Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції

Організаційна культура є важливою характеристикою підприємства, яка визначає, в першу чергу, індивідуальність компанії, тобто те, чим вона відрізняється від інших. Тому організаційна культура посідає провідне місце в системі менеджменту підприємства і стає ключовим об’єктом модернізації. Метою дано...

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2019
Автор:	Ринкевич, Н.С.
Формат:	Стаття
Мова:	Ukrainian
Опубліковано:	Інститут економіки промисловості НАН України 2019
Назва видання:	Економічний вісник Донбасу
Теми:	Менеджмент
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/161149
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції / Н.С. Ринкевич // Економічний вісник Донбасу. — 2019. — № 3 (57). — С. 123-136. — Бібліогр.: 32 назв. — укр.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-161149
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-1611492019-12-01T01:25:56Z Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції Ринкевич, Н.С. Менеджмент Організаційна культура є важливою характеристикою підприємства, яка визначає, в першу чергу, індивідуальність компанії, тобто те, чим вона відрізняється від інших. Тому організаційна культура посідає провідне місце в системі менеджменту підприємства і стає ключовим об’єктом модернізації. Метою даного дослідження є діагностика сучасного стану, визначення тенденцій і перспектив розвитку організаційної культури підприємств на підставі експертного опитування. У результаті емпіричного дослідження виявлено бар’єри, які стримують ефективний розвиток організаційної культури підприємств, серед яких: функціональна роз’єднаність заважає обміну даними; відсутність цифрових платформ, що дозволяють управляти великими базами даних; недостатня цифрова компетентність персоналу; відсутність загальноприйнятного визначення клієнтоорієнтованості; нерозуміння сутності клієнтоорієнтованого підходу до формування організаційної культури; нездатність у компанії підтримувати комунікації з клієнтами. Встановлено, що до головних перешкод трансформації організаційної культури компаній в умовах цифровізації економіки віднесено: низький рівень залученості співробітників; брак фінансових ресурсів; недосконалість організаційної структури; відсутність чіткого бачення й підтримки керівництва; нерозуміння цифрових трендів; неспроможність вносити необхідні зміни до організаційної культури; нерозвиненість ІТ-інфраструктури; брак фахівців з цифрових навичок; відсутність баз даних. Доведено, що між організаційною культурою підприємств і фінансовими результатами існує прямий взаємозв’язок. Визначено шляхи трансформації організаційної культури: підвищення кваліфікації співробітників, яка має відповідати сучасним вимогам функціонування підприємств; впровадження цифрових технологій, що дозволяють оптимізувати бізнес-процеси; застосування клієнтоорієнтованого підходу, тобто орієнтація компанії на споживачів; підвищення ефективності комунікацій між співробітниками; зростання обсягів фінансування. Виконано експертну оцінку впливу ендогенних чинників на розвиток організаційної культури підприємств. На підставі експертного опитування визначено інтенсивність використання каналів внутрішньої комунікації та оцінено рівень розвитку організаційної культури підприємств. Запропоновано пріоритетні напрями вдосконалення управління розвитком організаційної культури підприємств. Организационная культура является важной характеристикой предприятия, которая определяет, в первую очередь, индивидуальность компании, то есть то, чем она отличается от других. Поэтому организационная культура занимает ведущее место в системе менеджмента предприятия и становится ключевым объектом модернизации. Целью данного исследования является диагностика современного состояния, определение тенденций и перспектив развития организационной культуры предприятий с помощью экспертного опроса. В результате эмпирического исследования выявлены барьеры, сдерживающие эффективное развитие организационной культуры предприятий, среди которых: функциональная разобщенность, которая мешает обмену данными; отсутствие цифровых платформ, позволяющих управлять большими базами данных; недостаточная цифровая компетентность персонала; отсутствие общепринятого определения клиентоориентированности; непонимание сущности клиентоориентированного подхода к формированию организационной культуры; неспособность в компании поддерживать коммуникации с клиентами. Установлено, что к главным препятствиям трансформации организационной культуры компаний в условиях цифровизации экономики отнесены: низкий уровень вовлеченности сотрудников; недостаток финансовых ресурсов; несовершенство организационной структуры; отсутствие четкого видения и поддержки руководства; непонимание цифровых трендов; неспособность вносить необходимые изменения в организационную культуру; неразвитость ИТ-инфраструктуры; нехватка специалистов с цифровыми навыками; отсутствие баз данных. Доказано, что между организационной культурой предприятий и финансовыми результатами существует прямая взаимосвязь. Определены пути трансформации организационной культуры: повышение квалификации сотрудников, соответствующая современным требованиям функционирования предприятий; внедрение цифровых технологий, позволяющих оптимизировать бизнес-процессы; применение клиентоориентированного подхода, то есть ориентация компании на потребителей; повышение эффективности коммуникаций между сотрудниками; рост объемов финансирования. Выполнено экспертную оценку воздействия эндогенных факторов на развитие организационной культуры предприятий. На основании экспертного опроса определена интенсивность использования каналов внутренней коммуникации и оценен уровень развития организационной культуры предприятий. Предложен комплекс приоритетных направлений совершенствования управления развитием организационной культуры предприятий. Organizational culture is an important characteristic of the enterprise, which determines, first and foremost, the personality of the company, that is, how it differs from others. Therefore, organizational culture occupies a leading position in the enterprise management system and becomes a key object of modernization. The purpose of this study is to diagnose the current state, identify trends and prospects for the organizational culture of enterprises on the basis of expert interviews. An empirical study of the barrier revealed, which impede the effective development of the organizational culture of enterprises, including: functional disruption impedes data exchange; lack of digital platforms to manage large databases; lack of digital competence of staff; lack of generally accepted definition of client orientation; misunderstanding of the essence of the client-oriented approach to the formation of organizational culture; the company's inability to communicate with customers. It is established that the main obstacles to the transformation of the organizational culture of companies in the conditions of digitalization of the economy include: low level of employee involvement; lack of financial resources; imperfection of organizational structure; lack of clear vision and support for leadership; misunderstanding of digital trends; failure to make the necessary changes to the organizational culture; underdevelopment of IT infrastructure; lack of digital skills; lack of databases. It is proved that there is a direct correlation between the organizational culture of enterprises and financial results. Ways of transformation of organizational culture are defined: improving the qualification of employees, which must meet the modern requirements of functioning of enterprises; introduction of digital technologies that allow to optimize business processes; applying a customer-centric approach, that is, customer orientation; improving the effectiveness of communications between employees; growth in funding. Expert assessment of the influence of endogenous factors on the development of organizational culture of enterprises was performed. Based on the expert survey, the intensity of the use of internal communication channels was determined and the level of development of the organizational culture of the enterprises was evaluated. Priority directions of improving the management of organizational culture of enterprises are proposed. 2019 Article Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції / Н.С. Ринкевич // Економічний вісник Донбасу. — 2019. — № 3 (57). — С. 123-136. — Бібліогр.: 32 назв. — укр. 1817-3772 DOI: 10.12958/1817-3772-2019-3(57)-123-136 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/161149 005:658 uk Економічний вісник Донбасу Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
topic	Менеджмент Менеджмент
spellingShingle	Менеджмент Менеджмент Ринкевич, Н.С. Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції Економічний вісник Донбасу
description	Організаційна культура є важливою характеристикою підприємства, яка визначає, в першу чергу, індивідуальність компанії, тобто те, чим вона відрізняється від інших. Тому організаційна культура посідає провідне місце в системі менеджменту підприємства і стає ключовим об’єктом модернізації. Метою даного дослідження є діагностика сучасного стану, визначення тенденцій і перспектив розвитку організаційної культури підприємств на підставі експертного опитування. У результаті емпіричного дослідження виявлено бар’єри, які стримують ефективний розвиток організаційної культури підприємств, серед яких: функціональна роз’єднаність заважає обміну даними; відсутність цифрових платформ, що дозволяють управляти великими базами даних; недостатня цифрова компетентність персоналу; відсутність загальноприйнятного визначення клієнтоорієнтованості; нерозуміння сутності клієнтоорієнтованого підходу до формування організаційної культури; нездатність у компанії підтримувати комунікації з клієнтами. Встановлено, що до головних перешкод трансформації організаційної культури компаній в умовах цифровізації економіки віднесено: низький рівень залученості співробітників; брак фінансових ресурсів; недосконалість організаційної структури; відсутність чіткого бачення й підтримки керівництва; нерозуміння цифрових трендів; неспроможність вносити необхідні зміни до організаційної культури; нерозвиненість ІТ-інфраструктури; брак фахівців з цифрових навичок; відсутність баз даних. Доведено, що між організаційною культурою підприємств і фінансовими результатами існує прямий взаємозв’язок. Визначено шляхи трансформації організаційної культури: підвищення кваліфікації співробітників, яка має відповідати сучасним вимогам функціонування підприємств; впровадження цифрових технологій, що дозволяють оптимізувати бізнес-процеси; застосування клієнтоорієнтованого підходу, тобто орієнтація компанії на споживачів; підвищення ефективності комунікацій між співробітниками; зростання обсягів фінансування. Виконано експертну оцінку впливу ендогенних чинників на розвиток організаційної культури підприємств. На підставі експертного опитування визначено інтенсивність використання каналів внутрішньої комунікації та оцінено рівень розвитку організаційної культури підприємств. Запропоновано пріоритетні напрями вдосконалення управління розвитком організаційної культури підприємств.
