Методи та етапи прийняття управлінських рішень
Gespeichert in:
| Datum: | 2008 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Ukrainian |
| Veröffentlicht: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2008
|
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/17900 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Методи та етапи прийняття управлінських рішень / Ю.О. Барабаш // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 4(14). — С. 121-123. — Бібліогр.: 4 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-17900 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-179002013-02-13T02:44:41Z Методи та етапи прийняття управлінських рішень Барабаш, Ю.О. Менеджмент 2008 Article Методи та етапи прийняття управлінських рішень / Ю.О. Барабаш // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 4(14). — С. 121-123. — Бібліогр.: 4 назв. — укр. 1817-3772 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/17900 uk Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Менеджмент Менеджмент |
| spellingShingle |
Менеджмент Менеджмент Барабаш, Ю.О. Методи та етапи прийняття управлінських рішень |
| format |
Article |
| author |
Барабаш, Ю.О. |
| author_facet |
Барабаш, Ю.О. |
| author_sort |
Барабаш, Ю.О. |
| title |
Методи та етапи прийняття управлінських рішень |
| title_short |
Методи та етапи прийняття управлінських рішень |
| title_full |
Методи та етапи прийняття управлінських рішень |
| title_fullStr |
Методи та етапи прийняття управлінських рішень |
| title_full_unstemmed |
Методи та етапи прийняття управлінських рішень |
| title_sort |
методи та етапи прийняття управлінських рішень |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2008 |
| topic_facet |
Менеджмент |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/17900 |
| citation_txt |
Методи та етапи прийняття управлінських рішень / Ю.О. Барабаш // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 4(14). — С. 121-123. — Бібліогр.: 4 назв. — укр. |
| work_keys_str_mv |
AT barabašûo metoditaetapiprijnâttâupravlínsʹkihríšenʹ |
| first_indexed |
2025-07-02T19:02:44Z |
| last_indexed |
2025-07-02T19:02:44Z |
| _version_ |
1836563001314902016 |
| fulltext |
2008’4
121
Ю. О. Барабаш
Менеджмент
І. Вступ
Проблема прийняття рішень носить фундаменталь-
ний характер, що визначається роллю, яку відіграють
рішення в будь-якій сфері людської діяльності. При
цьому процес прийняття рішень є складним, багатос-
тороннім та багатоетапним, який використовує
відповідні методи.
Основним аспектам прийняття управлінських
рішень присвячені роботи таких вчених, як Е. Кихлер,
А. Шротт, І. Олексів, В. Колпаков та інших.
П. Постановка проблеми
Розкрити сутність основних методів та етапів
прийняття оптимальних управлінських рішень.
III. Результати
Управлінське рішення в повсякденній практиці є
продуктом управлінської праці, розумової діяльності
людини. Управлінське рішення можна також тракту-
вати, як процес, що реалізується суб’єктом управлін-
ня й визначає дії, спрямовані на вирішення поставле-
ного завдання в наявній чи спроектованій ситуації.
Дослідження проблеми прийняття рішень можна
віднести до числа міждисциплінарних, оскільки вибір
способу дій — це результат комплексного зв’язка
різних аспектів: інформаційного, економічного, пси-
хологічного, логічного, організаційного, математич-
ного, технічного та ін.
На ефективність прийняття управлінських рішень
впливають досить багато факторів, серед яких є:
— ієрархія в прийнятті рішень — делегування по-
вноважень по ухваленню рішення ближче до того
рівня, на якому є більше необхідної інформації і який
безпосередньо бере участь у реалізації прийнятого
рішення. У цьому випадку виконавцями рішення є
співробітники суміжних рівнів. Контакти з підлегли-
ми, що знаходяться більш ніж на один ієрархічний
рівень нижче (вище), не допускаються;
— використання цільових міжфункціональних
груп, у яких члени, що входять у їх склад, відбира-
ються з різних підрозділів і рівнів організації;
— використання безпосередніх (прямих) гори-
зонтальних зв’язків при прийнятті рішень. У даному
випадку (особливо на початковій стадії процесу ухва-
лення рішення) збір і обробка інформації здійснюють-
ся без звертання до вищестоящого керівництва. Та-
Ю. О. Барабаш,
асистент, Запорізька державна інженерна академія
МЕТОДИ ТА ЕТАПИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
кий підхід сприяє прийняттю рішень у більш короткий
термін, підвищенню відповідальності за виконання
прийнятих рішень;
— централізація керівництва при ухваленні рішен-
ня. Процес ухвалення рішення повинен знаходитися в
руках одного керівника. У даному випадку формуєть-
ся ієрархія в прийнятті рішень: кожен нижчий керівник
вирішує свої проблеми (приймає рішення) зі своїм без-
посереднім керівництвом, а не з вищестоящим керів-
ництвом, минаючи свого безпосереднього начальника.
