Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств

У статті розглянуто основні фази еволюції систем планування: короткострокове бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та управління. Проведено аналіз переваг та недоліків кожної планової системи, досліджуються причини переходу до стратегічного управління. Ключові слова: підприє...

Ausführliche Beschreibung

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Datum:	2009
Hauptverfasser:	Ткаченко, А.М., Казачков, І.О.
Format:	Artikel
Sprache:	Ukrainian
Veröffentlicht:	Інститут економіки промисловості НАН України 2009
Schriftenreihe:	Економічний вісник Донбасу
Schlagworte:	Менеджмент
Online Zugang:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/23771
Tags:	Tag hinzufügen Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Zitieren:	Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств / А.М. Ткаченко, І.О. Казачков // Економічний вісник Донбасу. — 2009. — № 3. — С. 123-129. — Бібліогр.: 6 назв. — укр.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-23771
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-237712011-07-07T12:13:24Z Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств Ткаченко, А.М. Казачков, І.О. Менеджмент У статті розглянуто основні фази еволюції систем планування: короткострокове бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та управління. Проведено аналіз переваг та недоліків кожної планової системи, досліджуються причини переходу до стратегічного управління. Ключові слова: підприємство, планування, бюджет, економіка, ринок, керівництво, стратегічне управління, перспектива. В статье рассматриваются основные фазы эволюции систем планирования: краткосрочное бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и управление. Проанализированы преимущества и недостатки каждой плановой системы, исследуются причины перехода к стратегическому управлению. Ключевые слова: предприятие, планирование, бюджет, экономика, рынок, руководство, стратегическое управление, перспектива. The basic stages of the planning systems evolution, such as: short-term scheduling, long-term planning, strategic planning and management, – are described in this article. The advantages and the shortages of these planning systems were analyzed; the reasons of switching to strategic management are investigated. Key words: enterprise, planning, budget, economy, market, guidance, strategic management, prospect. 2009 Article Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств / А.М. Ткаченко, І.О. Казачков // Економічний вісник Донбасу. — 2009. — № 3. — С. 123-129. — Бібліогр.: 6 назв. — укр. 1817-3772 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/23771 658.5 uk Економічний вісник Донбасу Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
topic	Менеджмент Менеджмент
spellingShingle	Менеджмент Менеджмент Ткаченко, А.М. Казачков, І.О. Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств Економічний вісник Донбасу
description	У статті розглянуто основні фази еволюції систем планування: короткострокове бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування та управління. Проведено аналіз переваг та недоліків кожної планової системи, досліджуються причини переходу до стратегічного управління. Ключові слова: підприємство, планування, бюджет, економіка, ринок, керівництво, стратегічне управління, перспектива.
format	Article
author	Ткаченко, А.М. Казачков, І.О.
author_facet	Ткаченко, А.М. Казачков, І.О.
author_sort	Ткаченко, А.М.
title	Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств
title_short	Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств
title_full	Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств
title_fullStr	Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств
title_full_unstemmed	Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств
title_sort	еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2009
topic_facet	Менеджмент
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/23771
citation_txt	Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств / А.М. Ткаченко, І.О. Казачков // Економічний вісник Донбасу. — 2009. — № 3. — С. 123-129. — Бібліогр.: 6 назв. — укр.
