Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми

У статті розглянуто сутність та види диверсифікації підприємств, існуючі стратегії та концепції, виконано їх порівняльний аналіз. Визначено перспективи для використання того чи іншого виду диверсифікації в практиці вітчизняних промислових підприємств. Констатовано, що нові умови господарювання (тр...

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2010
Автор:	Бокань, О.
Формат:	Стаття
Мова:	Ukrainian
Опубліковано:	Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України 2010
Назва видання:	Схід
Теми:	Економіка
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/22193
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми / О. Бокань // Схід. — 2010. — № 4 (104). — С. 7-12. — Бібліогр.: 15 назв. — укр.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-22193
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-221932011-06-21T12:08:18Z Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми Бокань, О. Економіка У статті розглянуто сутність та види диверсифікації підприємств, існуючі стратегії та концепції, виконано їх порівняльний аналіз. Визначено перспективи для використання того чи іншого виду диверсифікації в практиці вітчизняних промислових підприємств. Констатовано, що нові умови господарювання (транзитивна економіка, глобальна криза тощо) спричиняють розвиток нових видів диверсифікаційних стратегій. Essence and types of diversification of enterprises, existent strategies and conceptions is considered in the article. Classifications of the most known theorists-fazivciv are compared in this industry, certainly prospects for the use of that or other type of diversification in practice of domestic industrial enterprises. It is established, that the new terms of menage (transitional economy, global crisis) draw development of new types of strategies of diversification. 2010 Article Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми / О. Бокань // Схід. — 2010. — № 4 (104). — С. 7-12. — Бібліогр.: 15 назв. — укр. 1728-9343 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/22193 622.2 uk Схід Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
topic	Економіка Економіка
spellingShingle	Економіка Економіка Бокань, О. Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми Схід
description	У статті розглянуто сутність та види диверсифікації підприємств, існуючі стратегії та концепції, виконано їх порівняльний аналіз. Визначено перспективи для використання того чи іншого виду диверсифікації в практиці вітчизняних промислових підприємств. Констатовано, що нові умови господарювання (транзитивна економіка, глобальна криза тощо) спричиняють розвиток нових видів диверсифікаційних стратегій.
format	Article
author	Бокань, О.
author_facet	Бокань, О.
author_sort	Бокань, О.
title	Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми
title_short	Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми
title_full	Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми
title_fullStr	Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми
title_full_unstemmed	Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми
title_sort	диверсифікація підприємства: передумови, види та форми
publisher	Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
publishDate	2010
topic_facet	Економіка
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/22193
citation_txt	Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми / О. Бокань // Схід. — 2010. — № 4 (104). — С. 7-12. — Бібліогр.: 15 назв. — укр.
series	Схід
work_keys_str_mv	AT bokanʹo diversifíkacíâpídpriêmstvaperedumovividitaformi
first_indexed	2025-07-02T22:05:52Z
last_indexed	2025-07-02T22:05:52Z
_version_	1836574522724057088
