Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають
У статті виокремлено стратегічні чинники роздрібних підприємств, які впливають на визначення маркетингової стратегії. Досліджено характер впливу на них зовнішнього середо- вища. Визначено умови, за яких доцільно використовувати маркетингову стратегію лідерства за рахунок економії на витратах і стра...
Gespeichert in:
| Datum: | 2010 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Ukrainian |
| Veröffentlicht: |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
2010
|
| Schriftenreihe: | Схід |
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/22035 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають / В.Гросул // Схід. — 2010. — № 2 (102). — С. 66-71. — Бібліогр.: 6 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-22035 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-220352011-06-21T12:06:43Z Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають Гросул, В. Економіка У статті виокремлено стратегічні чинники роздрібних підприємств, які впливають на визначення маркетингової стратегії. Досліджено характер впливу на них зовнішнього середо- вища. Визначено умови, за яких доцільно використовувати маркетингову стратегію лідерства за рахунок економії на витратах і стратегію диференціації. The strategic factors of retails enterprises which influence on determination of marketing strategy are selected in the article, character of influencing on them of factors of external environment is investigational, positions of enterprises of the selected groups are certain in relation to strategic factors. 2010 Article Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають / В.Гросул // Схід. — 2010. — № 2 (102). — С. 66-71. — Бібліогр.: 6 назв. — укр. 1728-9343 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/22035 658:061.5 uk Схід Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Економіка Економіка |
| spellingShingle |
Економіка Економіка Гросул, В. Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають Схід |
| description |
У статті виокремлено стратегічні чинники роздрібних підприємств, які впливають на визначення маркетингової стратегії. Досліджено характер впливу на них зовнішнього середо-
вища. Визначено умови, за яких доцільно використовувати маркетингову стратегію лідерства за рахунок економії на витратах і стратегію диференціації. |
| format |
Article |
| author |
Гросул, В. |
| author_facet |
Гросул, В. |
| author_sort |
Гросул, В. |
| title |
Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають |
| title_short |
Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають |
| title_full |
Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають |
| title_fullStr |
Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають |
| title_full_unstemmed |
Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають |
| title_sort |
стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають |
| publisher |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| publishDate |
2010 |
| topic_facet |
Економіка |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/22035 |
| citation_txt |
Стратегічні спрямування торговельних підприємств та чинники, що їх визначають / В.Гросул // Схід. — 2010. — № 2 (102). — С. 66-71. — Бібліогр.: 6 назв. — укр. |
| series |
Схід |
| work_keys_str_mv |
AT grosulv strategíčnísprâmuvannâtorgovelʹnihpídpriêmstvtačinnikiŝoíhviznačaûtʹ |
| first_indexed |
2025-07-02T22:02:37Z |
| last_indexed |
2025-07-02T22:02:37Z |
| _version_ |
1836574318593572864 |
| fulltext |
66
№ 2 (102) березень-квітень 2010 р.
ЕКОНОМІКА
УДК 658:061.5
ÑÒÐÀÒÅò×Ͳ ÑÏÐßÌÓÂÀÍÍß ÒÎÐÃÎÂÅËÜÍÈÕ
ϲÄÏÐȪÌÑÒ ÒÀ ×ÈÍÍÈÊÈ,
ÙÎ ¯Õ ÂÈÇÍÀ×ÀÞÒÜ
ВІКТОРІЯ ГРОСУЛ,
кандидат економічних наук, доцент
Харківського державного університету харчування та торгівлі
У статті виокремлено стратегічні чинники роздрібних підприємств, які впливають на виз-
начення маркетингової стратегії. Досліджено характер впливу на них зовнішнього середо-
вища. Визначено умови, за яких доцільно використовувати маркетингову стратегію лідер-
ства за рахунок економії на витратах і стратегію диференціації.
Ключові слова: роздрібна торгівля, маркетингова стратегія, стратегічні чинники.
Постановка проблеми. Господарська діяльність
сучасного підприємства включає не лише вирішення
суто поточних питань, але й завдання стратегічного
управління, оскільки забезпечення стійкої рівноваги в
умовах динаміки ринку можливе лише завдяки зазда-
легідь обґрунтованому комплексу практичних заходів.
