Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления
Gespeichert in:
| Datum: | 2008 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2008
|
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/17901 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления / И. Емилова // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 4(14). — С. 131-135. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-17901 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-179012013-02-13T02:44:42Z Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления Емилова, И. Менеджмент 2008 Article Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления / И. Емилова // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 4(14). — С. 131-135. — рос. 1817-3772 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/17901 ru Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| topic |
Менеджмент Менеджмент |
| spellingShingle |
Менеджмент Менеджмент Емилова, И. Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления |
| format |
Article |
| author |
Емилова, И. |
| author_facet |
Емилова, И. |
| author_sort |
Емилова, И. |
| title |
Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления |
| title_short |
Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления |
| title_full |
Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления |
| title_fullStr |
Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления |
| title_full_unstemmed |
Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления |
| title_sort |
межличностные отношения — связывающая структура в системе управления |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2008 |
| topic_facet |
Менеджмент |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/17901 |
| citation_txt |
Межличностные отношения — связывающая структура в системе управления / И. Емилова // Економічний вісник Донбасу. — 2008. — № 4(14). — С. 131-135. — рос. |
| work_keys_str_mv |
AT emilovai mežličnostnyeotnošeniâsvâzyvaûŝaâstrukturavsistemeupravleniâ |
| first_indexed |
2025-07-02T19:02:47Z |
| last_indexed |
2025-07-02T19:02:47Z |
| _version_ |
1836563004160737280 |
| fulltext |
2008’4
131
В теории управления понятие «связывающие
структуры» впервые было использовано проф. К. Ка-
меновым.1 Они определяются как следующие: кол-
лективная квалификация персонала, межличностные
отношения, групповая мотивация, общая и професси-
ональная культура, система стимулирования, система
соответствия личностного и материального фактора
при выполнении коллективной деятельности. Их об-
щей чертой является то, что они имеют отношение к
человеческому фактору.2
Цель настоящей статьи — на основе специа-
лизированных источников проанализировать роль и
место межличностных отношений в системе управ-
ления и доказать их определяющее значение в каче-
стве связывающей структуры.
Человек с его характеристиками — физически-
ми, психическими и социальными является объектом
изучения различными областями знаний. В свете вы-
сокоразвитых технологий очень часто забывают, что
он не существует изолированно, а вступает в различ-
ные взаимоотношения.
В 50-ые годы прошлого века была создана Шко-
ла человеческих отношений. Все большее число тео-
ретиков направляют свои усилия на изучение пробле-
мы человеческих отношений, приходя к выводу о важ-
ной и существенной роли межличностных отношений.
В системе управления они проявляются3 в про-
цессе функционирования формальной структуры. Их
значение в качестве связывающей структуры состоит
в создании подходящего социального климата, при
этом создается возможность полноценного проявле-
ния профессиональных качеств подчиненных лиц.
Возможны различные комбинации межличност-
ных отношений: «руководитель — руководитель»; «ру-
ководитель — подчиненный»; «подчиненный — под-
чиненный».4
Ирена Емилова,
ст. ас., доктор,
Хозяйственная академия им. Д. А. Ценова,
г. Свиштов,
Республика Болгария
МЕЖЛИЧНОСТНЬIЕ ОТНОШЕНИЯ — СВЯЗЬIВАЮЩАЯ СТРУКТУРА
В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
Когда говорим об управленческом процессе,
наши представления связываются с самой распрост-
раненной формой межличностных отношений «руко-
водитель — подчиненный», которые станут объектом
нашего исследования.
Между руководителем и подчиненным существу-
ет симбиотическая связь. Использование термина
«симбиотический» в некоторых случаях идентифици-
руется с нездоровой взаимной сверхчувствительнос-
тью, но автор использует его для того, чтобы подчер-
кнуть интерес руководителя и подчиненного друг к
другу. Именно это утверждение раскрывает то, что
житейские потребности лучше всего удовлетворяют-
ся в условиях положительных взаимоотношений с
другими.