fulltext	№ 4 (104) липень-серпень 2010 р. ЕКОНОМІКА 7 B. Andrushkiv, N. Kyrych, I. Stoyko ECONOMIC CONSTITUTION OF UKRAINE AS WAY REGULATION OF STATE FINANCIAL-ECONOMICAL ACTIVITIES In today's political environment is reasonable and justifiable need for the development and implementation of the Economic Constitution of Ukraine (ECU) - Basic Economic Law of the state, whereby the operation of the national economy should provide economical and financial vision of competitive branches of national economy with reasonable tax research capabilities regions, economic protection of domestic producers, social protection, honest, timely and equitable distribution and redistribution of income, gross social product, creating conditions and interest in the creative labor of social policy. Key words: the economic constitution of Ukraine, the main economic law, institutional framework, state, regional full-cost accounting. © Б. Андрушків, Н. Кирич, І. Стойко Надійшла до редакції 10.06.2010 УДК 622.2 ÄÈÂÅÐÑÈÔ²ÊÀÖ²ß Ï²ÄÏÐÈªÌÑÒÂÀ: ÏÅÐÅÄÓÌÎÂÈ, ÂÈÄÈ ÒÀ ÔÎÐÌÈ ОЛЕКСАНДР БОКАНЬ, аспірант Рівненського економіко-гуманітарного інституту У статті розглянуто сутність та види диверсифікації підприємств, існуючі стратегії та концепції, виконано їх порівняльний аналіз. Визначено перспективи для використання того чи іншого виду диверсифікації в практиці вітчизняних промислових підприємств. Конста- товано, що нові умови господарювання (транзитивна економіка, глобальна криза тощо) спричиняють розвиток нових видів диверсифікаційних стратегій. Ключові слова: підприємство, диверсифікація, господарська діяльність, стратегія, класифікація. Постановка проблеми. Адаптація господарюю- чих суб'єктів до нового етапу економічного розвитку - багатофакторний процес, що потребує використання складних методів організації виробництва й виваже- них управлінських рішень. Якщо на першому етапі рин- кових реформ основним напрямом була зміна сере- довища функціонування підприємств, що переважно залежало від рішень, які приймалися державною ад- міністрацією, то зараз у центрі уваги знаходяться пи- тання реформування самих підприємств та досліджен- ня шляхів їх розвитку, тобто в умовах відносно сфор- мованого ринкового середовища актуалізуються по- треби підвищення якості стратегічного планування на підприємстві. У господарській практиці діяльності підприємства може бути запропонована велика кількість стратегічних альтернатив розвитку й зростан- ня фірм в умовах ринку. Однією з таких альтернатив є диверсифікація. У процесі свого розвитку, прагнучи здобути максимально можливі конкурентні переваги на ринку та використати товари (послуги), що вже ви- робляються (надаються), підприємства вдаються до різних способів та форм диверсифікації, що найбіль- ше відповідають їх місії та ринковій кон'юнктурі. Аналіз досліджень і публікацій. В економічній літературі зустрічається велика кількість визначень терміна "диверсифікація" [1-8]. Усі вони базуються на загальному визначенні поняття "диверсифікація" (від лат. diversus - різний і facer - робити) - міра різноманіт- ності в сукупності. Чим більша різноманітність, тим більша диверсифікація. Диверсифікація - важлива складова інвестиційної концепції, що дозволяє опти- мізувати співвідношення доходності та ризику. Також диверсифікацію слід розглядати як складову концепції управління підприємством. Далі кожен із фахівців адаптує наведене або сформоване визначення до суб'єкта, об'єкта та задач власного дослідження, у тому числі й до вивчення економіки підприємства. Узагальнюючи наведені в згаданих роботах підхо- ди, можна стверджувати, що щодо виробничого підприємства більшість економістів мають на увазі під PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com http://www.pdffactory.com 8 № 4 (104) липень-серпень 2010 р. ЕКОНОМІКА терміном "диверсифікація" розширення асортименту, зміну вигляду продукції, що виробляється підприєм- ством, освоєння нового виду виробництв з метою підвищення ефективності виробництва, отримання економічної вигоди, запобігання банкрутству. Наприклад, за визначенням Т. Коно [5], до спеціа- лізованих компаній (антипод компаній диверсифікова- них) належать компанії, де на один продукт припадає понад 70 % загального обсягу продажів (у цьому ви- падку також використовуються терміни "однопродук- тові компанії" й "компанії з домінуючим продуктом"), інші компанії слід уважати диверсифікованими. Разом із тим, інтенсивне накопичення досвіду ди- версифікації підприємств, яке спостерігається ос- таннім часом, потребує постійного теоретичного ос- мислення й наукового упорядкування. Метою статті є вивчення передумов, видів та форм диверсифікації підприємств. Виклад основного матеріалу. У теорії марке- тингу прийнято виділяти зв'язаний і незв'язаний типи диверсифікації. Зв'язана диверсифікація є процесом придбання або включення в структуру підприємства нових виробництв (або видів послуг), які технологіч- но входять у процес виробництва. Цей тип диверси- фікації використовується найчастіше на