теріальних активів прямо залежать від терміну їх
служби. Визначення терміну вартості (амортизація)
нематеріальних активів проводиться лінійним мето-
дом, а методи визначення терміну експлуатації та їх
урахування при амортизації потребують подальшої
розробки.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Закон України "Про аудиторську діяльність" від 22 квітня
1993 р. № 3125-ХІІ // Голос України. - 1993. - 29 травня.
2. Закон України "Про внесення змін і доповнень до статті
10 Закону України "Про аудиторську діяльність"" // Відомості Вер-
ховної Ради України. - 1995. - № 14. - С. 88.
3. П(С)БО 8 "Нематеріальні активи", затверджене наказом
МФУ від 18.10.99 р. № 242 // Бухгалтерия. - 2005. - № 29.
4. Закон України "Про оподаткування прибутку підприємств"
від 22.05.1997 № 283/97 - ВР, нова редакція / ВВР. - 1997. -
№ 27. - Ст. 181; № 47. - Ст. 294.
5. Бутинець Ф. Ф. Бухгалтерський фінансовий облік /
Ф. Ф. Бутинець. - Житомир : ЖІТІ, 2000. - 608 с.
6. Бойчук І. М. Економіка підприємства / І. М. Бойчук. -
Львів : Сполом, 1999. - 212 с.
7. Пилипенко І. Аудит: застосування міжнародних стандартів
аудиту в аудиторській практиці України / І. Пилипенко. - К. :
Держ. академія статистики, обліку та аудиту, 2005. - 169 с.
8. Завгородний В. П. Бухгалтерський облік в Україні /
В. П. Завгородний. - К. : А.С.К., 2003. - 848 с.
9. Покропивний С. Ф. Економіка підприємства / С. Ф. Покро-
пивний. - К. : КНЕУ, 2001. - С. 128.
10. Абдель-Вахаб М. Д. Равашдех. Облік і аналіз нематері-
альних активів підприємств в умовах комп'ютеризації : автореф.
дис. к. е. н. : спец. 08.06.04 / Абдель-Вахаб М. Д. Равашдех. -
Харків, 2004. - 20 с.
11. Standfield K. Intangible Management: tools for solving the
accounting and management crisis / K. Standfield, A. Torre. - N. Y. :
Academic Press, 2002. - 261 p.
V. Manakin, O. Ryabenko
FEATURES ACCOUNTING INTANGIBLE ASSETS IN UKRAINE
The article discusses existing at this stage of development of Ukrainian economy problems accounting intangible assets of
enterprises, the causes of these problems and possible solutions.Methodological basis of formation of accounting information on
intangible assets and the disclosure of them in the financial statements. Broadening the use of intangible assetsImperfect
legislation and object classification, insufficient development of evaluation methods, determine the need to improve their
accounting and auditing.
Key words: intangible assets, non-tangible assets, active market.
© В. Манакін, О. Рябенко
Надійшла до редакції 08.02.2010
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 2 (102) березень-квітень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 67
Для підвищення своєї привабливості підприєм-
ство маневрує власними ресурсами для вирішення
не лише тактичних, але й стратегічних завдань. Саме
тому процес формування стратегії розвитку діяль-
ності підприємства є найбільш відповідальним, ос-
кільки від нього залежить подальший успіх реалізації
стратегії.
Стратегія торговельного підприємства має певні
особливості, які визначають її сутність та складові.
Проте наше дослідження обмежується маркетинговою
стратегією. Це зумовлено тим, що маркетинг є інстру-
ментом стратегічного управління й визначає
доцільність напрямів розвитку підприємства та узгод-
жує мету діяльності з можливостями підприємства та
вимогами ринку.
П. Мак-Голдрік стверджує, що роздрібна торгівля
перетворилась зі сфери обслуговування промисло-
вості, де виробники диктували власні умови, на про-
відного суб'єкта ринку зі своїми власними правами
[1, с. 588].
Зростання потужності роздрібної торгівлі та її
впливу залежать від концентрації торгівлі, що, у
свою чергу, визначає стратегічні спрямування її
розвитку та зміст стратегії розвитку торговельних під-
приємств.
Унаслідок цього видається необхідним з'ясувати,
як маркетингова стратегія узгоджується з корпоратив-
ною стратегією суб'єкта торговельної галузі.