format	Article
author	Ринкевич, Н.С.
author_facet	Ринкевич, Н.С.
author_sort	Ринкевич, Н.С.
title	Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції
title_short	Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції
title_full	Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції
title_fullStr	Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції
title_full_unstemmed	Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції
title_sort	організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2019
topic_facet	Менеджмент
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/161149
citation_txt	Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції / Н.С. Ринкевич // Економічний вісник Донбасу. — 2019. — № 3 (57). — С. 123-136. — Бібліогр.: 32 назв. — укр.
series	Економічний вісник Донбасу
work_keys_str_mv	AT rinkevičns organízacíjnakulʹturapídpriêmstvviklikizagrozitatendencíí
first_indexed	2025-07-14T13:44:51Z
last_indexed	2025-07-14T13:44:51Z
_version_	1837630165523365888
fulltext	Н. С. Ринкевич 123 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 УДК 005:658 doi: 10.12958/1817-3772-2019-3(57)-123-136 Н. С. Ринкевич, ORCID 0000-0002-1229-6051 Придніпровська державна академія будівництва та архітектури, м. Дніпро ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ПІДПРИЄМСТВ: ВИКЛИКИ, ЗАГРОЗИ ТА ТЕНДЕНЦІЇ Постановка проблеми. На даний час виникає гостра необхідність у трансформації організаційної культури з метою більшої гнучкості й здатності опе- ративно реагувати на зміни внутрішнього і зовніш- нього середовища, що відповідає сучасним умовам господарювання підприємств. Більшість компаній розуміють важливість роз- витку організаційної культури, але не можуть побу- дувати свою ефективну модель. Як свідчать резуль- тати опитування компанії Deloitte [1], 87% респон- дентів вважають корпоративну культуру важливим чинником розвитку бізнесу. Однак лише 19% з них зазнають, що корпоративна культура їх компаній ефективна. У ході обстеження компаній [2] виявлено, що керівники самі не використовують належні моделі поведінки; не включають питання формування/під- тримки організаційного середовища до пріоритет- них напрямів розвитку; не забезпечують чіткого зво- ротного зв’язку стосовно поведінки співробітників організації; не готові приймати управлінські рі- шення, які спрямовані на формування «критичної маси» співробітників, що розділяють цінності ком- панії та застосовують прийняті в ній моделі пове- дінки. На основі проведеного опитування керівників великих компаній аналітики McKinsey [3] встано- вили, що одним із ключових бар’єрів для розвитку бізнесу є недосконалість організаційної культури, а саме відсутність орієнтованості на клієнта, роз’єд- наність у колективі, брак кадрів, відсутність під- тримки керівництва. Отже, для успішного функціонування підпри- ємств доцільно розробляти й впроваджувати ком- плекс заходів з підвищення ефективності управ- ління розвитком організаційної культури. Аналіз останніх досліджень і публікацій. Проблемам формування й розвитку організаційної культури підприємств, пошуку шляхів її вдоскона- лення і трансформації в умовах модернізації присвя- чено значну кількість наукових робіт зарубіжних і вітчизняних вчених. Поняття «організаційна культура» введено у науковий обіг ученим А. Гастом у 20-ті роки XX століття. Однак найбільший внесок у розвиток да- ного феномена належить західним (у першу чергу, американським) і японським науковцям. Перші масштабні дослідження в даній сфері проведено Е. Мейо в період 1927-1932 років, який відомий як хоторнський експеримент про вплив продуктивно- сті праці на «культуру фабрики». Аналіз спеціальної літератури показує, що не існує єдиного наукового підходу до визначення ор- ганізаційної культури. В результаті дослідження узагальнено різні наукові погляди щодо тракту- вання суті та змісту поняття «організаційна куль- тура». Як правило, зарубіжні та вітчизняні вчені під цим терміном розуміють: образ мислення, який увійшов у звичку і став традицією; спосіб дії, який поділяють усі співробітники підприємства; комплекс переконань і очікувань, що розділя- ються співробітниками організації; символи, церемонії та міфи, які повідомляють співробітників організації про цінності й переко- нання; придбані смислові системи, які здатні створю- вати культурний простір; сукупність символів, ритуалів і міфів, які відпо- відають цінностям, що властиві підприємствам; філософські та ідеологічні уявлення, цінності, переконання, очікування і норми, які пов'язують ор- ганізацію в єдине ціле і розділяються її співробітни- ками; набір переконань, цінностей і засвоєних спосо- бів вирішення реальних проблем, що сформувався під час функціонування організації і має тенденцію прояву в різних матеріальних формах і у поведінці співробітників; певні позиції, точки зору, манери поведінки, в яких втілюються основні цінності, вираз яких пере- творено в організаційній структурі і кадровій полі- тиці; динамічна система правил, яких дотримуються усі працівники компанії; сукупність типових для компанії цінностей, норм і точок зору або ідей, які свідомо або підсві- домо формують зразок поведінки для співробітників організації. Таким чином, організаційна культура розгляда- ється як матеріальне й емоційне середовище всере- дині підприємства, яке спирається на ідеї, основопо- ложні цінності, відносини і погляди, носіями яких є керівництво і персонал. Це сукупність матеріаль- них, духовних, соціальних цінностей, які створені співробітниками підприємства в процесі трудової діяльності і відображають неповторність, індивідуа- льність даної організації [4, с. 546]. Менеджмент Н. С. Ринкевич 124 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Організаційну культуру можна охарактеризу- вати як певну систему зв'язків, відносин, що здійс- нюються в рамках конкретної діяльності, а також способи ведення бізнесу. Під цим терміном розумі- ється також стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всіх співробітників підприємства на до- сягнення загальних цілей, підвищити їхню ініціа- тиву й поліпшити комунікації між ними. У наукових публікаціях зарубіжних і україн- ських учених приділено значну увагу: дослідженню особливостей і сутності організа- ційної культури підприємств, визначенню її відмінно- стей від корпоративної культури [5-16]; обґрунтуванню теоретико-методологічних і при- кладних засад формування й розвитку організаційної культури підприємств [17-22]; розробленню механізмів стратегічного управ- ління розвитком організаційної культури підприємств в умовах мінливого середовища [23-32]. Разом з тим, незважаючи на таку пильну увагу до окресленої проблеми з боку вчених, актуальним залишається проведення наукових досліджень у на- прямі трансформації організаційної культури під- приємств в умовах модернізації. Все це значною мі- рою обумовило вибір теми даного дослідження та його цільову спрямованість. Мета статті полягає у здійсненні діагностики сучасного стану, тенденцій і перспектив розвитку організаційної культури підприємств з використан- ням методів емпіричного дослідження. Виклад основного матеріалу. У результаті до- слідження проведено обстеження українських під- приємств різних видів економічної діяльності. Для цього використано експертне опитування як метод емпіричного дослідження (табл. 1). На основі обсте- ження виявлено сучасні проблеми, бар’єри та шляхи розвитку організаційної культури підприємств. Таблиця 1 Кількість і частка експертів, які взяли участь в опитуванні Види економічної діяльності Кіль- кість Частка експер- тів, % Сфера послуг (Інтернет-послуги, енергетичні, банківські, консал- тингові, транспортні, побутові послуги населенню) 41 35,7 Харчова промисловість 28 24,3 Сфера освіти та науки 21 18,3 Оптова й роздрібна торгівля 13 11,3 Будівництво 6 5,2 Державне управління 5 4,3 Вугільна промисловість 1 0,9 Всього 115 100,0 Складено автором за результатами експертного опитування. За результатами експертного опитування вста- новлено, що на формування організаційної культури підприємств впливають топ-менеджери, HR-відділ і менеджери середньої ланки (рис. 1). Рис. 1. Експертна оцінка впливу на формування організаційної культури підприємств, % до опитаних Це підтверджується й даними, наведеними в табл. 2. Експерти зазначили, що топ-менеджери ма- ють значний вплив на формування й розвиток орга- нізаційної культури: 68,3% фахівців підприємств сфери послуг; 66,7% – у сфері освіти й науки; 60,7% – у харчовій промисловості; 53,8% – у сфері оптової та роздрібної торгівлі. Доведено, що організаційна культура, як пра- вило, організована керівництвом компанії (табл. 3). 