series	Економічний вісник Донбасу
work_keys_str_mv	AT tkačenkoam evolûcíâsistemplanuvannâgospodarsʹkoídíâlʹnostípromislovihpídpriêmstv AT kazačkovío evolûcíâsistemplanuvannâgospodarsʹkoídíâlʹnostípromislovihpídpriêmstv
first_indexed	2025-07-03T03:16:40Z
last_indexed	2025-07-03T03:16:40Z
_version_	1836594077133438976
fulltext	123 Економічний вісник Донбасу № 3 (17), 2009 А. М. Ткаченко, І. О. Казачков Менеджмент Потреба та здатність передбачати розвиток подій і їх наслідків характерні для людини. Це пояснюється тим, що перед початком будь-якої діяльності, приймаючи рішення щодо її доцільності, людина спочатку уявляє цю діяльність, а також можливі результати її здійснен- ня, які зіставляє зі своїми цілями. Унаслідок постійно- го повторення дій (а це «повторення» залежить від ха- рактеристики стабільності та визначеності умов діяль- ності) формується динамічний стереотип, що охоплює усвідомлене та неусвідомлене передбачення. А оскіль- ки будь-яка організація — це сукупність осіб, які спільно працюють заради досягнення загальної мети, таке пе- редбачення необхідне й для будь-якої організації. Об- ґрунтованість передбачення залежить від таких чинників: — ступеня сприйняття та розуміння явищ і про- цесів на підприємстві й навколо нього; — рівня передбачуваності розвитку цих явищ і процесів; — оцінки можливості управлінського впливу на ці процеси та явища за допомогою доступного мето- дичного й технологічного інструментарію. Завдання так званого наукового передбачення полягає в тому, щоб на підставі наукових методів ло- гічного аналізу та синтезу «виводити» майбутнє з ми- нулого та сьогоднішнього. Передбачити обриси (або лише окремі елементи) майбутнього, які тільки про- глядають з теперішнього, певною мірою допомагає інтуїція [6, с. 7]. Найважливішою функцією управління підприє- мством є планування його діяльності, яке здійснюєть- ся на основі вищезгаданого наукового передбачення. Планування — процес визначення мети, яку підприє- мство передбачає досягти за певний проміжок часу, і способів її досягнення. В умовах становлення повноцінного ринку в Україні підприємства отримали самостійність, права у визначенні та реалізації виробничої програми, шляхів розвитку виробництва, мотивації праці та відповідаль- ності за кінцеві результати господарювання. Нині під- приємство є «відкритою» системою, яка повинна швидко та ефективно реагувати на зміни в ринковому середовищі. Для підприємства відкритого типу характерними є швидкозмінні умови функціонування; пристосуван- ня до умов зовнішнього середовища; різноманітність цілей та альтернатив їх досягнення; залежність обсягів виробництва від попиту, наявності продуктів-аналогів, замінників, цін конкурентів тощо. Зазвичай промислові підприємства мають бага- то спільного, проте кожне з них є унікальним, особ- ливим, а це обумовлюється: — метою й характером діяльності; — формою власності майна; — належністю капіталу; — правовим статусом і формою господарювання; — технологічною й територіальною цілісністю; — чисельністю працівників. З метою ефективного управління деякі автори виокремлюють такі підприємства: — технологічного типу; — кон’юнктурного типу; — маркетингові; — технологічної атаки; — підприємства-віоленти; — підприємства-патієнти; — підприємства-комунанти; — підприємства-експлеренти [4, с. 5]. А. Файоль та Л. Урвік ще у своїх перших роботах зазначали, що передбачення — це відправна точка пла- нування діяльності будь-якого підприємства та управлін- ня взагалі. Залежно від розуміння тенденцій розвитку економіки, галузі чи окремого підприємства, а також не- обхідності та можливостей передбачення, що створюють- ся сьогодні, сучасні фірми у процесі становлення та розвитку власних систем планування можуть проходити (у дещо скороченому варіанті) історичний шлях розвитку планування та управління підприємствами за останні 50 — 60 років. Чотири основні фази поступового переходу до стратегічного управління наведено в табл. 1 [6, с. 9]. Розглядаючи таблицю, не можна піддавати кри- УДК 658.5 А. М. Ткаченко, доктор економічних наук, І. О. Казачков, аспірант Запорізька державна інженерна академія, ЕВОЛЮЦІЯ СИСТЕМ ПЛАНУВАННЯ ГОСПОДАРСЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ 124 Економічний вісник Донбасу № 3 (17), 2009 А. М. Ткаченко, І. О. Казачков тиці (кожна система планування має досить