ринках із сильною конкуренцією. Поздовжня (латеральна) ди- версифікація - входження в нову для підприємства сферу діяльності, що не має очевидних зв'язків із його головним бізнесом. Цей тип диверсифікації мо- же здійснюватися як через створення нових під- приємств, так і через придбання фірм, або злиття з ними. Зв'язана диверсифікація поділяється на верти- кальну й горизонтальну. Вертикальна означає вироб- ництво продуктів і послуг на попередньому або наступ- ному ступені виробничого процесу (виробничого лан- цюжка, ланцюжка створення доданої вартості). Тобто виробник готової продукції починає або виробляти для своєї продукції комплектуючі (просуваючись назад за ланцюжком), або виходить на ринок продукції й послуг ще більшої глибини переробки (просуваючись вперед за ланцюжком і забезпечуючи контроль збуту власної прдукції). Горизонтальна диверсифікація - виробниц- тво продукції, яка технологічно не пов'язана з товара- ми, що вже виробляються, але призначена для пос- тійних споживачів (клієнтів) підприємства. Такий тип диверсифікації може використовувати, наприклад, крупний туристичний оператор, якщо він придбає го- тель і продаватиме путівки туристам у власний готель- ний комплекс за зниженими цінами. Таким чином він зможе суттєво посилити свої позиції в галузі шляхом встановлення контролю над певними конкурентами або взагалі їх поглинання. Більшість компаній звертаються до диверсифікації тоді, коли вже мають фінансові ресурси, що перевер- шують необхідні для підтримки конкурентного стано- вища в первинних сферах бізнесу. Диверсифікація може здійснюватися такими шляхами (стратегіями): - через внутрішній ринок капіталів; - реструктуруванням; - передачею специфічних знань між стратегічними зонами господарювання (СЗГ) та стратегічними бізнес-одиницями (СБО) - підрозділами, що мають відповідні права та відповідальність за розробку, ви- робництво та реалізацію однотипної продукції; - розподіленням функцій або ресурсів. Диверсифікація за допомогою внутрішнього ринку капіталів виконує ті ж функції, що й фондовий ринок. При використанні внутрішнього ринку капіталів головний офіс: - визначає стратегічний план дій портфеля СЗГ корпорації; - встановлює фінансові цілі й відстежує діяльність СБО; - розміщує корпоративні капітали серед конкурую- чих СБО. За таких умов СБО є автономними центрами при- бутку, що знаходяться лише під фінансовим контролем головного офісу. Таку стратегію диверсифікації зас- тосовує щодо своїх металургійних підприємств про- відна фінансово-промислова група України "СКМ", досягаючи, таким чином, швидкої окупності вкладень та високого прибутку. Разом із тим, металургійна га- лузь не стимулює такий попит на технології, як, наприк- лад, машинобудівна, і не створює продукції чи послуг із високою часткою доданої вартості, як, наприклад, галузі транспорту і зв'язку. За висновками фахівців, вибір продуктової та ринкової стратегії підприємства має враховувати закономірності розподілу норми при- бутку в процесі диверсифікації. Стратегія реструктурування є одним із видів стратегії внутрішнього ринку капіталів. Її першочерго- ва задача - максимізація вартості бізнесу. Розробка її концепції передбачає таку методику. На першому етапі оцінюється номінальна вартість компанії за допомо- гою методу дисконтованого грошового потоку. Потім розробляються різні варіанти реструктуризації опера- ційної, інвестиційної та фінансової діяльності підприєм- ства. У період економічної кризи підбір концепції рес- труктуризації, на наш погляд, може обмежуватися ва- ріантами з мінімальним рівнем ризику при досягненні нульової або близької до нуля вартості бізнесу. Голов- ною умовою має бути повне задоволення вимог кре- диторів відповідно до найбільш вигідного для під- приємства графіка погашення боргових зобов'язань, які враховуються в моделі дисконтованого грошово- го потоку. Ця концепція, як правило, малоприйнятна для власників підприємства, однак, на нашу думку, має право на життя як один із варіантів зовнішнього уп- равління. Диверсифікація шляхом розподілу ресурсів мож- лива за наявності істотної схожості між однією або декількома важливими функціями СБО - новими та існуючими. Метою розподілу ресурсів є реалізація си- нергізму в діяльності компанії при використанні загаль- них виробництв, каналів поширення, засобів просуван- ня, НДДКР тощо. Таким чином, у кожну СБО потрібно