0 10 20 30 40 50 60 70 Т оп -м ен ед ж ер и H R -в ід ді л М ен ед ж ер и се ре дн ьо ї л ан ки Ря до ві с пі вр об іт ни ки К лі єн ти Н а ор га ні за ці йн у ку ль ту ру не м ож ли во в пл ин ут и Ін ш е – вл ас ни к (к ер ів ни к) ко м па ні ї П ар тн ер и 64 11 11 10 10 04 04 01 Н. С. Ринкевич 125 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Таблиця 2 Відповіді на запитання «Хто, на Ваш погляд, має найбільший вплив на формування організаційної культури компанії?» (за оцінками експертів), осіб Група Підприємства за видами економічної діяльності В уг іл ьн а пр ом ис ло ві ст ь Х ар чо ва пр ом ис ло ві ст ь Б уд ів ни цт во С ф ер а по сл уг О пт ов а й ро зд рі бн а то рг ів ля О св іт а та н ау ка Д ер ж ав не уп ра вл ін ня Топ-менеджери 1 17 2 28 7 14 2 Рядові співробітники – 2 – 3 – 5 2 HR-відділ – 5 1 3 3 1 – Менеджери середньої ланки – 6 – 1 3 1 1 Партнери – 1 – – – – – Клієнти – 1 1 6 1 1 1 На організаційну культуру неможливо вплинути – це процес, яким неможна управляти – 1 1 2 – – – Інше – власник (керівник) компанії – 1 1 2 – – – Складено автором за результатами анкетування. Таблиця 3 Відповіді на запитання «Організаційна культура у Вашій компанії сформувалася спонтанно або була організована керівництвом?» Види економічної діяльності Відповіді, % експертів Сформувалася спонтанно Організована керівництвом компанії У нас немає організаційної культури Харчова промисловість 3,6 85,7 10,7 Будівництво 16,7 66,6 16,7 Сфера послуг 12,2 85,4 2,4 Оптова й роздрібна торгівля 30,8 38,4 30,8 Освіта й наука 9,5 85,7 4,8 Державне управління – 100,0 – Вугільна промисловість – 100,0 – У цілому 13,0 78,3 8,7 Складено автором за результатами анкетування. Примітка: частку розраховано до загальної кількості експертів відповідного виду економічної діяльності. На більшості обстежених підприємств корпора- тивні цінності та правила не нав’язуються (табл. 4). Таблиця 4 Відповіді на запитання «Чи нав’язуються у Ва- шій компанії корпоративні цінності і правила?» Види економічної діяльності Відповіді, % експертів Так Ні Харчова промисловість 25,0 75,0 Будівництво 33,3 66,7 Сфера послуг 48,8 51,2 Оптова й роздрібна торгівля 23,1 76,9 Освіта й наука 38,1 61,9 Державне управління 40,0 60,0 Вугільна промисловість 100,0 – У цілому 35,7 64,3 Складено автором за результатами анкетування. Примітка: частку розраховано до загальної кілько- сті експертів відповідного виду економічної діяльності. Виявлено, що заявлені компанією корпоративні цінності і слогани повністю або частково збігаються з її реальними цінностями (табл. 5). Таблиця 5 Відповіді на запитання «Чи співпадають заявлені компанією корпоративні цінності і слогани з її реальними цінностями?» Види економічної діяльності Відповіді, % експертів Так Ні Частково Харчова промисловість 21,4 3,6 75,0 Будівництво 66,6 16,7 16,7 Сфера послуг 56,1 17,1 26,8 Оптова й роздрібна тор- гівля 7,7 15,4 76,9 Освіта й наука 47,6 – 52,4 Державне управління 40,0 40,0 20,0 Вугільна промисловість – 100,0 – У цілому 36,5 12,2 51,3 Складено автором за результатами анкетування. Примітка: частку розраховано до загальної кілько- сті експертів відповідного виду економічної діяльності. Н. С. Ринкевич 126 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Більшість експертів вважають, що організа- ційна культура компаній є ефективною (табл. 6). Таблиця 6 Відповіді на запитання «Чи вважаєте Ви органі- заційну культуру Вашої компанії ефективною?» Види економічної діяльності Відповіді, % експертів Так Ні Харчова промисловість 53,6 46,4 Будівництво 100,0 – Сфера послуг 70,7 29,3 Оптова й роздрібна торгівля 46,2 53,8 Освіта й наука 76,2 23,8 Державне управління 100,0 – Вугільна промисловість – 100,0 У цілому 63,5 36,5 Складено автором за результатами анкетування. Примітка: частку розраховано до загальної кілько- сті експертів відповідного виду економічної діяльності. У результаті опитування визначено й зважено бар’єри, які гальмують розвиток організаційної культури підприємств (рис. 2). З появою та розвитком Індустрії 4.0 ідея про те, що підприємства мають змінюватися, стає всепро- никаючою. Цифрова трансформація бізнес-процесів є обов’язковим балансом технологічних і людських ресурсів. У більшості ж досліджень обговорюються лише технічні аспекти. Недостатньо низький рівень цифровізації пов’язано з тим, що підприємства, як правило, акцентують увагу на технологічному по- новленні та впровадженні цифрових технологій і не- дооцінюють організаційні аспекти, які включають цифрову культуру, лідерство й лідерські компетен- ції, якість бізнес-моделі та стратегії, управління, кадри, комунікації. Рис. 2. Бар’єри, які перешкоджають ефективному розвитку організаційної культури підприємств, % експертів Основними проблемами для цифрової транс- формації є відсутність необхідної організаційної культури, недостатні компетенції та кваліфікація персоналу. Встановлено, що 52% топ-менеджерів стикаються з неприйняттям змін співробітниками. Корпоративну культуру вказано головним бар'єром для цифрової трансформації бізнесу. 46% компаній регулярно стикаються з проблемою відсутності у персоналу цифрових компетенцій. На підставі експертного опитування виявлено ключові перешкоди щодо зміни організаційної куль- тури компаній в умовах цифрової економіки (рис. 3). Рис. 3. Відповіді на запитання «Що, на Вашу думку, є головними перешкодами щодо зміни організаційної культури компанії в сучасних умовах розвитку цифрової економіки?», % експертів 5,20 8,70 10,40 11,30 11,30 12,20 14,80 18,30 0 5 10 15 20 н Недостатня цифрова компетентність персоналу компанії Відсутність цифрових платформ, що дозволяють управляти даними Організаційна культура не вибудована навколо вимог клієнта Відсутність загальноприйнятого визначення клієнтоорієнтованості Нерозуміння співробітників компанії, що таке клієнтоорієнтований підхід до формування організаційної культури Організація сфокусована на продажах і прибутках, а не на споживачах, тобто компанія не зорієнтована на клієнта Функціональна роз'єднаність перешкоджає обміну даними 0,9 3,5 18,3 20 20 22,6 25,2 27 27,8 28,7 0 5 10 15 20 25 30 35 інше відсутність баз даних брак фахівців з цифровими навичками нерозвиненість ІТ-інфраструктури нездатність вносити необхідні зміни в ОК нерозуміння цифрових трендів відсутність чіткого бачення і підтримки керівництва недосконалість організаційної структури недостатній обсяг фінансових ресурсів низький рівень залученості співробітників Н. С. Ринкевич 127 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Встановлено, що цінності і принципи, на яких формується організаційна культура обстежених під- приємств, здебільшого частково відповідають осо- бистим цінностям і принципам співробітників (табл. 7). Таблиця 7 Відповіді на запитання «Чи відповідають цінно- сті і принципи, на яких формується організа- ційна культура Вашої компанії, Вашим особис- тим цінностям і принципам?» Види економічної діяльності Відповіді, % експертів Так Ні Частково Харчова промисловість 28,6 3,6 67,8 Будівництво 33,3 33,3 33,3 Сфера послуг 29,3 2,4 68,3 Оптова й роздрібна тор- гівля 7,7 15,4 76,9 Освіта й наука 66,6 4,8 28,6 Державне управління 60,0 – 40,0 Вугільна промисловість – 100,0 – У цілому 36,5 7,0 56,5 Складено автором за результатами анкетування. Примітка: частку розраховано до загальної кілько- сті експертів відповідного виду економічної діяльності. Експерти зазначають, що організаційна куль- тура впливає на фінансові результати підприємств (табл. 8). Таблиця 8 Відповіді на