велику кількість недоліків) той чи інший етап розвитку уп- равлінської думки, тому що кожен з них тісно пов’я- заний з особливостями розвитку економіки та ринку на тому чи іншому етапі розвитку цивілізації. Тобто більш прості ринкові відносини на початку ХХ ст. доз- воляли використовувати найпростіші системи плану- вання, які повністю задовольняли потребам менед- жерів та власників підприємств. Але з розвитком то- варно-грошових відносин розвивалася й сама теорія управляння, що призводило до виникнення нових, більш досконалих планових систем. Розглянемо кожну фазу (табл. 1) більш детально. На перших етапах створення та функціонування під- приємств можна розпізнати характеристики управління, що були притаманні теорії та практиці керівництва підприє- мствами на ранніх етапах розвитку й становлення уп- равління як науки (тобто на початку XX ст.). Кожне підприємство має певні механізми регулювання, що да- ють змогу запобігати відхиленням і виправляти їх. Якщо зовнішнє середовище дозволяє фірмі розвиватися таки- ми темпами, які «задаються» можливостями її внутріш- нього середовища (не обмежуючи їх), то керівники мо- жуть управляти, не дуже зважаючи на чинники, що діють за межами підприємства, повністю спрямовуючи свої зусилля на розв’язання внутрішніх проблем. Поточне бюджетування має певні переваги. Таблиця 1 Характеристика та основні ознаки фаз еволюції систем планування [3, с. 7] Характеристика фаз Основні орієнтири Фаза 1 Поточне управління „за відхиленнями” Реагування на ситуацію, що складається. Планування, зорієнтоване всередину організації, обмежується розро- бкою бюджетів (бюджетування) і поточних планів (оперативне й та- ктичне планування). Домінування бюджетування та фінансового ко- нтролю як інструментів управлінського впливу. Фаза 2 Управління „від досягну- того” (з елементами перед- бачення) Застосування елементів аналізу та контролю ситуації, що складаєть- ся зовні та в організації. Планування використовує екстраполяційне передбачення, перехід до довгострокового планування. Фаза 3 Управління „за цілями” з орієнтацією на зовнішнє середовище Опанування „стратегічного мислення”, націленого на зменшення впливу загроз на діяльність підприємства та використання шансів, що сприяють успіху організації. Планування стратегічне, що містить „стратегічні відповіді” на дії конкурентів у категоріях „продукт-ринок”. Фаза 4 Стратегічне управління Підготовка майбутнього та до майбутнього. Опанування стратегічної поведінки, механізмів впливу на середовище. Стратегічне планування пронизує всі підсистеми діяльності підпри- ємства, передбачає їхню зміну на вимоги середовища, використовує всі досягнення зазначених раніше фаз. Використання розвинених систем стратегічного управління. 1. З погляду витрат: — забезпечує економний підхід до використання всіх типів ресурсів (сировини, матеріалів, устаткуван- ня, фінансів тощо); — забезпечує контроль витрат залежно від тієї конкретної мети, що їх зумовлює; — дає змогу зменшувати витрати за рахунок де- централізації рішень; — орієнтує керівництво на організацію ефектив- ної роботи фінансових і бухгалтерських підрозділів у напрямку пошуку й використання всіх видів резервів. 2. З погляду управління фінансами: — дає змогу прогнозувати надходження та ви- користання грошей протягом року, а також установ- лювати фінансові межі, у яких відбувається діяльність; — дає змогу заздалегідь визначити де, коли й на яку суму можна забезпечити фінансування; — підвищує імідж підприємства перед фінансо- вими організаціями (за вмілого використання методу та супутніх йому елементів). 3. З погляду комерційної діяльності: — зміст бюджетування змушує підприємство вив- чати та прогнозувати місце продукції підприємства на ринках, тобто поступово виходити за межі річного періоду планування; — дає змогу формулювати й виконувати дії, які поліпшують стан підприємства загалом. 125 Економічний вісник Донбасу № 3 (17), 2009 А. М. Ткаченко, І. О. Казачков 4. З погляду планово-аналітичної діяльності: — змушує ретельно аналізувати всі сторони діяльності підприємства; потрібні для розробки все- бічно обґрунтованих планів, що регулюють діяльність усього підприємства та окремих його підсистем; — є засобом кількісного оцінювання досягнен- ня короткострокових цілей підприємства (без емоцій- них і суб’єктивних поглядів керівників); — є засобом виявлення відхилень («сигналів три- воги») у діяльності, пов’язаній з виконанням планів. 