Согласно исследованиям в области организаци-
онного поведения5 , современные руководители неиз-
менно используют свои личные контакты для дости-
жения целей фирмы. Все чаще это становится воз-
можным не через официальные организационные
структуры, а с использованием неформальных свя-
зей. Они являются объектом изучения различными
областями науки — социологии, психологии, антро-
пологии и др. Инструментом, позволяющим их изу-
чение, является созданный анализ социальных свя-
зей. Посредством его использования могут иденти-
фицироваться различные зарождающиеся проблемы,
которые все еще не нашли своего проявления.
В этой связи принимается, что обычно и руково-
дители, и подчиненные знают, зачем они вступают в
различные формальные организации. Это связано с их
ожиданиями вознаграждений, роста престижа и др.
Подчиненные и руководители вступают и в неформаль-
ные связи. Причинами этого могут быть чувство при-
надлежности, взаимопомощи, взаимная защита, близ-
кое общение или заинтересованность. Если оценивать
поведение одних и других, становится ясно, что руко-
1 См.: Каменов К. Мениджмънт / К. Каменов. — Абагар, Велико Търново, 1998. — С. 165—166.
2 Там же, с.166.
3 Там же, с. 165.
4 Каменов К. Управленския процес / К. Каменов. — Абагар, Велико Търново, 2003. — с. 15.
5 См.: Симеонов В. Механика на клюката. Социално-мрежов анализ на организацията / В. Симеонов // М е н и д ж ъ р. — 2005.
— № 3. — с. 66—68.
Ирена Емилова
132
Економічний вісник Донбасу
водителям присуще более целенаправленное поведе-
ние в этих контактах. Это именно так, потому что они
являются теми людьми, которые ставят цели и следят
за их выполнением. Задача руководителей как можно
быстрее идентифицировать эти связи в данной органи-
зации и использовать их для достижения целей фирмы.
В данной организации почти всегда есть подчи-
ненные, которые с большой симпатией относятся к ру-
ководителю. Очень редко это отношение неподдель-
ное и искреннее. Обычно оно связано с ожиданием
чего-то определенного и не может в течение длитель-
ного времени оставаться нераскрытым. Так создают-
ся условия для нестабильного поведения. У него есть
свои симптомы. Некоторые из них описаны проф. К.
Каменовым 6 :
— сервильность к людям власти;
— частое изменение мнений по важным вопросам;
— отсутствие способности отстоять собственную
позицию при решении важных проблем;
— поиск в человеке не его личностных качеств, а
благ от общественного положения, которое он занимает;
— создание псевдодружеских связей единствен-
но с целью личной выгоды;
— беспринципные действия в стремлении дос-
тичь власти и богатства.
Некоторые от описанных характеристик создают
впечатление симбиотической связи между руководи-
телем и подчиненным. Необходимо учитывать следу-
ющие факты:
— такая связь может иметь временный непро-
должительный характер;
— если подчиненный не проявил некоторые из
этих черт в своем поведении, это совсем не означает,
что он их никогда не проявит;
— даже и однажды проявленное в определен-
ный момент жизни такое поведение может превратить-
ся в системное.
Очень часто руководители и подчиненные дей-
ствуют против своих собственных интересов. Это
служит аргументом того, чтобы обе стороны «верну-
ли» чувство взаимности. Как указывает проф. К. Ка-
менов7 , они стоят с обеих сторон барьера (власти) и
не смотрят в одном направлении. Вызывают интерес
и одобрение предложенные этим же ученым механиз-
мы, которые способствуют тому, чтобы власть не ис-
пользовалась демонстративно8 :
— большая степень прозорливости и дальновид-
ности, т.к. их отсутствие не принимается в течение
длительного времени подчиненными;
— необходимость санкций, вопреки тому, что у
них существуют негативные последствия только для
некоторых подчиненных, но в противном случае, мож-
но прийти к хаосу и беспорядку для всех;
— ситуативное использование власти, т.е. каж-
дая управленческая ситуация требует определенной
власти как в количественном, так в качественном от-
ношении;
— нельзя забывать, что мотивация подчиненных
— это постоянный процесс;
— управление ожиданиями подчиненных в на-
правлении, которое ведет к преодолению страха от
власти.
По Конфуцию, мудрого владельца не волнует,
знают ли его люди, а то — достоин ли он того, чтобы
люди его знали. Его не волнует, знают ли его вла-
дельцы-соседи, а то, знает ли он их. Волнует его не
то, знают ли подчиненные своих начальников, а знают
ли начальники своих подчиненных.9
Руководитель и подчиненный нуждаются друг в
друге и стремятся друг к другу со всей своей силой и
энергией, которыми обладают.