запитання «Чи впливає організа- ційна культура компанії на її фінансові результати?» Види економічної діяльності Відповіді, % експертів Так Ні Частково Харчова промисловість 64,3 7,1 28,6 Будівництво 66,7 33,3 – Сфера послуг 65,8 12,2 22,0 Оптова й роздрібна торгівля 38,5 15,4 46,1 Освіта й наука 76,2 4,8 19,0 Державне управління 80,0 – 20,0 Вугільна промисловість 100,0 – – У цілому 65,2 10,4 24,4 Складено автором за результатами анкетування. Примітка: частку розраховано до загальної кілько- сті експертів відповідного виду економічної діяльності. Успішна організаційна культура підприємств дозволяє збільшити обсяги реалізації продукції за рахунок підвищення якості логістичного сервісу; скоротити витрати і собівартість; підвищити рівень прибутковості; залучати нових клієнтів; збільшити обсяги фінансування та виробленої продукції в ре- зультаті зниження термінів ремонту обладнання че- рез усунення бюрократичної складової (рис. 4). Рис. 4. Експертна оцінка впливу організаційної культури на фінансові результати підприємств, % експертів При цьому для органів місцевого самовряду- вання, фахівців підприємств сфери послуг і харчової промисловості найважливішим фінансовим показ- ником є збільшення обсягів реалізації продукції за рахунок підвищення якості логістичного сервісу. Для експертів у сфері оптової й роздрібної торгівлі та будівництві суттєве значення має скорочення ви- трат; у сфері освіти й науки – підвищення рівня при- бутковості (табл. 9). Експерти відмічають, що на обстежених під- приємствах необхідна повна або часткова транс- формація організаційної культури (табл. 10). На думку опитаних, модернізація організаційної куль- тури має полягати у підвищенні кваліфікації співро- Скорочення витрат і, відповідно, собівартості - 27,8% Підвищення рівня прибутковості - 32,2% Збільшення обсягів реалізації продукції за рахунок підвищення якості логістичного сервісу - 38,3% Інше - 4,3% Н. С. Ринкевич 128 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Таблиця 9 Відповіді на запитання «На які саме фінансові результати впливає організаційна культура компанії?», % експертів Фінансові результати Підприємства за видами економічної діяльності В уг іл ьн а пр ом ис ло ві ст ь Х ар чо ва пр ом ис ло ві ст ь Б уд ів ни цт во С ф ер а по сл уг О пт ов а й ро зд рі бн а то рг ів ля О св іт а та н ау ка Д ер ж ав не уп ра вл ін ня Скорочення витрат і, відповідно, собівартості – 35,7 50,0 29,3 38,5 23,8 – Підвищення рівня прибутковості – 17,9 33,3 39,0 38,5 42,9 40,0 Збільшення обсягів реалізації продукції за рахунок під- вищення якості логістичного сервісу – 50,0 16,7 39,0 15,4 28,6 60,0 Інше, з них: – – – – – - ефективність виробництва – 3,6 – – – – – - підвищення обсягів фінансування – – – – – 9,5 – - залучення нових клієнтів – – – – – 4,8 – - збільшення обсягів виробленої продукції в результаті зниження термінів ремонту обладнання 100,0 – – – – – – Складено автором за результатами анкетування. Примітка: частку розраховано до загальної кількості експертів відповідного виду економічної діяльності. Таблиця 10 Відповіді на запитання «Чи потрібна, на Ваш погляд, трансформація організаційної культури у Вашій компанії?» Види економічної діяльності Відповіді, % експертів Так Ні Частково Харчова промисловість 50,0 7,1 42,9 Будівництво 33,3 16,7 50,0 Сфера послуг 19,5 26,8 53,7 Оптова й роздрібна торгівля 61,5 7,7 30,8 Освіта й наука 38,1 4,8 57,1 Державне управління 20,0 – 80,0 Вугільна промисловість – – 100,0 У цілому 39,1 12,2 48,7 Складено автором за результатами анкетування. Примітка: частку розраховано до загальної кілько- сті експертів відповідного виду економічної діяльності. бітників; впровадженні цифрових технологій задля оптимізації бізнес-процесів; застосуванні клієнто- орієнтованого підходу, тобто орієнтації компанії на споживачів; підвищенні ефективності комунікацій між співробітниками; зростанні фінансування; усуненні бюрократичної складової при організації бізнес-процесів на підприємствах (рис. 5). На основі аналізу спеціальної літератури з ме- неджменту узагальнено існуючі наукові підходи до визначення чинників, що впливають на розвиток ор- ганізаційної культури підприємств. Їх умовно розді- лено за такими групами: адаптація до зовнішнього середовища (пов’я- зана з визначенням сегмента на ринку, гнучкістю ор- ганізації, спроможністю пристосування до ото- чення; включає ділове середовище в країні, регіоні, галузі, національну культуру); внутрішня інтеграція (завдання співробітників); Рис. 5. Напрями трансформації організаційної культури підприємств, % експертів 2,60 20,00 43,50 51,30 0 10 20 30 40 50 60 Інше Зорієнтувати компанію на споживачів Впроваджувати цифрові технології, які дозволять оптимізувати бізнес-процеси в компанії Підвищувати кваліфікацію співробітників, яка відповідатиме сучасним вимогам функціонування компанії Н. С. Ринкевич 129 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 особистісно-поведінкові (особистість лідера, управлінські акценти, індивідуально-поведінкові та професійні характеристики співробітників); струк- турно-нормативні (місія, цілі, стратегія й структура організації, комунікаційні канали й організаційні процедури, історія організації, принципи стимулю- вання, принципи відбору, просування й звільнення); зовнішні (економіко-політичні умови, політика кон- курентів, споживче середовище); спроможність ефективно виходити із конфлікт- ної ситуації, децентралізована система управління, делегування повноважень, ступінь готовності до ри- зику та впровадження інновацій, неформальні від- ношення. На формування й розвиток організаційної куль- тури підприємств значний вплив мають ендогенні чинники, до яких віднесено такі: менеджмент орга- нізації (науково-технічна й інноваційна діяльність, виробництво, управління персоналом, маркетинг і логістика, фінансовий стан, комунікаційна полі- тика, планування та стратегування); співробітники організації (лояльність до кадрової політики, ме- неджменту, місії організації, трудової діяльності; дотримання інтересів організації, конфіденційність інформації, ціннісна орієнтація). Вищеперелічені чинники потребують використання певних прийо- мів та інструментів, які дозволяють добитися успіху при трансформації організаційної культури підпри- ємств). У зв’язку з цим автором приділено увагу внут- рішнім чинникам, що впливають на розвиток орга- нізаційної культури підприємств. Для цього прове- дено опитування 114 експертів (табл. 11). Таблиця 11 Експертна оцінка впливу ендогенних чинників на розвиток організаційної культури обстежених підприємств Твердження % до опитаних 1 2 1. Життя організації має спрямовуватися: сильним керівництвом 21,9 постійними узгодженнями й обговореннями всіх співробітників організації 16,7 ініціативою кожного окремого співробітника 6,1 колективною роботою на основі загальної ідеї 55,3 2. Справжній керівник (лідер) у першу чергу має: володіти різними ресурсами (імідж, гроші, зв'язки тощо) і користуватися визнанням у підлеглих 30,7 вселяти безумовну довіру і захоплення, бути для інших «татом» 18,4 бути ініціатором процесу творчості 46,5 мати владу і відповідне положення 4,4 3. Повсякденна робота має: бути зрозумілою і здійснюватися за звичним планом без особливих змін 14,0 постійно вдосконалюватися 51,8 залежатиме від того, що скаже керівництво 0,9 виконуватися і змінюватися кожним співробітником по-своєму, виходячи з кінцевої мети 33,3 4. Бажання й інтереси окремих працівників: мають узгоджуватися з інтересами організації через домовленість 35,1 індивідуальні і мають враховуватися організацією, якщо вона хоче досягти своїх цілей 31,6 мають відповідати інтересам організації 24,6 мають бути підпорядковані інтересам організації 8,7 5. Основне завдання керівництва: задати спільну мету і роз'яснити, як її досягти 19,3 чітко структурувати бізнес-процеси, створювати інструкції, положення, нормативи і за їх допомо- гою працювати з підлеглими 21,0 задавати загальний контекст руху і взаємодії команди, надавати співробітникам можливості розви- тку 55,3 надати співробітникам можливість робити так, як