менше вкладень порівняно з автономним рішенням цього питання. Для поздовжньої диверсифікації не потрібна коор- динація між СБО. Отже, витрати на управління зрос- тають із кількістю СБО в портфелі компанії. Компанії зі зв'язаною диверсифікацією, навпаки, витрачають більше і на обслуговування СБО, і на встановлення координативних зв'язків між ними. Ці підвищені витра- ти можуть знищити прибутки при зв'язаній диверсифі- кації (табл. 1). Стратегією спорідненою, але не тотожною дивер- сифікації, може бути створення стратегічного альян- су між компаніями в області вартості, ризику й при- бутків, пов'язаних із використанням нових можливос- тей бізнесу (наприклад, при НДДКР). Проте при цьому завжди існує ризик доступу партнера до ключової тех- нології. Крім того, слід відзначити, що антимонополь- не законодавство ряду країн створює перешкоди ре- алізації такої стратегії. PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com http://www.pdffactory.com № 4 (104) липень-серпень 2010 р. ЕКОНОМІКА 9 Таблиця 1. - Порівняння зв'язаної і поздовжньої диверсифікації Стратегія диверсифікації Шляхи реалізації Джерела витрат на управління Зв'язана - внутрішній ринок капіталу - реконструювання - передача та розподіл ресурсів - кількість СБО Поздовжня - внутрішній ринок капіталу - реконструювання - координація між СБО Крім того, диверсіфікаційні процеси слід розді- лити на: - диверсифікацію, що безпосередньо відбуваєть- ся всередині підприємства, тобто протікає в його внут- рішньому середовищі та охоплює виробничий процес (виробництво товарів і послуг); - диверсифікація поза підприємством, у його зов- нішньому середовищі, яка виробничий процес не за- торкує. Таким чином, загальна схема видів диверсифікації фірми може мати такий вигляд (рис. 1): Диверсифікація Внутрішня (заторкує виробничий процес) Зовнішня (не заторкує виробничого процесу) Зв'язана диверсифікація (інтегративна) Поздовжня диверсифікація (конгломеративна) Вертикальна диверсифікація Горизонтальна диверсифікація Зворотна (униз за виробничим ланцюгом) Пряма (уверх за виробничим ланцюгом) Розширення спектра продукції Географічне розширення За підприємством, навколо якого здійснюється об’єднання Підприємство Холдинг Фінансово- промислова група Банк Рис. 1. Типізація процесів диверсифікації на промисловому підприємстві (розробка автора). Диверсифікація стала входити в практику страте- гічного планування діяльності фірм у 1950-х рр., коли стратегічне планування набуло розвитку. У зв'язку з нестабільністю технологій, змінами в умовах конку- ренції, періодичними уповільненнями темпів економіч- ного зростання і появою соціально-політичних обме- жень зростала кількість завдань стратегічного харак- теру та ставало все очевиднішим, що шляхом просто- го додавання нових видів діяльності не можна вирі- шити всі проблеми. Тому в 1970-х рр. увага розроб- ників стратегій перекинулася з горизонтальної зв'яза- ної диверсифікації на питання управління цілим набо- ром галузей із різними видами діяльності, на яких спе- ціалізуються фірми (таким чином, у практику діяльності увійшла конгломеративна диверсифікація). Теоретичні розробки фахівців були прискорені тією обставиною, що різні види діяльності, які великі корпорації освою- вали в ці роки, стали все більше розходитися між со- бою за такими показниками, як перспективи подаль- шого зростання, рентабельність і стратегічна ураз- ливість фірм, які представлені на ринку. Крім того, як ми зазначали вище, диверсифікація стимулювалася антимонопольним законодавством Західної Європи та США, яке протягом ХХ століття все більше обмежувало горизонтальну експансію ком- паній та розвивало експансію вертикальну, що базуєть- ся на стратегії диверсифікації. У результаті створюєть- ся "багатоукладна" компанія, яка не має монопольної частки на окремому ринку. О. Л. Тупіцин наводить при- клад, що на початку 1990-х років серед 500 найбіль- ших корпорацій США 90 % існували у формі багатога- лузевих концернів, переважна більшість яких мала у своєму складі в середньому підприємства 11 галузей, а найпотужніші - 30-50 галузей [8]. Слід відокремити такий особливий вид зв'язаної вертикальної диверсифікації, як диверсифікація по- стачальників та споживачів продукції. Ряд учених- економістів узагалі не вважають таку діяльність ди- PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com http://www.pdffactory.com 