Эта потребность руководителя и подчиненного
может быть систематично блокирована. Причинами
блокирования взаимной потребности могут стать ус-
ложнившаяся ситуация и трудности в человеческой
коммуникации.
Каждая организация требует, чтобы люди прило-
жили духовное и физическое усилие для того, чтобы
выполнить поставленные цели. Формальные взаимо-
отношения и ответственность установлены в органи-
зационной схеме. Об усложнившейся ситуации мож-
но говорить в каждый момент развития связи «руко-
водитель — подчиненный», т.к. это зависит от субъек-
тивных ощущений.
По мнению некоторых исследователей, человек
во многих случаях подвергнут самым различным не-
благоприятным интервенциям, которые приводят к
более тяжелым или менее глубоким жизненным кри-
зисам10 . Считаем, что ими являются обстоятельства,
обусловливающие усложнявшуюся ситуацию, пото-
му что сам по себе жизненный кризис предраспола-
гает к этому. Они могут быть следующими:11
6 См.: Каменов К. Поведение в управлението / К. Каменов. — Абагар, Велико Търново, 2002. — С. 162—164.
7 См.: Каменов К. Управленският процес / К. Каменов. — Абагар, Велико Търново, 2003. — С. 13.
8 Там же, с. 11—13.
9 См.: Изкуството на войната (под ред. На Бойчо Радулов). Изд. Книгоиздателска къща «Труд». — С., 2001. — С. 458.
10 См.: Джонев С. Стратегии на ръководителя в междуличностните отношения / С. Джонев. — Наука и изкуство, С., 1990. — С. 220.
11 Там же, с. 220.
Ирена Емилова
2008’4
133
— кризисные ситуации — конфликты с близки-
ми людьми, события с фатальным исходом и др.;
— продолжительное негативное воздействие не-
которых неблагоприятных обстоятельств — монотон-
ный труд и неудовлетворительные условия труда, от-
сутствие профессиональной и жизненной перспекти-
вы, продолжительное одиночество;
— причины социального характера — недоста-
точная или недошедшая до индивида заинтересован-
ность со стороны социального окружения;
— причины личного характера — легко ранимая
душевность, слабость нервной системы, «трудный»
характер и др.
Усложнения ситуации могут быть вызваны:
— личными нормами — в таких случаях и руко-
водитель, и подчиненный склонны оценивать поступ-
ки других сообразно тому, как бы поступил каждый
из них в подобной ситуации, т.е. признает свое соб-
ственное поведение нормой;
— проекцией — это означает «перенос» собствен-
ных чувств на другого. Она возможна с обеих сторон.
Например, руководитель, который сомневается в лояль-
ности своих подчиненных, не имея на то основания. В
таком случае он видит себя в других, не осознавая этого;
— генеральные выводы — часто выражается
мнение на основе нескольких единичных событий.
Например, подчиненные решают, что руководитель
постоянно опаздывает, потому что опоздал несколько
раз на заседания;
— поспешные выводы и реакции — очень часто
не уделяется достаточно времени для того, чтобы оце-
нить всю ситуацию, а реагируют только на то, что ви-
дят и слышат первым;
— селективное восприятие — известно, что ког-
да людям нравится кто-то, они более склонны ему
поверить, воспринять преимущественно положитель-
ную информацию и, наоборот, если им кто-то не нра-
вится, они не допускают, что он может сделать для
них что-то хорошее;
— представление с приятных сторон данной лич-
ности — если есть что-то, что проявляется позитивно
для окружающих, принимается решение, что эта лич-
ность определенно положительная.
Анализируя проблемы усложнившейся ситуации,
можно утверждать, что12 :
— люди не достигают успеха не из-за недостат-
ка умений, а, скорее всего, из-за наличия межлично-
стных проблем;
— в бизнесе, как и везде, личностные и культур-
ные нормы иногда определяют правила игры;
— управлять людьми более трудная задача, чем
максимизировать прибыль;
— существует множество людей «за сценой», с
которыми необходимо считаться, и они все требуют
определенного внимания. Если вы не обратите вни-
мания, то они начнут работать против вас, и вам не
удастся добиться успеха.