вони вважають за потрібне, і запитувати тільки результат 4,4 6. Розбіжності і конфлікти між співробітниками – це: загроза стабільності організації, що заважає роботі 28,1 тривожний факт, що означає розбіжність із загальними цілями і завданнями 29,8 продуктивний вираз індивідуальних думок і розбіжностей у поглядах 28,1 необхідність для ефективного вирішення проблем 14,0 7. Спілкування між співробітниками має будуватися на основі: ділових інтересів 14,0 емоційної взаємопідтримки, «сімейного» ставлення один до одного 14,9 відкритості, всебічного обговорення робочих питань 66,7 формальних правил, які прийнято в організації 4,4 8. Робоча інформація та дані: це спільне знання, яке непотрібно виносити ззовні 40,4 Н. С. Ринкевич 130 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Закінчення табл. 11 1 2 мають контролюватися, і доступ до них має бути обмеженим 42,9 оцінюються і розподіляються відкрито 12,3 це особисте надбання кожного, тому вони мають використовуватися для індивідуальних досягнень 4,4 9. Рішення в організації мають прийматися на основі: обговорення за круглим столом переговорів, що дозволяє побачити проблему з різних сторін 63,2 прийнятих традицій, виходячи з минулого досвіду компанії 9,6 потенційної вигоди (прибутку) і ризиків 16,7 нормативних документів (інструкцій, регламентів тощо) і стандартів якості 10,5 10. Переважно робити що-небудь: орієнтуючись на вигоду для себе і організації 21,9 відповідно до загальних цілей, завдань і виходячи з традицій організації 44,7 з оригінальністю і винахідливістю 13,2 дотримуючись норм та інструкцій 20,2 11. Робоча обстановка має бути: конкурентна й орієнтована на отримання конкретного результату 25,4 мінлива і з творчими можливостями 8,0 стабільна і безпечна 14,0 гармонійна, комфортабельна, а також має подобатися співробітникам 52,6 12. Основним принципом організації має бути: «ми одна сім'я» 32,5 виживає найсильніший 1,7 без порядку і «сильна рать гине» 26,3 немає меж досконалості 39,5 Складено автором за результатами анкетування. Важливим елементом організаційної культури підприємств є канали внутрішньої комунікації. Екс- перти зазначили, що частіше всього використову- ють електронну пошту; а інколи – корпоративний сайт компанії; корпоративний форум, чат; персона- льні блоги; відео конференції, семінари, тренінги; особисту папку керівника (табл. 12). Таблиця 12 Визначення каналів внутрішньої комунікації та частота їх застосування в обстежених компаніях Засоби внутрішньої комунікації Інтенсивність використання, % експертів Часто Інколи Ніколи Корпоративний сайт компанії 28,5 35,4 30,0 Електронна пошта 83,1 13,8 0,8 Корпоративний форум, чат, імейлінг 36,2 39,2 20,8 Персональні блоги, чати, імейл 30,8 35,4 28,5 Інструменти внутрішньої комунікації (прийомні години керівників, інформа- ційні зустрічі, конференції, круглі столи, наради, селекторні наради, відеокон- ференції, тренінги, навчальні програми, особисте спілкування співробітників, корпоративні свята) 43,1 46,9 5,4 Особиста папка керівника (для передачі інформації) 23,1 38,5 32,3 Складено автором за результатами анкетування. Примітка: опитано 130 експертів. На підставі експертного опитування оцінено рі- вень розвитку організаційної культури на обстеже- них підприємствах. Для цього визначено й розрахо- вано індикатори, що відображають характеристику організаційної культури. Так, зміни в компанії, орі- єнтир на споживача й організаційне навчання ха- рактеризують адаптивність організаційної куль- тури; стратегічне планування, постановка цілей і ба- чення – місію; координація, згода і цінності – взає- модію; розвиток здібностей, робота в команді, від- повідальність і повноваження – залученість (рис. 6, 7). У табл. 13 наведено дані розрахунку рівня роз- витку організаційної культури обстежених підпри- ємств. Значення характеристик організаційної куль- тури розраховується за формулою: ( .2 .3 .4) 3 гр гр гр Характеристика + += . (1) Рівень розвитку організаційної культури оці- нюється за формулою: ( .1 .2 .3 .4) 4 стр стр стр стр Рівень розвитку ОК + + += . (2) Н. С. Ринкевич 131 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Рис. 6. Індикатори, що відображають характеристики організаційної культури, бали (побудовано автором на основі експертних оцінок) Рис. 7. Характеристики організаційної культури, бали (побудовано автором на основі експертних оцінок) Таблиця 13 Розрахунок характеристик організаційної культури обстежених підприємств Характеристики Найменування й значення індикаторів, бали Значення характерис- тики, бали Адаптивність Зміни в компанії Орієнтир на споживача Організаційне навчання 0,3328 0,3205 0,4228 0,2551 Місія Стратегічне планування Постановка цілей Бачення 0,3328 0,3559 0,3787 0,2638 Взаємодія Координація Згода Цінності 0,3467 0,3789 0,3681 0,2937 Залученість Розвиток здібностей Робота в команді Відповідальність і повноваження 0,3318 0,2508 0,3461 0,3984 У цілому 0,3360 Складено й розраховано автором за результатами анкетування. Примітка: опитано 127 експертів. 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 Адаптивність Місія Взаємодія Залученість Індикатор 1 Індикатор 2 Індикатор 3 0,32 0,325 0,33 0,335 0,34 0,345 0,35 Адаптивність Місія Взаємодія Залученість Н. С. Ринкевич 132 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Розрахунки показали, що рівень розвитку орга- нізаційної культури обстежених підприємств стано- вить 0,34 бала. Відповідно до шкали (табл. 14) рі- вень розвитку організаційної культури підприємств є низьким, оскільки знаходиться в межах 0,26– 0,5 бала. Таблиця 14 Шкала оцінки рівня розвитку організаційної культури Оцінка організаційної культури, бали Рівень розвитку організа- ційної культури 0–0,25 Дуже низький 0,26–0,5 Низький 0,51–0,75 Середній 0,76–1,0 Високий Складено автором за експертними оцінками. Висновки та перспективи подальших до- сліджень. На підставі діагностики сучасного стану і виявлених тенденцій розвитку організаційної куль- тури підприємств запропоновано пріоритетні на- прями її вдосконалення. Серед них такі: застосування клієнтоорієнтованого підходу до формування організаційної культури, який має по- лягати в орієнтації на споживача, що доповнюється міжфункціональною взаємодією людських ресурсів компанії в процесі прийняття управлінських рішень; розробка й упровадження механізму стратегіч- ного управління розвитком організаційної культури підприємства, який являє собою алгоритм взаємодії комплексу методів та інструментів стратегічного управління, спрямованих на формування й підтри- мання на належному рівні ефективності заданої мо- делі організаційної культури підприємства; розроблення й реалізація маркетингової страте- гії розвитку організаційної культури підприємства, яка має відповідати головній меті його функціону- вання і включати такі етапи: визначення місії під- приємства; обґрунтування стратегій та оцінювання їх ефективності; розробка концепції розвитку орга- нізаційної культури; розробка науково обґрунтова- ної стратегії за допомогою маркетингового інстру- ментарію; здійснення стратегічного аналізу, який включає ідентифікацію оточення, внутрішній аналіз підприємства; стратегічне планування; ідентифіка- ція та оцінка ризиків, інформаційне забезпечення реалізації стратегії розвитку організаційної куль- тури з використанням цифрових технологій; розроблення й впровадження організаційно- економічного механізму управління розвитком ор- ганізаційної культури підприємства, під яким розу- міється сукупність ресурсів, методів, засобів, ін- струментів і важелів впливу на ринкові процеси, що застосовуються керівництвом всіх ієрархічних рів- нів для досягнення цілей економічного розвитку економічної системи. Цей механізм має включати такі структурні елементи: цілі управління; функції управління (прогнозування, планування, організа- ція, облік, контроль, аналіз, регулювання); екзогенні й ендогенні чинники, що впливають на розвиток ор- ганізаційної культури; організаційна структура уп- равління; ресурси управління (матеріально-тех- нічні, фінансові, соціальні, інституційні); методи