На даному етапі розвитку економічних відносин
процес прийняття рішень на підприємстві стає все більш
складним. Існує широкий спектр методів підтримки
прийняття управлінських рішень на підприємстві. Важ-
ливим є не тільки їх коректне використання, але й адек-
ватне застосування для конкретної ситуації [1, с. 143].
При розробці та прийнятті управлінських рішень до-
цільно використовувати наступні методи: традиційні; еко-
номіко-математичні; систематизовані та системно-цільові.
Традиційні методи необхідно застосовувати тоді,
коли рішення приймаються або на основі особистого
досвіду й інтуїції керівника, або за результатами спе-
ціальних розрахунків, у тому числі економічних. Цими
методами доцільно користуватися для розв’язання за-
дач в умовах визначеності, тобто у типових стандарт-
них ситуаціях. Вони досить поширені в практиці уп-
равління. До переваг традиційних методів можна
віднести їх простоту та перевіреність тривалим засто-
суванням. Однак їм властиві недоліки, які виявляють-
ся усе сильніше в міру ускладнення виробництва.
Економіко-математичні методи засновані на одно-
часному використанні математичних та економічних ме-
тодів при вирішенні практичних задач. До них відно-
сять економіко-статистичні методи, методи економічної
кібернетики, методи оптимізації та економетрія. Сфера
застосування цих кількісних методів для розв’язання
управлінських проблем обмежена. Економіко-матема-
тичні методи знайшли застосування головним чином в
автоматизованих системах управління виробничими
процесами. Стримуючим фактором у розширенні сфе-
ри застосування економіко-математичних методів є те,
що в управлінні враховуються й соціальні, й органі-
заційні, й психологічні фактори, які в більшості випадків
неможливо виразити кількісними параметрами.
122
Економічний вісник Донбасу
У групу систематизованих методів входять: ев-
ристичні методи, засновані на досвіді та логіці, за до-
помогою яких досвідчений та здібний керівник виби-
рає правильне рішення; методи експертних оцінок,
засновані на кількісній оцінці явищ і процесів, наприк-
лад, метод «мозкової атаки» з колективним обгово-
ренням і розробкою варіантів рішення, чи метод
«Дельфі», заснований на поступовому покращенні
оцінок експертів при послідовному уточненні завдан-
ня чи проблеми. Систематизовані методи ефективні при
розв’язанні проблем в умовах ризику та невизначе-
ності. Тут як основний інструмент моделювання вис-
тупає інтелект людини, а для обробки оцінок експертів
широко застосовуються статистичні методи з викори-
станням ПЕОМ.
Системно-цільові методи необхідно використову-
вати при розв’язанні суміжних стратегічних проблем.
До них відносять методи системного аналізу та про-
грамно-цільові методи. Основними методами систем-
ного аналізу управлінських проблем є:
— декомпозиція системи — метод розчленову-
вання системи на частини, елементи та підсистеми для
виявлення взаємозв’язків між ними та їх впливу на
досягнення мети;
— діагностика системи — метод дослідження
кожного з елементів і системи в цілому для виявлен-
ня найбільш чуттєвих точок чи «вузьких місць».
Програмно-цільові методи виходять з доміную-
чої ролі мети, пропонують засоби до її досягнення.
Після визначення глобальної мети розробляється про-
грама її досягнення у виді «дерева цілей» і визнача-
ються заходи для досягнення цілей нижчого порядку
[2, с. 330—331].
Процес ухвалення рішення в технологічному ас-
пекті можна представити як послідовність етапів, опе-
рацій, процедур, між якими існують прямі та зворотні
зв’язки.
На першому етапі здійснюється збір, обробка та
аналіз інформації. Основна задача цього етапу — своє-
часне виявлення сигналів ускладнень у функціону-
ванні, попереднє визначення причин, оповіщення осіб,
що приймають рішення.
На другому етапі описується проблемна ситуа-
ція. Визначається проблемний характер ситуації, що
проявився як наслідок впливу системи зовнішніх фак-
торів, не врахованих прогнозом чи суб’єктивною діяль-
ністю персоналу управління, яку можна скорегувати.
Відбирається релевантна інформація.
На третьому етапі діагностується виявлена про-
блема. На основі інформації, що надходить, фіксуються
її симптоми, причини виникнення проблемної ситуації
стають зрозумілими [3, с. 149].
Діагностика, формулювання й обгрунтування
проблеми — складна теоретична та практична задача.
Ідентифікація проблеми є ще й центральною частиною
процесу. Якщо допускається помилка, то для етапів,
що залишилися, може отримати неправильну «напов-
неність». Так, зусилля з вирішення проблеми можуть
бути спрямовані на усунення «симптомів», а не на саму
проблему. Проблема в цьому випадку залишається та
виявляється пізніше.