Причины блокирования взаимной потребности
руководителя и подчиненного скрыты и в нарушении
человеческой коммуникации между ними. Она пред-
ставляет собой сложный процесс независимо от об-
стоятельств, при которых протекает. При ней податель
кодирует свои послания, выражая их через какого-
нибудь посредника (например, слова, выражение
лица), и они достигают получателя, который должен
их дешифрировать. Ответ получателя включает отправ-
ление нового кодированного послания, с помощью
которого поддерживается цикл. На общение между
руководителем и подчиненным могут влиять различ-
ные факторы. В самом лучшем смысле они должны
оказать влияние на активизацию мотивации.
Коммуникации между руководителем и подчи-
ненным являются «самым очевидным компонентом
коммуникаций в организации.»13.
Трудности этого типа коммуникации могут быть
связаны со всеми этапами обмена информацией меж-
ду ними, а именно:14
— разьяснением задачи, приоритетов и ожидае-
мых результатов;
— участием каждой из сторон в решении дан-
ной задачи;
— обсуждением проблем, связанных с эффек-
тивностью работы;
— санкциями и вознаграждениями с целью мо-
тивации;
— усовершенствованием и развитием способ-
ностей подчиненных;
— сбором информации о назревающих или ре-
ально существующих проблемах;
— информированием подчиненных о будущих
изменениях;
— получением сведений, идей и предложений
от подчиненных и др.
Установлено, что стабильность в общении явля-
ется важной предпосылкой успеха в профессиональ-
ной деятельности. Необходимо принимать адекватные
12 См.: Pringle C., Jenningsq D., Longenecker J. Managing organizations functions and behaviors, Merill Publishing Company A Bell
& Howell Information Company, Columbus, Ohio,1988. — P. 299.
13 См.: Ангелов А. Основи на мениджмънта. Тракия — М, С., 1998. — С. 84.
14 Там же, с. 84.
Ирена Емилова
134
Економічний вісник Донбасу
обстановке решения и одновременно с этим активно
влиять на групповую и индивидуальную психику с це-
лью претворения этих решений в конкретную деятель-
ность. Самый короткий путь к неуспеху раздражение и
неадекватное поведение в рисковых ситуациях15 .
Исследования показывают16 , что в сфере управ-
ления самыми благоприятными являются умеренная
общительность и умеренная уравновешенность. Если
результаты на разных полюсах, то управление не оп-
тимально. В таких случаях возможно появление пси-
хологических барьеров, которые препятствуют про-
явлениям личности. Эта тенденция не абсолютна, не
надо превращать ее в «категоричный императив», но
все же она характеризует линию личностного разви-
тия руководителя. Встречаются и случаи, когда дру-
гие виды общительности и уравновешенности могут
повысить свою относительную долю, но не надо на-
рушать устоявшуюся тенденцию.
Рассматривая взаимоотношения между руково-
дителем и подчиненным, необходимо учитывать тот
факт, что они динамичны, и в них всегда могут про-
изойти перемены.
С одной стороны, возможны изменения в под-
чиненных, с другой — в руководителях, перемены во
внешней среде и различные комбинации между ними.
В связи с этим отмечается, что «...если отдель-
ные люди смогут измениться, изменится развитие
мира. Это действительно цель, которая заслуживает
быть поддержанной.»17
Развитие организации связано с развитием ее
членов. По этой причине необходимо дать ответ на
вопрос о психологических причинах изменений со
стороны отдельных индивидов.
Ответ на этот вопрос, но не в полном объеме,
можно найти в бихевиористической, гештальт-психо-
логии, теории психологического поля и группово-ди-
намической теории личности К.Левина18 .
Человек поставлен в положение пассивной адап-
тации к среде, согласно бихевиористической теории.
Это означает, что он воспроизводит те формы поведе-
ния, которые вознаграждались в прошлом и которые
связывает с ожиданием, что они будут вновь вознаг-
раждены. Исключаются те поведенческие реакции,
которые наказывались. Индивид изменяет свое пове-
дение, когда изменяются условия вознаграждения от
одобрения к наказанию или наоборот.