впливу (напрями, інструментарій); сукупність ін- струментів і засобів (нормативні документи, про- грамне забезпечення, цифрові технології); розроблення й реалізація комплексу заходів з цифрової трансформації організаційної культури підприємств, до яких віднесено: застосування employee-driven менеджменту, тобто людино-орієнтованого підходу до управ- ління – безперервне навчання співробітників та роз- виток у них необхідних навичок скорочує вдвічі час виведення нового продукту на ринок. Employee- driven менеджмент дозволяє на 38% підвищити за- лученість співробітників у процес цифровізації; на 33% прискорити запуск нових цифрових рішень; на 24% підвищити ймовірність успішного результату цифрової трансформації; впровадження модульної платформи нового покоління для управління персоналом HRmaps – комплексне рішення для автоматизації HR-процесів, яке складається з 4 модулів і HR-порталу: оцінка персоналу (модуль дозволяє виконувати різні типи оцінок: за компетенціями, цілями, KPI; щорічне оці- нювання, регулярні співбесіди, опитування та тести); підбір і адаптація (сприяє управлінню проце- сом підбору персоналу, від появи вакансії до адап- тації на новому робочому місці); планування та кар’єра (дозволяє складати плани розвитку кар’єри, спадкоємність, управляти потенціалами і мобільні- стю); навчання та розвиток (формування планів навчальних заходів, запис і навчання, контроль). Реалізація цієї платформи сприятиме оптимізації й автоматизації рутинних процесів; підвищенню ефективності та продуктивності співробітників; цифрову модернізацію HR, в основу якої вхо- дить впровадження цифрової хмарної платформи, яка забезпечить цифровий формат усіх кадрових процесів (автоматизація до 90%), що дозволить про- водити моніторинг і розвивати роботу компанії. У подальшому планується удосконалити мето- дичний підхід до оцінювання якості та рівня органі- заційної культури підприємств. Література 1. Как изменить корпоративную культуру. URL: https://www.management.com.ua. 2. Суханов А. Среда успеха: как создать эффективную культуру в организа- ции. Harvard Business Review. 24.08.2018. URL: https://www.hbr-russia.ru. 3. Еркебулан А. Проблемы корпоративной культуры стали дорогой роскошью. URL: https://m.forbes.kz. 4. Иванов С.В., Рынкевич Н.С. Современные тенденции развития организацион- ной культуры предприятий. Emergence of public development: financial and legal aspects: monograph / Н. С. Ринкевич 133 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 Yu. Pasichnyk and etc.; Coventry University, The Aca- demy of Economic Science of Ukraine. Agenda Publishing House, Coventry, United Kingdom, 2019. Р. 545-554. 5. Alvesson M. Understanding Organizational Culture. London: Sage Publications Ltd, 2002. 214 p. 6. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. 3-е изд. Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Ковалевой. СПб.: Питер, 2007. 336 с. 7. Харчишина О.В. Формування організаційної культури в системі менеджменту підприємств харчо- вої промисловості: монографія. Житомир: Вид-во Жи- томирського держ. ун-ту ім. І. Франка, 2011. 290 с. 8. Білецька О.О., Синицька О.І. Організаційна чи корпоративна культура: теоретичні підходи до тлума- чення понять підприємства. Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. 2011. Т. 1. С. 99-101. 9. Simosi M. The role of self-efficacy in the organizational culture – training transfer relationship. International Journal of Training and Development. 2012. Vol. 16 (2). Р. 92-106. 10. Robbins S.P., Judge T.A. Organizational Behavior. 15th ed. Prentice Hall, 2012. 720 p. 11. Шубін О.О., Гладкий М.О. Організаційна культура як соціально-економічний феномен у кон- тексті сучасної парадигми управління. Проблеми еко- номіки. 2013. № 3. С. 239-246. 12. Pennington L. Impact of organizational culture on sustainability endeavors: the real story of sustainability. North Ryde: Macquarie Univer- sity, 2014. 452 p. 13. Iljins J., Skvarciany V., Gaile-Sar- kane E. Impact of Organizational Culture on Organiza- tional Climate during the Process of Change. 20th Interna- tional Scientific Conference Economics and Management- 2015. Procedia-Social and Behavioral Sciences. Vol. 213. Elsevier, 2015. P. 944-950. 14. Андросова О.Ф. Істо- ричні аспекти виникнення поняття «корпоративна культура»: сутність, елементи, властивості, типи. Інте- грація освіти, науки і бізнесу: монографія. Запоріжжя: Запорізький нац. ун-т, 2017. Т. 5. С. 94-101. 15. Ло- зовський О.М., Луженецька Т.В. Корпоративна куль- тура як інструмент ефективного управління підприєм- ством. Глобальні та національні проблеми економіки. 2017. Вип. 15. С. 259-262. 16. Engert O., Kaetzler B., Kordestani K., MacLean A. Organizational culture in mer- gers: Addressing the unseen forces. New York: McKin- sey&Company, 2019. P. 1-7. 17. Базаров Т. Организа- ционная культура и лояльность. Управление корпора- тивной культурой. 2013. № 1. С. 32-43. 18. Тихоми- рова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. Москва: ИНФРА-М, 2014. 152 с. 19. Поторочин С.О. Управління організаційною куль- турою на промислових підприємствах. Економіка: ре- алії часу. 2014. № 3 (13). С. 57-63. 20. Захарчин Г.М. Ціннісно-регулятивні аспекти організаційної культури підприємства. Вісник Національного університету «Львівська політехніка». Сер. Проблеми економіки та управління. 2015. № 815. С. 46-50. 21. Кравченко В.О. Організаційна культура як складова конкурентних пе- реваг підприємства. Науковий вісник Одеського націо- нального економічного університету. 2015. № 8 (228). С. 70-83. 22. Гевко В.Л. Механізм управління орга- нізаційною культурою підприємств мережевих струк- тур: системний підхід. Інфраструктура ринку. 2019. Вип. 33. С. 154-159. 23. Исаев Д.В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент: информа- ционный аспект: монография. Москва: ИНФРА-М, 2010. 264 с. 24. Пирс Дж., Робинсон Р. Стратегиче- ский менеджмент. СПб.: Питер, 2013. 820 с. 25. Сві- рідова С.С., Стойловська О.М. Проблеми стратегіч- ного управління підприємством. Вісник Хмельницького національного університету. Сер. Економічні науки. 2014. № 6. Т. 4. С. 292-295. 26. Назаренко І.М. Наукові концепції розвитку стратегічного менеджменту: сутність, призначення та перспективи. Науковий вісник Ужгородського національного університету. Сер. Економіка. 2014. Вип. 1 (42). С. 53-58. 27. Райковська І.Т. Модель сучасного стратегічного управління підприємством: зміст і компоненти. Вісник ЖДТУ. Сер. Економічні науки. 2015. № 3 (73). С. 106-116. 28. Бергер Р., Бикхофф Н., Котлер Ф. Стратегиче- ский менеджмент по Котлеру. Лучшие приемы и ме- тоды. Пер. с англ. И. Матвеевой. М.: Альпина Пабли- шер, 2016. 368 с. 29. Стрикленд А. Дж., Питереф М., Гэмбл Дж., Томпсон А.А. Стратегический менедж- мент. Создание конкурентного преимущества. 19-е изд. Пер. с англ. Н. Лавской, Н. Коневской. М.: Виль- ямс, 2016. 800 с. 30. Агафонов В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: монография. М.: ИНФРА-М, 2017. 276 с. DOI: http://doi.org/10.12737/ 25005. 31. Філиппова С., Харічков С., Акулюшина М., Панченко М., Городецька Т., Кобальчинська Є. Ме- ханізми та інструменти менеджменту діяльності сучас- ного підприємства: монографія. Київ: ЦУЛ, 2017. 176 с. 32. Андросова О.Ф. Стратегія формування ефективної корпоративної культури підприємств ма- шинобудування: теорія і практика в умовах мінливого середовища: монографія. Запоріжжя: ФОП Мокшанов В.В., 2019. 388 с. References 1. Kak izmenit' korporativnuyu kul'turu [How to change corporate culture]. (n.d.). management.com.ua. Retrieved from https://www.management.com.ua [in Russian]. 2. Sukhanov A. (2018). Sreda uspekha: kak sozdat' effektivnuyu kul'turu v organizatsii [Success environment: how to create an effective culture in the organization]. Har- vard Business Review, 24 August. Retrieved from https://www.hbr-russia.ru [in Russian]. 3. Yerkebulan A. Problemy korporativnoy kul'tury stali dorogoy roskosh'yu [Problems of corporate culture have become expensive luxury]. (n.d.). forbes.kz. Retrieved from https://forbes.kz//process/resources/kultur- nyie_bareryi_1510134590/ [in Russian]. 