10 № 4 (104) липень-серпень 2010 р. ЕКОНОМІКА версифікацією, оскільки, на їх думку, під час цієї діяль- ності підприємством не створюється нового продук- ту/послуги та не обов'язково виникає географічне роз- ширення діяльності. Але слід відзначити, що цей тип діяльності може також сприяти оптимізації відношен- ня "прибутковість-ризик" (за рахунок зниження ризику втрат від невчасного постачання ресурсів, витрат клієнтів або форс-мажорних обставин) і з цього боку його можна вважати диверсифікацією. Те ж саме можна сказати про фінансову диверси- фікацію, оскільки різноманітність джерел фінансуван- ня сама по собі не означає розширення діапазону еко- номічної діяльності підприємства, а маючи декілька джерел фінансування, воно може виготовляти вузь- коспеціалізовану продукцію або надавати специфічні види послуг. Досліджуючи диверсифікаційні процеси, Р. Леман робить висновок про те, що в основу розробки дивер- сифікаційної політики й, отже, диверсифікаційної стра- тегії має бути покладений принцип ключової компе- тенції, згідно з яким фірмі необхідно поширювати свою діяльність на ті галузі, де вона може в найбільшій мірі застосувати й реалізувати досвід і знання, накопичені й отримані в ключовому бізнесі. Так, наприклад, компанія "Honda" використовува- ла свої знання у сфері двигунів внутрішнього згоран- ня для виробництва автомобілів, мотоциклів, газоно- косарок, генераторів. Компанія "Canon" застосувала свою високу компетенцію в області точної механіки, оптики та мікроелектроніки при виробництві копію- вальних апаратів, лазерних принтерів, фотокамер, сканерів [10]. Г. Немченко виділяє два напрями мікродиверсифі- кації. При першій стратегії диверсифікація здійснюєть- ся на базі основного виду діяльності, під яким розумі- ється діяльність, покладена в основу створення фір- ми, що схоже на точку зору Р. Лемана. При другій стра- тегії диверсифікація не обов'язково пов'язана з голов- ним виробництвом. Причому, на думку автора, вибір того або іншого варіанта стратегії залежить від фінан- сового стану підприємства й можливих подальших на- прямів його розвитку. Розвиток підприємства в міру накопичення джерел і вичерпання можливостей зрос- тання в традиційній області переходить від зв'язаної диверсифікації до незв'язаної [11]. М. Паск'є, ставлячи питання про ефективність ди- версифікаційної стратегії підприємства, поділяє підприємства на дві категорії: спеціалізовані підприєм- ства, що ухвалюють рішення про диверсифікацію, і вже диверсифіковані [12]. Залежно від того, до якої групи належить підприємство, для нього будуть обрані різні диверсіфікаційні стратегії. В основу розробки першої групи диверсифікаційних стратегій повинно бути покла- дено вирішення двох питань: - чи має диверсифікація позитивний вплив на еко- номічний і фінансовий стан підприємства; - вибір напряму диверсифікації. М. Паск'є виділяє вертикальну інтеграцію, дивер- сифікацію на базі існуючих видів діяльності та конгло- меративну диверсифікацію. На підставі узагальнен- ня великого емпіричного матеріалу він робить висно- вок, що стратегії диверсифікації зазнали еволюції цілей: від зростання підприємств, зниження ризику й внутрішньофірмового розподілу капіталу до досягнен- ня синергетичного ефекту різних видів діяльності та підвищення конкурентоспроможності. Розробка другої групи диверсифікаційних стратегій, на думку М. Паск'є, має враховувати: - реальний синергетичний ефект; - взаємозв'язок між рекламою й іншими заходами щодо просування на ринок одного товару й збуту інших; - фінансове опрацьовування стратегії; - забезпечення можливості прискореного й агре- сивного проникнення на нові ринки. Концепція М. Паск'є видається достатньо супереч- ливою. Варто припустити, що оцінка потенційного й реального синергетичного ефекту має бути проведе- на як для зв'язаних диверсифікованих підприємств, так і для тих, що збираються диверсифікуватися за "зв'я- заним" типом. Крім того, фінансову оцінку такої стра- тегії необхідно здійснювати для обох видів підпри- ємств, маючи на увазі, що у випадку диверсифікова- них підприємств можливий ретроспективний і перспек- тивний аналіз, а щодо спеціалізованих - тільки перс- пективний. Очевидно, що вплив реклами й інших мар- кетингових заходів, що проводились відносно одного товару, на збут інших товарів необхідно проводити та- кож для обох типів підприємств. Найбільш розробленою