Аналіз останніх досліджень і публікацій.
О. Кендюхов, С. Димитрова у [2, с. 98] дотримують-
ся думки, що маркетингова стратегія визначає, на
яких ринках працювати і з яким споживачем, а та-
кож товарну, цінову й комунікативну політику, а сама
по собі маркетингова стратегія є важливою функці-
ональною частиною загальної стратегії підприєм-
ства. Цей підхід корелює з визначенням Ф. Котлера,
який зазначає, що "маркетингова стратегія - це ло-
гічна схема маркетингових заходів, за допомогою
якої компанія сподівається виконати свої маркетин-
гові завдання. Вона складається з окремих стратегій
для цільових ринків, позиціювання, маркетингового
комплексу і рівнів витрат на маркетингові заходи"
[3, с. 129].
Г. Кононенко значно розширює розуміння стра-
тегії з урахуванням багатовекторності діяльності
підприємства, не обмежуючись тільки маркетингом,
і визначає, що стратегія є систематичним планом по-
тенційної поведінки підприємства в умовах непов-
ноти інформації про майбутній розвиток середови-
ща та підприємництва, що включає формування
місії, довгострокових цілей, а також шляхів та пра-
вил прийняття рішень для найбільш ефективного
використання стратегічних ресурсів, сильних сторін
і можливостей, усунення слабких сторін та захист від
загроз зовнішнього середовища задля майбутньої
прибутковості [4].
Як зазначає К. Клейн, одним із основних завдань
стратегічного маркетингу є забезпечення стабіль-
ності розвитку підприємства (послідовний прогнозо-
ваний розвиток в умовах постійних змін на ринку) [5,
с. 2].
Таким чином, маркетингова стратегія може фор-
муватися як окремий напрямок у загальній стратегії
підприємства та, відповідно до цього, вирішувати
суто маркетингові завдання. Це відбувається у ви-
падку, коли маркетингова стратегія не є інтегрова-
ною до загальної стратегії торговельного підприєм-
ства. Але якщо підприємство у своїй діяльності вико-
ристовує концепцію маркетингового менеджменту, то
в цьому випадку маркетингова стратегія є інтегро-
ваною і буде являти собою підґрунтя для стратегіч-
ного розвитку підприємства, формуючи та посилюю-
чи стратегічні чинники, що впливають та впливатимуть
на ефективність господарської діяльності підприєм-
ства торгівлі.
Зважаючи на те, що ринок роздрібної торгівлі
має свої особливості, які формують стратегічні
спрямування підприємств, то доцільно визначити
стратегічні чинники та їх значущість у сфері марке-
тингу.
Метою статті є визначення стратегічних чин-
ників, що впливають на формування та реалізацію
маркетингової стратегії торговельних підприємств.
Виклад основного матеріалу. Для визначен-
ня стратегічних чинників торговельних підприємств
було застосовано метод експертного опитування, до
якого були залучені фахівці зі сфери роздрібної
торгівлі (товарознавці, менеджери із закупівель,
менеджери категорійні, економісти, маркетологи).
Узагальнення відповідей надало можливість визна-
чити найбільш вагомі стратегічні чинники - товарна
політика (46 %), загальне управління (18 %), продаж
(12 %), виробництво (10 %). Це означає, що ключо-
вого значення набувають компетенції у сфері управ-
ління товарними категоріями і формування та реа-
лізації стратегії.
Відповідно до цього доцільно визначити показ-
ники стратегічних чинників підприємства, з'ясува-
ти напрям впливу чинників зовнішнього середови-
ща та силу їх впливу, позначивши їх стрілками "↑ ",
"↓", що відповідно означає позитивний та негатив-
ний вплив.
Силу впливу теж представимо графічним спосо-
бом:
"0" - зовнішній чинник слабко впливає на показ-
ник конкурентоспроможності;
" ∆ " - має середній вплив;
"• " - має сильний вплив.
Таблиця побудована на підставі висновків екс-
пертів, які брали участь в опитуванні, та власного
авторського бачення проблеми (табл. 1).