4. Ivanov S.V., Rynkevich N.S. (2019). Sovre- mennyye tendentsii razvitiya organizatsionnoy kul'tury predpriyatiy [Modern trends in the development of organizational culture of enterprises]. Emergence of public development: financial and legal aspects: monograph. Coventry, Agenda Publishing House, рр. 545-554 [in Russian]. 5. Alvesson M. (2002). Understanding Organiza- tional Culture. London, Sage Publications Ltd. 6. Sheyn E. (2007). Organizatsionnaya kul'tura i liderstvo [Organizational Culture and Leadership]. 3rd ed. Trans. from English. SPb., Piter [in Russian]. Н. С. Ринкевич 134 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 7. Kharchyshyna O.V. (2011). Formuvannia orhani- zatsiinoi kultury v systemi menedzhmentu pidpryiemstv kharchovoi promyslovosti [Formation of organizational culture in the management system of food industry enter- prises]. Zhytomyr, Publishing House of Zhytomyr State. to them. I. Franko [in Ukrainian]. 8. Biletska O.O., Synytska O.I. (2011). Orhaniza- tsiina chy korporatyvna kultura: teoretychni pidkhody do tlumachennia poniat pidpryiemstva [Organizational or cor- porate culture: theoretical approaches to interpreting enter- prise concepts]. Visnyk Khmelnytskoho natsionalnoho universytetu. Ekonomichni nauky – Bulletin of Khmelnitsky National University. Economic sciences, Vol. 1, рр. 99- 101 [in Ukrainian]. 9. Simosi M. (2012). The role of self-efficacy in the organizational culture – training transfer relationship. International Journal of Training and Development, Vol. 16 (2), рр. 92-106. 10. Robbins S.P., Judge T.A. (2012). Organizational Behavior. 15th ed. Prentice Hall. 11. Shubin O.O., Hladkyi M.O. (2013). Orhaniza- tsiina kultura yak sotsialno-ekonomichnyi fenomen u konteksti suchasnoi paradyhmy upravlinnia [Organiza- tional culture as a socio-economic phenomenon in the con- text of the modern management paradigm]. Problemy ekonomiky – Problems of economy, 3, рр. 239-246 [in Ukrainian]. 12. Pennington L. (2014). Impact of organizational culture on sustainability endeavors: the real story of sus- tainability. North Ryde, Macquarie University. 13. Iljins J., Skvarciany V., Gaile-Sarkane E. (2015). Impact of Organizational Culture on Organizational Cli- mate during the Process of Change. 20th International Sci- entific Conference Economics and Management-2015. Procedia-Social and Behavioral Sciences, Vol. 213, рр. 944-950. 14. Androsova O.F. (2017). Istorychni aspekty vynyknennia poniattia «korporatyvna kultura»: sutnist, elementy, vlastyvosti, typy [Historical aspects of the emer- gence of the concept of "corporate culture": nature, ele- ments, properties, types]. Intehratsiia osvity, nauky i biznesu [Integration of education, science and business]. Zaporozhye, Zaporizhzhya National University [in Ukrainian]. 15. Lozovskyi O.M., Luzhenetska T.V. (2017). Korporatyvna kultura yak instrument efektyvnoho upravlinnia pidpryiemstvom [Corporate culture as a tool for effective enterprise management]. Hlobalni ta natsionalni problemy ekonomiky – Global and national problems of economy, Issue 15, рр. 259-262 [in Ukrainian]. 16. Engert O., Kaetzler B., Kordestani K., MacLean A. (2019). Organizational culture in mergers: Addressing the unseen forces. New York, McKinsey&Company, рр. 1-7. 17. Bazarov T. (2013). Organizatsionnaya kul'tura i loyal'nost' [Organizational culture and loyalty]. Uprav- leniye korporativnoy kul'turoy – Corporate culture man- agement, 1, рр. 32-43 [in Russian]. 18. Tikhomirova O.G. (2014). Organizatsionnaya kul'tura: formirovaniye, razvitiye i otsenka [Organizational culture: formation, development and evaluation]. Moscow, INFRA-M [in Russian]. 19. Potorochyn S.O. (2014). Upravlinnia orhaniza- tsiinoiu kulturoiu na promyslovykh pidpryiemstvakh [Management of organizational culture at industrial enter- prises]. Ekonomika: realii chasu – Economy: the realities of time, 3 (13), рр. 57-63 [in Ukrainian]. 20. Zakharchyn H.M. (2015). Tsinnisno-rehuliatyvni aspekty orhanizatsiinoi kultury pidpryiemstva [Value and regulatory aspects of organizational culture of the enter- prise]. Visnyk Natsionalnoho universytetu «Lvivska politekhnika». Ser. Problemy ekonomiky ta upravlinnia – Bulletin of the National University "Lviv Polytechnic". Se- ries. Problems of economy and management, 815, рр. 46- 50 [in Ukrainian]. 21. Kravchenko V.O. (2015). Orhanizatsiina kultura yak skladova konkurentnykh perevah pidpryiemstva [Or- ganizational culture as a component of competitive ad- vantage of the enterprise]. Naukovyi visnyk Odeskoho natsionalnoho ekonomichnoho universytetu – Scientific Bulletin of the Odessa National Economic University, 8 (228), рр. 70-83 [in Ukrainian]. 22. Hevko V.L. (2019). Mekhanizm upravlinnia orhanizatsiinoiu kulturoiu pidpryiemstv merezhevykh struktur: systemnyi pidkhid [The mechanism of manage- ment of organizational culture of enterprises of network structures: a systematic approach]. Infrastruktura rynku – Market infrastructure, Issue 33, рр. 154-159 [in Ukrainian]. 23. Isayev D.V. (2010). Korporativnoye upravleniye i strategicheskiy menedzhment: informatsionnyy aspekt [Corporate governance and strategic management: infor- mation aspect]. Moscow, INFRA-M [in Russian]. 24. Pierce J., Robinson R. (2013). Strategic Management. SPb.: Piter [in Russian]. 25. Sviridova S.S., Stoilovska O.M. (2014). Prob- lemy stratehichnoho upravlinnia pidpryiemstvom [Prob- lems of strategic enterprise management]. Visnyk Khmelnytskoho natsionalnoho universytetu. Ser. Ekonomichni nauky – Bulletin of Khmelnitsky National University. Series. Economic sciences, 6, Vol. 4, рр. 292- 295 [in Ukrainian]. 26. Nazarenko I.M. (2014). Naukovi kontseptsii roz- vytku stratehichnoho menedzhmentu: sutnist, pryzna- chennia ta perspektyvy [Scientific concepts of strategic management development: essence, purpose and perspec- tives]. Naukovyi visnyk Uzhhorodskoho natsionalnoho universytetu. Ser. Ekonomika Scientific Bulletin of Uzhgo- rod National University. Series. Economy, Issue1 (42), рр. 53-58 [in Ukrainian]. 27. Raikovska I.T. (2015). Model suchasnoho strate- hichnoho upravlinnia pidpryiemstvom: zmist i kompo- nenty [Model of modern strategic enterprise management: content and components]. Visnyk ZhDTU. Ser. Ekono- michni nauky – ZhSTU Bulletin. Series. Economic sci- ences, 3 (73), рр. 106-116 [in Ukrainian]. 28. Berger R., Bikkhoff N., Kotler F. (2016). Strate- gicheskiy menedzhment po Kotleru. Luchshiye priyemy i metody [Strategic Management. The best tricks and tech- niques.]. Trans. from English. Moscow, Alpina Publisher [in Russian]. 29. Strickland A.J., Piteref M., Gamble J., Thompson A.A. (2016). Strategic management. Creating a compe- Н. С. Ринкевич 135 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 titive advantage. 19th ed. Trans. from English. Moscow, Williams [in Russian]. 30. Agafonov V.A. (2017). Strategicheskiy menedz- hment. Modeli i protsedury [Strategic management. Mod- els and procedures]. Moscow, INFRA-M. DOI: http://doi.org/10.12737/25005 [in Russian]. 31. Filyppova S., Kharichkov S., Akuliushyna M., Panchenko M., Horodetska T., Kobalchynska Ye. (2017). Mekhanizmy ta instrumenty menedzhmentu diialnosti suchasnoho pidpryiemstva [Mechanisms and management tools of modern enterprise activity]. Kyiv, CLL [in Ukrainian]. 