й систематизованою ви- дається класифікація стратегій диверсифікації, зап- ропонована А. Стріклендом та А. Томпсоном [13]. Вони виділяють шість стратегій диверсифікації: 1) стратегія впровадження в нові галузі; 2) придбання, створення нової компанії й спільне підприємство; 3) стратегії спорідненої диверсифікації; 4) стратегії неспорідненої диверсифікації; 5) стратегії виключення й ліквідації; 6) стратегії оновлення компанії, скорочення та ре- структуризації; 7) стратегії багатонаціональної диверсифікації. Причому А. Томпсон і А. Стрікленд, так само, як і М. Паск'є, поділяють ці стратегії на дві групи: для підприємств, що ухвалюють рішення про диверсифі- кацію (1-3), для вже диверсифікованих підприємств (4-6). Очевидно, що багато в чому такий розподіл є умовним. Наприклад, стратегія багатонаціональної ди- версифікації, стратегія впровадження в нові галузі, стратегія придбання, створення нової компанії й спільного підприємства, стратегії спорідненої та неспо- рідненої диверсифікації можуть бути використані як для диверсифікованих підприємств, так і для тих, що тільки мають намір диверсифікуватися. Стратегії виключення й ліквідації не можна назва- ти диверсифікаційними повною мірою, оскільки вони спрямовані не на диверсифікацію, тобто розширення діапазону економічної діяльності, а на його звуження. Це свого роду "антидиверсифікаційні" стратегії, які можуть бути застосовані до диверсифікованих ком- паній для звуження діапазону їх діяльності. Єдиними стратегіями, орієнтованими винятково на вже дивер- сифіковані підприємства, на наш погляд, можна назва- ти стратегії оновлення, скорочення й реструктуризації компанії, коли крупний диверсифікований комплекс проводить "перегрупування" видів діяльності, одні замінює іншими з метою підвищення ефективності й досягнення синергетичного ефекту. Багато в чому схожою, але водночас істотно відмінною класифікацією диверсифікаційних стра- тегій є класифікація, запропонована І. Ансоффом [14]. Він поділяє стратегії диверсифікації на синерге- тичні й конгломератні. На його думку, синергетична диверсифікація передбачає зв'язок нового бізнесу з уже існуючим, який виражається в задоволенні існу- ючих потреб за допомогою нових технологій (синер- гетична диверсифікація в цьому випадку пов'язана з обслуговуванням традиційного ринку, тобто полягає в задоволенні потреб, які виникли раніше) або при PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com http://www.pdffactory.com № 4 (104) липень-серпень 2010 р. ЕКОНОМІКА 11 використанні старої технології для задоволення но- вих потреб (у цьому випадку синергетична диверси- фікація пов'язана з обслуговуванням нового ринку за допомогою старої технології). Конгломератна ди- версифікація, за класифікацією І. Ансоффа, ніяк не пов'язана з колишнім бізнесом. Дослідник стверджує, що синергетичну диверсифікацію, яка пов'язана з потребами базового підприємства, найлегше здійсни- ти за допомогою поглинань компаній-цілей (або злит- тя з ними), оскільки розвиток і розробка нової техно- логії своїми силами - процес трудомісткий, тривалий і витратний. Технологічну диверсифікацію можна здійснити як за допомогою злиття й поглинання, так і за допомогою внутрішнього розвитку, оскільки в цьо- му випадку немає необхідності розробляти техноло- гію виробництва. Конгломератна диверсифікація, як правило, здійснюється за допомогою злиття й погли- нання, оскільки фірма спочатку некомпетентна в тій сфері бізнесу, у який вона хоче увійти. Крім того, І. Ансофф розділяє диверсифікацію, пов'язану з по- точною географією, й інтернаціоналізацію, пов'яза- ну з новою географією. Уразливість запропонованої І. Ансоффом класифі- кації диверсифікаційних стратегій полягає в тому, що недостатньо детально розглянуті всі їх види й підви- ди. Фактично, в основу класифікації зв'язаної дивер- сифікації покладено лише два елементи - технологію й потреби (старі, нові). На думку дослідника, є тільки два види зв'язаної диверсифікації, при яких використо- вується стара технологія для задоволення нових по- треб або нова технологія для задоволення старих по- треб. Крім того, видається вельми суперечливим, що досягнення синергетичного ефекту від зв'язаної ди- версифікації на основі потреб краще здійснювати шля- хом злиття або поглинання. Автор не враховує той факт, що разом із компанією, яку мав на меті придба- ти (поглинути), він отримує