Побудова таблиці надала можливість з'ясувати,
що найбільш впливовим чинником зовнішнього се-
редовища для торговельного підприємства є
щільність конкуренції, яка діє на всі стратегічні чин-
ники підприємства (особливо на маркетингову ак-
тивність та продажі), а саме вона впливає на клю-
чові маркетингові елементи (асортимент, ціну, інно-
вації, комунікації) та їх об'єкт - споживачів.
У свою чергу, кількісне та якісне зростання тор-
говельних підприємств певною мірою залежить від
ключових компетенцій, які неоднакові в межах різних
груп господарюючих суб'єктів. Розглянемо стратегічні
чинники, що впливають на маркетингову стратегію та
її реалізацію транснаціональних підприємств (табл. 2)
та здійснимо їх оцінку (за 10-бальною шкалою) на ос-
нові експертного методу, де експертами виступають
7 фахівців зі стратегічного планування роздрібних ме-
реж.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
Стратегічні чинники роздрібних підприємств, які впливають на визначення маркетингової стратегії
Маркетингова активність Продаж Загальне управління Вироб-
ництво Фінанси
Чинники зовнішнього
середовища
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Курс гривні до долара США
(Е1) ↓ ∆ ● 0 0 0 0 0 0 0 0 ● ● ● ∆
Місткість ринку (Е2) ↓ ∆ ∆ 0 0 0 0 0 0 0 ∆ ∆
Доходи споживачів (Е3) ↓ ∆ ● 0 ∆ ∆ 0 0 0 ●
Вартість реклами (Е4) ↑ 0 ● 0 0 0 0 0 ●
Інвестиційна політика (Е5) ↓ ∆ ∆ ∆ ● ∆ ● ∆ ∆ ∆
Транспортні витрати (Е6) ↑ ∆ 0 0 ∆ ∆ ●
Щільність конкуренції (Е7),
у т. ч.
Можливість появи нових
конкурентів (Е7.1)↑ ● ● ● ● 0 ∆ ● ∆ ● 0 ∆ ∆ 0 0 0 0 ∆ ∆ ● ● ∆ ∆ ● 0 ●
Диференціація уподобань
споживачів (Е7.2)↑ ∆ ∆ ∆ ● ∆ ∆ ● ∆ ∆ ● 0 0 0 0 ∆ ∆ ●
Цінова політика
постачальників (Е7.3) ↑ ∆ 0 0 ● ● 0 ● ● ∆ ∆ 0 0 ● ● ●
Асортиментна політика
лідерів ринку (Е7.4)↑ ∆ ∆ ∆ ● 0 ● 0 0 0 ● ● ● ∆ ∆ ∆ ∆ ● ● ●
Ринкові частки лідерів
ринку (Е7.5)↑ ∆ 0 0 0 0 0 0 ∆ ∆ ∆ ∆ 0 0 ∆ ∆
Інноваційна політика в
країні (Е8) ↑ ∆ ∆ ∆ 0 ∆ ∆ 0 0 0 0 0 0 0
Законодавство щодо
торговельної діяльності
(Е9) ↑
∆ ● 0 0 0 ∆ ∆ 0 ∆
Законодавство щодо
захисту прав споживачів
(Е10)↑
● ∆ ∆ ∆ 0 0 0 0 ∆ ∆ 0 ∆
Формування законодавчих
основ розвитку
конкурентного середовища
(Е11) ↓
∆ 0 0 0 0 0 0 ∆ 0 0
Законодавча підтримка
вітчизняних підприємств, у
т. ч. податки (Е12)↓
∆ ∆ 0 ∆ ∆ 0 0 0 ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆
Вікова структура
населення, у т. ч. частка
працездатного населення
(Е13)↓
0 ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ 0 0
Диференціація соціального
статусу споживачів (Е14) ↑ 0 ∆ ∆ ●
Технології (Е15) ↑ ∆ ● ∆ ● ∆ 0 0 ∆ ●
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 2 (102) березень-квітень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 69
Таблиця 2. - Оцінка стратегічних чинників транснаціональних торговельних підприємств
Стратегічні чинники Billa METRO Auchan SPAR Середня,
бали
Ключові компетенції 7,71 9,14 7,14 6,43 7,61
Управління товарними
категоріями 7,00 8,71 6,71 6,71 7,29
Роль у каналі збуту 5,14 8,71 6,29 6,14 6,57
Цільовий сегмент 5,00 8,86 5,43 5,86 6,29
Середня, бали 6,21 8,86 6,39 6,29 6,94
Формат моноформат моноформат моноформат моноформат
Проведена оцінка дозволяє визначити, що мак-
симальні ключові компетенції має "МЕТRО", що
формується під впливом впровадження світового
досвіду в діяльність підприємства в Україні. Це сто-
сується й інших стратегічних чинників, бо чинник "клю-
чові компетенції" впливає на всі інші. Таким чином,
порівнюючи оцінки стратегічних чинників із серед-
ньою по групі, можна визначити, що безумовне
лідерство має "МЕТRО". Проте, майже наближені
до середнього значення стратег ічні чинники
"Auchan" та "SPAR". Стосовно мережі "Billa", то тут
слід зазначити, що за чинниками "роль у каналі збу-
ту" та "цільовий сегмент" вона має суттєво нижчий
результат.