5. З погляду загального керівництва: — чітко визначає місце, важливість і вартість кож- ної структурної ланки, її внесок у загальні результати; — забезпечує координацію діяльності всіх підрозділів, спрямованої на досягнення кінцевих ре- зультатів; — створює умови для децентралізації відпові- дальності; — підвищує гнучкість за рахунок розподілу обо- в’язків. 6. З погляду організації контролю: — створює підстави для контролю за грошови- ми ресурсами та інвестиціями; — дає змогу контролювати рентабельність (у ши- рокому розумінні). 7. Підвищує загальну ефективність діяльності підприємства. Варто зазначити, що переваги поточного плану- вання та бюджетування на практиці можуть і не реалі- зовуватись у випадку невдалого здійснення відповід- ної діяльності. Бюджетування пов’язане з певними труднощами: 1) потребує великих витрат часу та грошей у про- цесі його освоєння; 2) змінює структуру керівництва й управління, що за відсутності контролю може призвести до хаосу та підвищення рівня опору змінам на підприємстві; 3) потребує певного досвіду й навичок від пра- цівників (в іншому випадку можна навіть завдати шкоди); 4) не замінює інших методів управління підприє- мством. Поточне планування та бюджетування є харак- терною особливістю управління, що базується на кон- тролі та управлінні «за відхиленнями». Спільним для поточного планування та бюджетування є їхня корот- костроковість (на один рік) і внутрішня спрямованість без урахування зовнішніх умов функціонування під- приємства: ринків, конкуренції, стану економіки, де- мографії, НТП тощо. Це їхній основний недолік, що не дає змогу забезпечувати надійний розвиток фірми. Поточне планування та бюджетування пройшли певний шлях розвитку, позбавляючись своїх недоліків і обмежень. Так, незмінні плани-кошториси поступово було замінено гнучкими бюджетами з інтервальними значеннями допустимих показників з ретельним обґрун- туванням значень за кварталами та місяцями. Бюджет став першим втіленням планів організації й у цілому, і за окремими її підрозділами. У США в 1960-х рр. значного поширення набули такі форми, як «програм- не бюджетування», що орієнтувалося не на організа- цію, а на певний проект чи програму, а також так звані «О-бюджети», що орієнтували кожний структурний підрозділ організації незалежно від показників, до- сягнутих у звітному році, доводити необхідність сво- го існування, включення до планового бюджету на наступний рік. У таких варіантах система бюджету- вання використовується й нині. Повне бюджетування можливе в межах страте- гічного управління на рівні підприємства (а не в умо- вах централізовано встановлених завдань) після де- тального опрацювання всіх складових, унаслідок чого складаються такі документи, як прогнози, програми та плани різних типів, на основі яких розробляються бюджети збуту, виробництва, робочої сили, витрат на виробництво, постачання, адміністративних і фінансо- вих витрат, грошових ресурсів, капіталовкладень і т. ін. Це можливо за умов, коли плани — це інстру- мент розвитку підприємства, а не документ, сформо- ваний для полегшення централізованого контролю та регулювання [6, с. 13]. Розвиток економіки та окремих підприємств спо- нукав до формування складних систем виробничого й управлінського типу, що вимагало більш тривалих пе- редбачень наслідків прийнятих рішень. Це зумовило пе- рехід до довгострокового прогнозування та планування. Кожне підприємство, щоб забезпечити обґрунту- вання свого розвитку, має оцінити власні перспективи. Довгострокове планування, що використовує досить жорсткі моделі та методи, базується на гіпотезі про мож- ливість людини передбачати та контролювати майбутнє. Об’єктивні причини необхідності та можливості розширення планового горизонту за межі року були такі: — для країн із централізовано-плановою еконо- мікою — необхідність формування планового «стриж- ня», що забезпечував керованість будь-якого об’єкта в економіці разом з адміністративними важелями; — для підприємств, що функціонували в рин- ковій економіці, — наявність незаповнених ринків і низька конкуренція, що створювали можливості роз- витку підприємств. Протягом 1950 — 1960 рр. вже було, крім того, створено основний науково-методологічний апарат (з використанням