й сталу систему внутрішньо- корпоративних зв'язків, відносин між працівниками, клієнтами, контрагентами, що неминуче викличе труд- нощі для інтеграції цієї компанії в диверсифікований комплекс. Ця обставина може не тільки не поліпшити синергетичний ефект, але й узагалі знищити його. Розглядаючи міжнародну диверсифікацію, І. Ан- софф називає її інтернаціоналізацією. Причому, на його думку, вона включає зв'язану диверсифікацію (по- в'язану з потребами, технологіями), конгломератну диверсифікацію, експансію традиційної діяльності. Тобто фактично інтернаціоналізація, за І. Ансоффом, по суті ширша за міжнародну диверсифікацію (якщо не розглядати міжнародну диверсифікацію як маніпу- лювання набором країн у процесі традиційної еконо- мічної діяльності). О. Віханський відносить диверсифікаційні стратегії до третьої групи еталонних стратегій (перша - страте- гія концентрованого зростання, друга - інтегрованого зростання, четверта - стратегія скорочення) [15]. На його думку, фірма схиляється до певної стратегії в разі неможливості розвиватися на певному ринку з певним продуктом у рамках галузі. Він виділяє стратегії цент- рованої диверсифікації, горизонтальної диверсифікації та конгломеративної диверсифікації. При стратегії центрованої диверсифікації фірма залишається в рам- ках основного стрижньового бізнесу й шукає додаткові можливості виробництва нових продуктів, що знахо- дяться в уже існуючому бізнесі. Ці можливості можуть полягати в освоєному ринку, технології, що використо- вується або ж в інших сильних сторонах функціонуван- ня фірми. Стратегія горизонтальної диверсифікації - пошук можливостей зростання на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що потребує нової технології. Головна відмінність від центрованої диверсифікації, за О. Віханським, - нова технологія. Стратегія конгло- меративної диверсифікації полягає в розширенні фірми за рахунок виробництва нових продуктів, які реалізуються на нових ринках, технологічно не зв'яза- них із уже існуючими. Тобто в основу своєї класифікації диверсифікацій- них стратегій О. Віханський поклав три чинники: товар, технологія і ринок. Центрованій диверсифікації відпо- відають новий товар, старий ринок, стара (покраще- на) технологія; горизонтальній диверсифікації - новий товар, нова технологія, старий ринок; конгломера- тивній диверсифікації - новий товар, нова технологія, новий ринок. На наш погляд, розділення стратегії зв'язаної ди- версифікації на горизонтальну й центровану вельми умовне, хоча й може бути використане, оскільки така класифікація чітко розмежовує центровану диверси- фікацію й горизонтальну диверсифікацію, що не вда- лося класифікаціям інших авторів, які використовують такий підвид диверсифікації. В основі ідеї категорії "центрована диверсифікація" лежить саме те, що гос- подарська система не виходить за рамки основного стрижньового бізнесу, а лише покращує технології ви- робництва продукції, застосовує маркетингові мето- ди стимуляції попиту на старому ринку. Тобто в центрі зусиль й інтересів господарської системи знаходить- ся її ключова "стрижньова" компетенція. Висновок На підставі розглянутого теоретичного й практич- ного матеріалу можна зробити висновок, що диверси- фікація виступає однією зі стратегічних альтернатив розвитку підприємства, яка дозволяє отримати додат- кові економічні вигоди в умовах складної ринкової ко- н'юнктури. Багатоаспектність цього поняття обумов- лює наявність декількох класифікаційних ознак її видів, а також різноманіття підходів до її визначення та кла- сифікації. ЛІТЕРАТУРА: 1. Аронов А. М. Диверсификация производства: теория и стра- тегия развития / А. М. Аронов, А. Н. Петров. - СПб. : Лениздат, 2000. - 128 с. 2. Гольдштейн Г. Я. Стратегический менеджмент / Г. Я. Гольд- штейн. - Таганрог : Скиф, 2000. - 451 с. 3. Денисов А. Ю. Экономическое управление предприятием и корпорацией / А. Ю. Денисов, С. А. Жданов. - М. : Дело и Сервис, 2002. - 416 с. 4. Жулина Е. Г. Диверсификация деятельности предприятия / Е. Г. Жулина, Т. Л. Мягкова, О. Б. Кацуба. - М. : Журнал "Управ- ление персоналом", 2006. - 176 с. 5. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Т. Коно. - М. : Знание, 1987. - 384 с. 6. Bastian Chr. Enterprise Diversification: Will It Reduce Your Risk? / Chris Bastian, Larry Held // Risk and resilience in Agriculture [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://agecon.uwyo.edu/ RnRinAg/RnR%20Section%202/Enterprise%20Diversification.pdf. 7. Слиньков В. Н. Стратегическое планирование на основе сбалансированной системы показателей. Стратегический конт- роль. Практические рекомендации / В. Н.