Відповідно до цього, підприємство "МЕТRО"
можна визначити як провідного ринкового лідера у
своїй групі, а всі зазначені інші є також ринковими
лідерами, але по відношенню до інших підприємств
ринку роздрібної торгівлі.
Визначення "МЕТRО" як провідного ринкового
лідера вимагає конкретизації стратегічних чинників
з погляду практичної діяльності та визначення кон-
курентних переваг.
"METRO Cash & Carry - Україна" співпрацює з
1300 українськими і міжнародними компаніями.
Близько 90 % товарів, представлених у магазинах
"METRO", постачають українські виробники, дистри-
б'ютори й імпортери. Кожен торговельний центр про-
понує клієнтам безкоштовну автопарковку.
Типовий магазин METRO Cash & Carry - це
дрібнооптовий магазин-склад, орієнтований на ро-
боту з ресторанами, підприємствами громадського
харчування, готелями, невеликими роздрібними ма-
газинами і кіосками.
Структура "METRO Group" (за станом на кінець
2008 року):
- "METRO Makro" (544 магазини в 29 країнах);
- гіпермаркети "Real" і супермаркети "Extra", роз-
дрібна торгівля продтоварами (592 магазини в
трьох країнах);
- "Media Markt and Saturn", торгівля непродо-
вольчими товарами (558 магазинів у 12 країнах);
- "Galeria Kaufhof", універсальні магазини (142
магазини у двох країнах);
- допоміжні сервісні компанії (європейські поста-
чання, імпорт, міжнародний кліринг, логістика , інфор-
маційні технології).
Можна виділити наступні конкурентні переваги
"METRO": постійно в наявності широкий асортимент,
який дозволяє купити все одночасно під одним да-
хом, а значить, і заощадити час, і зменшити витрати
на зберігання товарів; готові бізнес-рішення, а не
окремі артикули товарів, засновані на потребах про-
фесійних покупців; цілодобовий режим роботи, а
тому покупець може приїхати за покупками в слуш-
ний для нього час, сім днів на тиждень; пропонують-
ся товари за низькими оптовими цінами, що дося-
гається завдяки великим обсягам закупівель і низь-
ким експлуатаційним витратам, постійному вдоско-
наленню робочих процесів, ефективній системі ло-
гістики й управління товаром.
До появи Metro Cash & Сarry, підприємство
"Білла Україна" було єдиною вітчизняною роздріб-
ною мережею зі стовідсотковим іноземним капіта-
лом. Стратегічний принцип "Білли" в Україні - побу-
дова магазинів "з нуля". "Білла" - провідна мережа
із західних рітейлорів, така, що спрямувала ресурси
на розвиток роздрібного бізнесу в Східній Європі.
Подальше зростання компанії стимулюється довго-
строковим кредитом ЄБРР (€45 млн), спрямованим
для розвитку в Україні, Болгарії і Румунії. "Біллу"
можна сміливо зарахувати до піонерів українського
ринку, адже завдяки їй покупці змогли дізнатися, що
таке справжній, класичний супермаркет у європейсь-
кому стилі. Торговельна площа - 2000-2200 кв. м.,
10000 найменувань товару (у тому числі 70 % - про-
дукція національних виробників), безкоштовна пар-
ковка, а також слоган компанії - "Найкраще для
мене" - сам по собі будить здоровий егоїзм спожи-
вачів.