Як правило, виявляються групи проблем, і особам,
що приймають рішення, варто визначити пріоритетність
їх рішення. Для наступного вибору головної проблеми
необхідно визначити стандарти, критерії оцінки можли-
вих рішень проблеми. Це можуть бути прибуток, диві-
денди, витрати, зростання продуктивності праці, ризик,
можливий вплив на попит, імідж організації.
На четвертому етапі успішне рішення проблеми
частіше залежить від розроблених альтернатив її рішен-
ня. При цьому завжди існує небезпека, що
частина кращих альтернатив буде упущена. Тому,
як правило, зусилля направляються на ретельне вияв-
лення та обгрунтування варіантів всіх альтернатив.
Припустимі альтернативи вибираються з урахуванням
обмежень, можливостей організації та критеріїв. Не-
чітко сформульовані проблеми вирішуються в умо-
вах невизначеності.
На п’ятому етапі вибирається краща альтернатива.
На основі прогнозів, розрахунку ризику виконується
ретельний аналіз альтернатив з позицій досягнення по-
ставлених цілей, витрат ресурсів, відповідності конк-
ретним умовам їх реалізації. При цьому з’ясовується,
що при розв’язанні складних задач на основі кількісних
показників важко надати однозначні рекомендації про
вибір конкретної альтернативи. Кінцевий результат ро-
боти на п’ятому етапі — винесення судження про пере-
вагу альтернатив, запропонованих аналітиками особам,
що приймають рішення по даній проблемі.
На шостому етапі оцінюються альтернативи осо-
бами, що приймають рішення, на основі інформації,
наданої аналітиками, та додаткової інформації (суб’-
єктивних суджень, думок акціонерів і т.п.). При цьо-
му використовують результати аналітичних розрахунків
різних варіантів ризиків, а також особистий досвід осіб,
що приймають рішення, і їх інтуїція.
Якщо ці особи сумніваються у виборі найкращої
альтернативи та можливості експериментальної пере-
вірки, організується оцінка ефективності рішення та
отримання додаткової інформації на основі експери-
менту [3, с. 151].
До ухвалення остаточного рішення варто додат-
ково оцінити прогнозовані результати його реалізації,
тому що без зворотного зв’язку проблема може бути
не знята.
На сьомому етапі остаточно приймається та
Ю. О. Барабаш
2008’4
123
оформлюється рішення. Розглядаються альтернативні
рішення, вибираються ті, які матимуть найбільш спри-
ятливі наслідки.
Восьмим етапом є реалізація управлінського
рішення. На стадії реалізації приймаються міри до кон-
кретизації рішення та доведення його до виконавців.
Дев’ятий етап — це контроль за виконанням
рішення, у процесі якого виявляється відхилення та
вносяться поправки, які допомагають реалізувати
рішення повністю. За допомогою контролю встанов-
люється зворотній зв’язок між системою, що керує,
та системою, якою керують.
Успішне прийняття рішень ґрунтується на здібнос-
тях і мотивації оптимального ухвалення рішення: якість
прийняття рішень в організаціях є результатом злиття знань
у відповідній сфері прийняття рішень, комунікаційних
здібностей, мотивації і здібностей переконати іншого у
власних ідеях, а також здібностей проведення необхід-
них етапів раціонального ухвалення рішення [4, с. 89].
IV. Висновки
Таким чином, процес прийняття управлінських
рішень потребує використання різних методів та скла-
дається з декілька етапів. У свою чергу кількість та
якість прийняття управлінського рішення залежить від
стиля керівника, ситуації, культури організації та інших
факторів. Синтезуючи різні компоненти, управлінські
рішення виступають способом постійного впливу ке-
руючої підсистеми на керовану (суб’єкта на об’єкт
управління), що веде до досягнення поставлених цілей.
Це постійна сполучна ланка між двома підсистемами,
без якої підприємство як система функціонувати не
може. Ця обставина підкреслює визначальне місце
управлінського рішення в процесі управління.
Література
1. Олексів І. Б. Метод прийняття управлінських
рішень на засадах компромісного розв’язання /
І. Б. Олексів // Актуальні проблеми економіки. — 2004.
— №12(42). — С. 142—149. 2. Керимов В. Э. Уп-
равленческий учет : учеб. / В. Э. Керимов. — 3-е изд.,
изм. и доп. — М. : Издательско-торговая корпорация
«Дашков и К», 2004. — 460 с. 3. Колпаков В. М.
Теория и практика принятия управленческих решений
: учеб. пособ. / В. М. Колпаков. — К. : МАУП, 2000.
— 256 с. 4. Кихлер Э. Принятие решений в органи-
зациях. Психология труда и организационная психо-
логия / Э. Кихлер, А. Шротт ; пер. с нем. — Т. 4. —
X. : Изд-во Гуманитарный Центр, 2004. — 160 с.
Ю. О. Барабаш
|