32. Androsova O.F. (2019). Stratehiia formuvannia efektyvnoi korporatyvnoi kultury pidpryiemstv mashy- nobuduvannia: teoriia i praktyka v umovakh minlyvoho seredovyshcha [The strategy of forming an effective cor- porate culture of machine-building enterprises: theory and practice in a changing environment]. Zaporizhzhia, FOP Mokshanov V.V. [in Ukrainian]. Ринкевич Н. С. Організаційна культура під- приємств: виклики, загрози та тенденції Організаційна культура є важливою характерис- тикою підприємства, яка визначає, в першу чергу, ін- дивідуальність компанії, тобто те, чим вона відрізня- ється від інших. Тому організаційна культура посідає провідне місце в системі менеджменту підприємства і стає ключовим об’єктом модернізації. Метою даного дослідження є діагностика сучас- ного стану, визначення тенденцій і перспектив роз- витку організаційної культури підприємств на підставі експертного опитування. У результаті емпіричного дослідження виявлено бар’єри, які стримують ефективний розвиток організа- ційної культури підприємств, серед яких: функціона- льна роз’єднаність заважає обміну даними; відсутність цифрових платформ, що дозволяють управляти вели- кими базами даних; недостатня цифрова компетент- ність персоналу; відсутність загальноприйнятного ви- значення клієнтоорієнтованості; нерозуміння сутності клієнтоорієнтованого підходу до формування організа- ційної культури; нездатність у компанії підтримувати комунікації з клієнтами. Встановлено, що до головних перешкод трансформації організаційної культури ком- паній в умовах цифровізації економіки віднесено: ни- зький рівень залученості співробітників; брак фінансо- вих ресурсів; недосконалість організаційної струк- тури; відсутність чіткого бачення й підтримки керівни- цтва; нерозуміння цифрових трендів; неспроможність вносити необхідні зміни до організаційної культури; нерозвиненість ІТ-інфраструктури; брак фахівців з цифрових навичок; відсутність баз даних. Доведено, що між організаційною культурою під- приємств і фінансовими результатами існує прямий взаємозв’язок. Визначено шляхи трансформації орга- нізаційної культури: підвищення кваліфікації співро- бітників, яка має відповідати сучасним вимогам функ- ціонування підприємств; впровадження цифрових тех- нологій, що дозволяють оптимізувати бізнес-процеси; застосування клієнтоорієнтованого підходу, тобто орі- єнтація компанії на споживачів; підвищення ефектив- ності комунікацій між співробітниками; зростання об- сягів фінансування. Виконано експертну оцінку впливу ендогенних чинників на розвиток організацій- ної культури підприємств. На підставі експертного опитування визначено інтенсивність використання ка- налів внутрішньої комунікації та оцінено рівень роз- витку організаційної культури підприємств. Запропо- новано пріоритетні напрями вдосконалення управ- ління розвитком організаційної культури підприємств. Ключові слова: підприємство, організаційна куль- тура, розвиток, трансформація, модернізація, пріори- тети, експертне опитування. Рынкевич Н. С. Организационная культура предприятий: вызовы, угрозы и тенденции Организационная культура является важной ха- рактеристикой предприятия, которая определяет, в первую очередь, индивидуальность компании, то есть то, чем она отличается от других. Поэтому организаци- онная культура занимает ведущее место в системе ме- неджмента предприятия и становится ключевым объ- ектом модернизации. Целью данного исследования является диагно- стика современного состояния, определение тенден- ций и перспектив развития организационной культуры предприятий с помощью экспертного опроса. В результате эмпирического исследования выяв- лены барьеры, сдерживающие эффективное развитие организационной культуры предприятий, среди кото- рых: функциональная разобщенность, которая мешает обмену данными; отсутствие цифровых платформ, позволяющих управлять большими базами данных; не- достаточная цифровая компетентность персонала; от- сутствие общепринятого определения клиентоориен- тированности; непонимание сущности клиентоориен- тированного подхода к формированию организацион- ной культуры; неспособность в компании поддержи- вать коммуникации с клиентами. Установлено, что к главным препятствиям транс- формации организационной культуры компаний в условиях цифровизации экономики отнесены: низкий уровень вовлеченности сотрудников; недостаток фи- нансовых ресурсов; несовершенство организационной структуры; отсутствие четкого видения и поддержки руководства; непонимание цифровых трендов; неспо- собность вносить необходимые изменения в организа- ционную культуру; неразвитость ИТ-инфраструктуры; нехватка специалистов с цифровыми навыками; отсут- ствие баз данных. Доказано, что между организационной культурой предприятий и финансовыми результатами существует прямая взаимосвязь. Определены пути трансформации организационной культуры: повышение квалифика- ции сотрудников, соответствующая современным тре- бованиям функционирования предприятий; внедрение цифровых технологий, позволяющих оптимизировать бизнес-процессы; применение клиентоориентирован- ного подхода, то есть ориентация компании на потре- бителей; повышение эффективности коммуникаций между сотрудниками; рост объемов финансирования. Выполнено экспертную оценку воздействия эндоген- Н. С. Ринкевич 136 Економічний вісник Донбасу № 3(57), 2019 ных факторов на развитие организационной культуры предприятий. На основании экспертного опроса определена ин- тенсивность использования каналов внутренней ком- муникации и оценен уровень развития организацион- ной культуры предприятий. Предложен комплекс при- оритетных направлений совершенствования управле- ния развитием организационной культуры предприя- тий. Ключевые слова: предприятие, организационная культура, развитие, трансформация, модернизация, приоритеты, экспертный опрос. Rynkevich N. Organizational culture of enter- prises: challenges, threats and trends Organizational culture is an important characteristic of the enterprise, which determines, first and foremost, the personality of the company, that is, how it differs from others. Therefore, organizational culture occupies a lead- ing position in the enterprise management system and be- comes a key object of modernization. The purpose of this study is to diagnose the current state, identify trends and prospects for the organizational culture of enterprises on the basis of expert interviews. An empirical study of the barrier revealed, which im- pede the effective development of the organizational cul- ture of enterprises, including: functional disruption im- pedes data exchange; lack of digital platforms to manage large databases; lack of digital competence of staff; lack of generally accepted definition of client orientation; misun- derstanding of the essence of the client-oriented approach to the formation of organizational culture; the company's inability to communicate with customers. It is established that the main obstacles to the trans- formation of the organizational culture of companies in the conditions of digitalization of the economy include: low level of employee involvement; lack of financial resources; imperfection of organizational structure; lack of clear vi- sion and support for leadership; misunderstanding of digi- tal trends; failure to make the necessary changes to the or- ganizational culture; underdevelopment of IT infrastruc- ture; lack of digital skills; lack of databases. It is proved that there is a direct correlation between the organizational culture of enterprises and financial re- sults. Ways of transformation of organizational culture are defined: improving the qualification of employees, which must meet the modern requirements of functioning of en- terprises; introduction of digital technologies that allow to optimize business processes; applying a customer-centric approach, that is, customer orientation; improving the ef- fectiveness of communications between employees; growth in funding. Expert assessment of the influence of endogenous factors on the development of organizational culture of en- terprises was performed. Based on the expert survey, the intensity of the use of internal communication channels was determined and the level of development of the orga- nizational culture of the enterprises was evaluated. Priority directions of improving the management of organizational culture of enterprises are proposed. Keywords: enterprise, organizational culture, deve- lopment, transformation, modernization, priorities, expert survey. Стаття надійшла до редакції 05.09.2019 Прийнято до друку 10.09.2019

Організаційна культура підприємств: виклики, загрози та тенденції

Репозитарії

Схожі ресурси