфики обязанностей конкретного сотрудника и его индивидуальных потребностей. В принципе в современных условиях становится неэф- фективной жесткая регламентация трудовой недели и рабочего дня. Развитие технических средств комму- никаций (мобильная связь, электронная почта, компьютеризация, в том числе в быту) предлагает множе- ство альтернативных вариантов: частичную занятость в офисе, выполнение определенной работы на дому (при наличии персонального компьютера), гибкий график работы. Антикризисные внутрифирменные программы - постоянно действующие информационные акции PR- службы организации, направленные на поддержание атмосферы доверия коллектива фирмы к политике руководства, на пресечение слухов, упреждение возможного всплеска негативных эмоций у работников. Это достигается, например, за счет объективного освещения в фирменной среде возможных перемен или кризисов. Подобным же образом призвана стимулировать позитивный настрой сотрудников и трезвую оценку событий социально-психологическая служба. Но она действует уже в более личном поле интересов и ценностей, на уровне самооценки. Каждый работник должен принимать на себя основную ответствен- ность за собственную мотивированность, ощущать себя причиной своего поведения, понимать, что любой кризис – необходимый этап карьеры и средство для личностного роста [3, с. 63]. Умение создавать себе ситуацию успеха даже тогда, когда внешнее вознаграждение временно отсутствует, – лучший прием са- Нагорский Ю.А. ОРГАНИЗАЦИОННО-МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 68 момотивации, позволяющий избегать разочарований в трудовой деятельности. В результате проведенного исследования организационно-мотивационного механизм представлен в виде трех блоков (систем): метариального стимулирования, социальных гарантий, льгот и корпоративных ценностей. Благодаря организационно-мотивационного механизма управления происходит гармоничное согласо- вание целей предприятия и интересов работников, что способствует достижению наиболее эффективного результата деятельности организации. Источники и литература 1. Питер Ф. Друкер. Практика менеджмента: Пер. с англ.- М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.- 398 с. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2002.- 704 с. 3. Фесянов В. Психологические аспекты мотивации // Персонал.- 2004.-№5.- С. 60-63. 4. Пунтус С. Модели стимулирования труда // Вестник Московского университета. Серия 6. Экономика.- 2002.-№5.- С. 49-64. 5. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Проблемы тео- рии и практики управления .- 2002.- №2.- С. 83-88. 6. Кендюхов А. Мотивация творческого интеллектуального труда: исследование основных подходов // Экономика Украины.- 2005.-№3.- С. 49-56. Губенко В.И. МЕХАНИЗМ ИЗМЕНЕНИЯ ТАРИФНЫХ СТАВОК И ЗАЩИТЫ ВНУТРЕННЕГО РЫНКА УКРАИНЫ Постановка проблемы. Анализ практики использования системы ставок таможенной пошлины дает основания к выводу о послаблении степени защиты внутреннего рынка Украины от агрессивного импорта в условиях глобализации. В связи с этим исходим из того, что важным фактором защиты внутреннего рынка и преодоления обезображенной ее формы есть внедрение механизма изменения уровня и вида та- моженных ставок. С целью регулирования внешнеэкономической деятельности и защиты внутреннего рынка в Украине принято три законодательных акта. Первый - Закон Украины “О применении специаль- ных мероприятий по импорту в Украину (1999г.) (1, с.15). Внедрение положений Закона в жизнь связан с необходимостью таких процедур: заявления о факте возрастания импорта, который угрожает причинению значительного вреда; нарушение и проведение специального расследования; применение предыдущих специальных мероприятий; определение наличия причинения значительного вреда – всего 24 мероприя- тия. Второй - Закон Украины "О защите национального товаропроизводителя от демпингового импорта" (1999г.) [2, с.29]. Этим Законом предусмотрен порядок нарушения и проведения антидемпинговых рас- следований и применения антидемпингового мероприятия. При этом речь идет об определении демпинга и вреда; сравнения нормальной стоимости с экспортной ценой и определение демпинговой маржи; поря- док расчета и определения вреда; нарушения антидемпинговой процедуры и антидемпингового расследо- вания; антидемпинговые мероприятия; порядок прекращения антидемпинговой процедуры без примене- ния антидемпинговых мероприятий; применение окончательных антидемпинговых мероприятий; срок действия антидемпинговых мероприятий; общие и специальные положения относительно взыскания ан- тидемпинговой таможенной пошлины. Третий-Закон Украины "О защите национального товаропроизводителя от субсидируемого импорта" (1999 г.) [ 3, с.67]. Закон предусматривает определение нелегитимной и легитимной субсидии; расчет суммы нелегитимной субсидии; порядок расчета и определения вреда; особенности определения нацио- нального товаропроизводителя; нарушение антисубсидионной процедуры и антисубсидионного рас- следования; компенсационные мероприятия; срок действия компенсационных мероприятий, их пересмотр, возвращение уплаченных сумм компенсационной таможенной пошлины. Все рассмотренные выше законы являются весомой фундаментальной законодательной базой и имеют важное значение для регулирования внешнеэкономической деятельности в плане решения отдельных блочных вопросов. При этом следует обратить внимание на то, что обработка реше- ния о применении таких законов с точки зрения процедуры довольно сложное и, как правило, требует слишком большого срока, в некоторых случаях до 3-4 лет. Общим признаком таких нормативно- законодательных актов есть то, что их воплощают в жизнь только тогда, когда вред уже фактически при- чинен. Анализ основных исследований и публикаций, в которых начато решение проблемы. Приведен- ными законодательными актами не предусмотрены превентивные мероприятия и это есть их слабым ме- стом. Например, чтобы начать антидемпинговую процедуру и осуществить антидемпинговое расследова- ние соответственно Закону Украины "О защите национального товаропроизводителя от демпингового импорта", необходимо установить наличие и влияние демпинга, а также определить величину демпинго- вой маржи. По этому поводу национальным товаропроизводителем подается жалоба, в которой следует привести доказательства наличия демпинга и вреда и причинно-следственные связи между ними.

Организационно-мотивационный механизм управлением предприятием и его влияние на эффективность деятельности

Institution

Ähnliche Einträge