Мережа магазинів SPAR є першим прикладом
реалізації в Україні роздрібного бізнесу на умовах
франчайзингу. Маленькі магазинчики на бензозап-
равках, супермаркети і cash & carry SPAR є най-
більшою у світі мультинаціональною мережею. Бли-
зько 16700 магазинів у 30 країнах Європи, Азії, Аф-
рики, Латинської Америки та в Австралії.
Принцип роботи SPAR полягає в партнерській
співпраці та взаємній підтримці між рівнозначними
членами групи SPAR - національними відділеннями
(локальними фірмами - власниками ексклюзивної
ліцензії на представлення SPAR у тій або іншій
країні). Консолідований товарообіг SPAR на кінець
2008 р. склав €26 млрд.
Цільова група мережі SPAR - переважно кінцеві
споживачі. Мережа, безумовно, і далі розвивати-
меться, охоплюючи все більше регіонів України.
Здійснимо оцінку стратегічних чинників національ-
них торговельних підприємств за методикою, якою ми
користувались при оцінюванні транснаціональних
підприємств (табл. 3). Це дозволить з'ясувати позиції
підприємств групи щодо стратегічних чинників, виз-
начити лідера групи та розглянути практичний досвід
його роботи на ринку роздрібної торгівлі.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
70
№ 2 (102) березень-квітень 2010 р.
ЕКОНОМІКА
Найбільші ключові компетенції характерні для
"Фоззі" (мультиформатна мережа), проте найбільша
відповідність підприємств цільовим сегментам харак-
терна для підприємств "АТБ-маркет" та "ЕКО-мар-
кет", які позиціонують себе у форматі "магазин біля
дому" (табл. 3). Якщо порівняти отримані дані із се-
редньою, то можна визначити: "АТБ-маркет" займає
провідну позицію серед підприємств за стратегічни-
ми чинниками (значно перевищує середню по групі);
"Фуршет" та "Фоззі" наближені до середньої за гру-
пою; "ЕКО-маркет" має найгірші позиції стратегічних
чинників, крім відповідності цільовому сегменту.
Проте "Фуршет" та "Фоззі" характеризуються
більш активною стратегією розвитку, що дозволяє виз-
начити їх досвід як основу формування ключових ком-
петенцій.
Спочатку мережа "Фуршет" складалася з декіль-
кох невеликих супермаркетів "Ля Фуршет". Керівниц-
тво компанії зробило ставку на укрупнення своїх фор-
матів, і в грудні 1998 р. в Києві на Подолі почав робо-
ту перший національний оптово-роздрібний магазин.
Саме "Фуршет" відкрив еру вітчизняних супермар-
кетів. Магазин відразу привернув увагу споживачів,
багато хто з них дотепер є його постійним лояльним
клієнтом. Зараз іде інтенсивний розвиток мережі "Фур-
шет" в інших регіонах України.
Власні м'ясопереробні цехи, пельменний цех, пе-
карні, відділи контролю якості сприяли тому, що мере-
жа "Фуршет" однією з перших упровадила private label
- власну торговельну марку.
Сьогодні під ТМ "Фуршет" можна купити плодо-
овочеві консерви, пельмені, вареники, випічку, сипкі й
кондитерські вироби. У найближчому майбутньому
асортимент продуктової і промислової групи товарів
під ТМ "Фуршет" значно розшириться.
Слід зазначити, що підприємство першим реалі-
зувало можливість покупки через Інтернет -
www. furshet.ua. Кожен користувач глобальної мережі
може, не виходячи з дому, зробити замовлення
будь-якого товару в будь-якому асортименті й кіль-
кості. Вартість послуги доставки - 10 грн, а при замов-
ленні понад 300 грн - доставка безкоштовна. Сьогодні
такий "Фуршет"-сервіс користується великою попу-
лярністю.
Оригінальним ходом "Фуршету" стала поява на
роздрібному ринку України нового формату магазинів -
супермаркету-ресторану "Гурман-фуршет". Він нара-
ховує асортимент більше 12 000 ексклюзивних деліка-
тесних продуктів, компактно розсортованих по відділах.