В школе необихевиоризма обращалось особое
внимание, что в этом процессе активность создает
условия для изменения в поддержке. «Вера» во что-
то существует у того, кто за это получил одобрение.
Поддержка должна осуществляться таким образом,
чтобы утвердить определенное убеждение. Возмож-
но, этот процесс прошлого может быть забыт, вера
может быть утрачена, если одобрение перестанет под-
держивать его предыдущее заключение. Тогда фор-
мируется новая вера и новое убеждение.
В гештальт-полевой теории акцент перемещен с
поведения на психику индивида. В этом случае пере-
мена является не только продуктом поддерживающих
или наказывающих внешних стимулов, как утверж-
дает бихевиоризм. Результатом изменений является
понимание ситуации. Этому изменению могут способ-
ствовать различные дебаты по проблеме и обмен но-
вой информацией.
Согласно группово-динамической теории К. Ле-
вина, люди в организации связаны определенным об-
разом. Считается, что поддерживается определенное
напряжение между отдельными членами. В связи с
этим индивидуальное поведение каждого человека в
большой степени является ответом на воздействия,
поступающие от группы.
По этой причине основным средством измене-
ния является групповая дискуссия, в процессе кото-
рой обмениваются информацией, сталкиваются мне-
ния и совместно принимаются решения.
Ведя поиск объяснения психологических причин
изменений, исследователи имеют в виду положитель-
ное изменение. Необходимо отметить, что кроме него
существуют и изменения с отрицательными послед-
ствиями. В качестве такого вида оценивается появле-
ние безразличия со стороны подчиненного к руково-
дителю19 и проявление скептицизма в поведении ру-
ководителя.
Безразличие в поведении подчиненного — так
называемая «внутренняя отставка», которая может
иметь внешние последствия, если пост или функция
лица действительны.
Кроме перемен в поведении подчиненных могут
произойти изменения и в поведении руководителей.
Им свойственны различные проявления. Автор при-
знает в качестве особенно опасной формы изменений
проявление скептицизма в поведении руководителя.
15 См.: Даскалов Н. Речеви модели в социалното управление / Н. Даскалов // С о ц и а л н о управление. — 1987. — №. 5. — С. 47—56.
16 Там же, с. 47—56.
17 Харис Т. Аз съм добър, ти си добър / Т. Харис. — Изд. Наука и изкуство, С., 1991. — С. 15.
18 Рассмотренные теории следуют логике изложения в: Джонев С. Организационно развитие и консултантска дейност / С. Джо-
нев // И к о н о м и к а, икономическо регулиране. — Януари, 1999. — С. 31.
19 Адаптированно по: Александров Кр. Мениджмънт на организации и предприятия / Кр. Александров. — ЛИА, С., 1995. — С. 397.
Ирена Емилова
2008’4
135
Руководители могут быть скептично настрое-
ны в отношении возможностей своих подчиненных,
допуская недостаточность способностей справить-
ся с поставленными задачами. Возможно, руково-
дители не признают своего скептицизма, но проек-
тируют его на своих подчиненных. В этом случае
создается опасность того, что скептицизм руково-
дителей превратится в привычку и приведет к от-
крытым конфликтам.
Скептицизм руководителей может найти выраже-
ние и в «стратегии отрицания»20 . Согласно различным
психологическим исследованиям, эта стратегия мо-
жет серьезно навредить противоположной стороне.
Подчиненные, чьи усилия были встречены только от-
рицательными замечаниями, едва ли смогут проявить
свой потенциал. Обычно у них создается ощущение,
что они не могут выполнить безошибочно возложен-
ную на них работу. Это повлияет на их мнение о себе,
и они становятся боязливыми и неуверенными. Нару-
шается связь «руководитель — подчиненный», и при
определенных обстоятельствах это может отразиться
и на целях фирмы.
Межличностные отношения — это сложные от-
ношения, и всегда будут нести в себе особенности
общественного развития. Они служат связывающей
структурой в системе управления, потому что невоз-
можно эффективно управлять без знания человечес-
кого фактора, без изучения отношений, в которые он
вступает.
20 См.: Пийз А., Гарнър А. Езикът на тялото. Скритият смисъл на думите / А. Пийз, А. Гарнър. — СИЕЛА, С., 2000. — С. 277.
Ирена Емилова
|