Слиньков. - М. : Дакор, КНТ, 2008. - 384 с. 8. Тупицын А. Л. Диверсификация предприятия / А. Л. Тупи- цын. - Новосибирск, 2004. - 150 с. 9. Hassid H. Diversification and the firm's rate of grow / H. Hassid // The Manchester School. - 2008. - Vol. 45 (Issue 1). - P. 16-28. PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com http://www.pdffactory.com 12 № 4 (104) липень-серпень 2010 р. ЕКОНОМІКА 10. Леман Р. Диверсификация на базе профиля фирмы / Р. Леман // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - № 1. - С. 89-95. 11. Немченко Г. Диверсификация производства: цели и на- правления деятельности / Г. Немченко, С. Донецкая, К. Дьяко- нов // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 1. - С. 107-113. 12. Паскье М. Диверсификация и эффективность / М. Паскье // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - № 3. - С. 79-82. 13. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд ; [пер. с англ.]. - М. : ИНФРА-М, 2001. - ХХ. - 412 с. 14. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. : Питер Ком, 1999. - 416 с. 15. Виханский О. С. Стратегическое управление / О. С. Ви- ханский. - М. : Гардарики, 1999. - 296 с. О. Bokan' DIVERSIFICATION OF ENTERPRISE: CONDITIONS, TYPES AND FORMS Essence and types of diversification of enterprises, existent strategies and conceptions is considered in the article. Classifications of the most known theorists-fazivciv are compared in this industry, certainly prospects for the use of that or other type of diversification in practice of domestic industrial enterprises. It is established, that the new terms of menage (transitional economy, global crisis) draw development of new types of strategies of diversification. Key words: enterprise, diversification, economic activity, strategy, classification. © О. Бокань Надійшла до редакції 08.06.2010 УДК 658.7 ÇÀÑÒÎÑÓÂÀÍÍß ÊÀÐÒ ÊÎÍÒÐÎËÞ ßÊÎÑÒ² ÏÐÈ ÓÏÐÀÂË²ÍÍ² ÐÓÕÎÌ ÌÀÒÅÐ²ÀËÜÍÎÃÎ ÏÎÒÎÊÓ ÌÀØÈÍÎÁÓÄ²ÂÍÎÃÎ Ï²ÄÏÐÈªÌÑÒÂÀ ІРИНА БОНДАРЄВА, кандидат економічних наук, доцент кафедри "Економіка підприємства" Донецького національного технічного університету НАДІЯ СЕЛЕЗНЬОВА, аспірант Донецького національного технічного університету У статті отримало подальший розвиток питання використання статистичних карт контро- лю якості при управлінні рухом матеріального потоку в умовах машинобудівних підприємств у межах логістичної системи "постачання - виробництво - збут". Упровадження рекомендова- ного комплексу заходів щодо контролю руху логістичного процесу на основі статистичних карт контролю якості дозволить підвищити якість управління підприємством у цілому відпо- відно до основних принципів провідної системи управління ТQM (Тоtal Quаlіtу Маnаgеmеnt). Ключові слова: карта контролю якості, управління, матеріальний потік, підприємства ма- шинобудування, логістична система. Постановка проблеми. Сучасні підприємства ма- шинобудівної галузі являють собою складну соціаль- но-економічну систему, ефективне функціонування та розвиток якої залежать від організації руху матеріаль- ного та пов'язаних із ним інформаційного й фінансо- вого потоків. Рух матеріального потоку в межах логіс- тичної системи "постачання - виробництво - збут" ха- рактеризується нерівномірністю й несинхронністю, що пояснюється різними переробними можливостями складів при прийомі сировини та готової продукції на зберігання і цехів - при виготовленні готової продукції. Цю нерівномірність та несинхронність руху матеріаль- ного потоку до певного рівня згладжують за допомо- гою накопичення сировини, матеріалів та напівфаб- рикатів у складських приміщеннях, які виконують роль "буферних" зон. Але можливості цих зон також обме- жені й надмірне їх збільшення призводить до додатко- вих витрат на утримання таких зон та зберігання сиро- вини, напівфабрикатів і готової продукції. Тому важ- ливого значення набуває питання вдосконалення уп- равління рухом матеріального потоку в умовах маши- нобудівних підприємств. PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com http://www.pdffactory.com

Диверсифікація підприємства: передумови, види та форми

Репозитарії

Схожі ресурси