Купляючи в "Гурманові-фуршеті" рибу або м'ясо, клієнт
може звернутися до кухаря, який відразу приготує ба-
жану страву без проблем.
Мережа "Фуршет" орієнтована на широке коло по-
купців: від людей скромного достатку до заможних.
Так, "Фуршет" пропонує дисконтну програму, спрямо-
вану на підтримку пенсіонерів, дає можливість отри-
мати додаткову знижку. Сьогодні "Фуршет" - сильна
мережа з великим інноваційним й організаційним по-
тенціалом, що має всі передумови для лідерства на
вітчизняному ринку рітейлу.
Найбільш відомі серед споживачів магазини Fozzy
Group - це "Сільпо", "Фора" і "Фоззі Cash & Сarry".
Fozzy Group була заснована в 1997 р. Має 40 мага-
зинів "Сільпо", 38 гастрономів мережі "Дніпрянка",
чотири дискаунтери "Фора", сім аптек "Будь здоровий",
два оптові гіпермаркети "Фоззі". Потужні фінансові
вкладення в торговельні мережі багато в чому забез-
печуються успішним бізнесом в інших областях. Сьо-
годні Fozzy Group володіє рядом успішних ТМ: "Ніжин",
"Сільпо", Fozzy. Fozzy Group - один із найбільших
гравців на українському ринку роздрібної торгівлі, при-
чому це лідерство обумовлене не кількістю магазинів
у мережі, а потенціалом компанії. Трейд-підпріємства
Fozzy Group сьогодні активно просуваються в регіо-
ни. Fozzy Group - єдиний національний оператор, що
зробив спробу виходу на російський ринок із магази-
ном "Сільпо".
Проведена оцінка торговельних підприємств регі-
онального рівня (табл. 4) дозволяє визначити, що за
стратегічними чинниками провідне місце належить
мережі "Амстор" та "Абсолют". Проте слід зазначи-
ти, що при порівнянні із середнім показником "Амстор"
має гірший бал за чинником цільової аудиторії.
Таблиця 4. - Оцінка стратегічних чинників регіональних торговельних підприємств
Стратегічні чинники Абсолют Амстор Варус Таргет Середня,
бали
Ключові компетенції 5,14 6,43 4,29 5,29 5,29
Управління товарними
категоріями 5,86 6,86 5,71 5,57 6,00
Роль у каналі збуту 3,86 5,57 4,43 4,14 4,50
Цільовий сегмент 5,29 4,00 4,71 3,57 4,39
Середня, бали 5,04 5,71 4,79 4,64 5,04
Формат моноформат мультиформат моноформат моноформат
Таблиця 3. - Оцінка стратегічних чинників національних торговельних підприємств
Стратегічні чинники АТБ-маркет Фуршет Фоззі ЕКО-маркет Середня,
бали
Ключові компетенції 6,43 6,14 7,29 5,29 6,29
Управління товарними
категоріями 6,29 6,29 6,00 4,43 5,75
Роль у каналі збуту 5,86 4,86 5,14 4,00 4,96
Цільовий сегмент 8,29 5,00 5,71 8,00 6,75
Середня, бали 6,71 5,57 6,04 5,43 5,94
Формат моноформат моноформат мультиформат моноформат
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 2 (102) березень-квітень 2010 р.
ЕКОНОМІКА 71
Для локальних торговельних підприємств характер-
на більш низька оцінка ключових компетенцій, ніж в
інших групах, проте співпадіння із цільовою аудиторією
високе, бо підприємства орієнтовані на компактне
місцепроживання населення.
Низька оцінка ролі в каналі збуту визначається тим,
що підприємства цієї групи є передостанньою ланкою
в каналі товароруху.
Висновки
Таким чином, відповідно до визначених стратегіч-
них чинників та їхньої оцінки можна взяти за основу
маркетингової стратегії стратегію лідерства за раху-
нок економії на витратах (для підприємств 1-ї та 2-ї
груп) і стратегію диференціації (для підприємств 3-ї
та 4-ї груп).
Слід зазначити, що під час оцінки стратегічних чин-
ників визначено тип формату торговельних під-
приємств, що дозволяє визначити більшість з них як
моноформатні, тобто орієнтовані на розвиток певно-
го торгового формату. Це надає деякі переваги в на-
бутті ключових компетенцій при управлінні цими
підприємствами розвитку їх, проте істотно звужує охоп-
лення ринку. Відповідно до цього для національних під-
приємств, що орієнтовані на стратегію форматної
спеціалізації (моноформатні мережі), доцільно перей-
ти на реалізацію стратегій форматної диверсифікації
(створення мультиформатної мережі).
Стратегії форматної спеціалізації (моноформатні
мережі) (діяльність ТВП побудована на розвитку пев-
ного торгового формату) або форматної диверсифі-
кації (мультиформатні мережі) (діяльність ТВП побу-
дована на розвитку декількох торгових форматів, що
охоплюють різні цільові групи споживачів, забезпечу-
ючи максимізацію охоплення ринку).
Застосування стратегії форматної диверсифікації
дозволить максимізувати охоплення цільового ринку,
визначити певні сегменти й ніші, не охоплені увагою
підприємств торгівлі. Так, наприклад, майже вільною
нішею роздрібного ринку є ніша соціально орієнтова-
них підприємств роздрібної торгівлі. Цю проблему
підіймає Н. Голошубова й визначає шляхи її вирішення
на концептуальному рівні, який дещо далекий від прак-
тичного втілення [6].
Таким чином, залежно від приналежності під-
приємств до тієї чи іншої групи підприємств визначаєть-
ся маркетингова стратегія, яка дозволяє посилити
переваги й стимулювати подальший розвиток.
ЛІТЕРАТУРА:
1.Мак-Голдрик П. Розничная торговля / П. Мак-Голдрик. -
СПб. : Питер, 2002. - 1200 с.
2. Кендюхов О. Оцінка ефективності маркетингової стратегії
підприємства / О. Кендюхов, С. Димитрова // Экономика и пра-
во. - 2004. - № 2. - С. 98-101.
3. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс,
В. Вонг. - СПб. : Издательский дом "Вильямс", 2001. - 944 с.
4. Кононенко Г. Загальна економічна стратегія розвитку
підприємств: необхідність і розробка [Електронний ресурс]. -
Режим доступу : www.confcontact.com/arhive_html.
5. Клейн К. Стратегический маркетинг как основа стабильно-
го роста компании / К. Клейн // Маркетинг и маркетинговые ис-
следования. - 2005. - № 1. - С. 2-7.
6. Голошубова Н. Розвиток соціально-орієнтованої роздріб-
ної торгової мережі / Н. Голошубова // Вісник КНТЕУ. - 2003. -
№ 5. - С. 45-50.
V. Grosul
STRATEGIC DIRECTIONS OF TRADE ENTERPRISES AND FACTORS, THAT THEY ARE
DETERMINED
The strategic factors of retails enterprises which influence on determination of marketing strategy are selected in the article,
character of influencing on them of factors of external environment is investigational, positions of enterprises of the selected
groups are certain in relation to strategic factors.
Key words: retail business, marketing strategy, strategic factors.
Таблиця 5. - Оцінка стратегічних чинників локальних торговельних підприємств
Стратегічні чинники Брусниця Рукавиця Ален ЮСІ Середня,
бали
Ключові компетенції 4,00 5,57 4,00 5,00 4,64
Управління товарними
категоріями 4,43 5,00 4,57 4,43 4,61
Роль у каналі збуту 3,00 4,00 3,71 3,43 3,54
Цільовий сегмент 7,00 7,57 7,43 7,86 7,46
Середня, бали 4,61 5,54 4,93 5,18 5,06
Формат моноформат моноформат моноформат моноформат
© В. Гросул
Надійшла до редакції 09.03.2010
Мережі "Абсолют" та "Таргет" майже співпада-
ють з середньою по групі. Між тим можна стверджу-
вати, що такі мережі, як "Амстор" та "Таргет" мо-
жуть претендувати із часом на входження до групи на-
ціональних торговельних підприємств.
Та нарешті існує ще одна група локальних торго-
вельних мереж, які обмежуються освоєнням фраг-
ментарних ринків у вигляді певного міста або області.
Проте вони також мають важливе значення і впли-
вають на загальний характер конкуренції на локаль-
ному ринку. Здійснимо оцінку стратегічних чинників
таких підприємств (табл. 5).
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
|