економіко-математичних методів та ЕОМ), який давав змогу обробляти великі масиви інформації, розробляти довгострокові прогнози роз- 126 Економічний вісник Донбасу № 3 (17), 2009 А. М. Ткаченко, І. О. Казачков витку зовнішнього економічного середовища функ- ціонування фірми та формулювати на цій основі перс- пективні цілі розвитку підприємств. Основою довгострокового планування в ті роки були екстраполяційні прогнози (побудовані на різних математичних моделях), що враховували чинники, які сприяли зростанню підприємства або обмежували його можливості. Найчастіше такими обмежувальними чин- никами вважали фінансові ресурси, що ними роз- поряджалося підприємство, та джерела, з яких можна було залучити додаткові інвестиції та позики. Таке пла- нування майже не відрізнялося від традиційного бюд- жетування, тільки розрахунки велись на триваліший час. Формальні процедури довгострокового плануван- ня виникли внаслідок розвитку процесу бюджетуван- ня, який застосовується та вдосконалюється на підприє- мствах усього світу впродовж кількох десятиліть. Довгострокове планування, передбачаючи перспективи розвитку, використовувало різні варіанти екстрапо- ляції, а згодом і складніші моделі очікуваного еконо- мічного зростання окремих країн, можливостей роз- витку ринків тощо. Водночас підприємство як об’єкт планового розвитку складається з підсистем різного типу: постачання, виробництва, збуту, фінансів, пер- соналу тощо, яким для більш ефективної взаємодії з метою отримання високих результатів діяльності підприємства загалом потрібно заздалегідь проаналі- зувати, скоординувати свою діяльність, спроектувати на більш обґрунтованих засадах свій розвиток і вклю- чити відповідні завдання до планів розвитку всієї організації. У різних варіантах усі процвітаючі фірми світу мають схожі процеси планування. У СРСР з 1920-х, а у країнах з ринковою економ- ікою — з 1960-х рр. довгострокове (5 — 6-річне) пла- нування стало застосовуватися й на урядовому рівні. У таких розвинених, ринково орієнтованих країнах, як, наприклад, Франція, Великобританія — на Заході, Індо- незія, Тайвань — на Сході, саме планування відіграло неабияку роль у досягненні ними відчутних результатів. Досвід застосування довгострокового плануван- ня, зорієнтованого на екстраполяційні методи, сприяв тому, що на певному етапі в керівників різних рівнів складалося уявлення про передбачуваність майбут- нього. Підприємства витрачали багато часу та грошей на розробку складних моделей, розрахунки, на фор- мування детальних планів, які, зрештою, знаходили місце на полицях шаф, а рішення про діяльність підприємства приймались таким чином, неначе планів зовсім не існувало. Це була природна реакція менед- жерів-практиків на розбіжності між змістом планів і дійсністю: у довгостроковому плануванні не орієнту- валися на варіанти негативного розвитку подій; вва- жалося, що всі негаразди можна подолати. Найяскравішим прикладом очікувань щодо ролі довгострокового планування стала одна з ранніх праць Г. Мінцберга [2, с. 36], де він розглядав різні підходи до планування: підприємницький, адаптивний та пла- новий (рис. 1). Підприємницький підхід визначає загальне уяв- лення про майбутній стан підприємства і за допомо- гою послідовних рішень і дій для їх втілення скеровує його (підприємство) розвиток за одним із можливих варіантів; адаптивний — орієнтується на постійне реа- гування на проблеми, що виникають, тому шлях підприємства — це короткі кроки за невизначеної пер- спективи; плановий (у розумінні довгострокового підходу) дає змогу «влучити в ціль», яку заздалегідь визначено. Наступні роки показали марність таких сподівань і неприйнятність «класичного» довгостро- кового планування для реального життя. Таким чином, визначити ціль та шляхи її досяг- нення — це тільки частина справи. Екстраполяційні методи не дають чіткої картини майбутнього, а, отже, прямолінійний підхід до процесу планування є хиб- ним. І зовнішні, і внутрішні умови можуть різко зміни- тися и цим поставити підприємство у критичний стан. Саме тому необхідність багатоваріантних розрахунків з урахуванням впливу чинників зовнішнього середо- вища призвела до виникнення та подальшого розвит- ку стратегічного планування. Рис. 1. Теоретичні підходи до процесу планування Підприємницький метод Адаптивний метод Плановий метод 127 Економічний вісник Донбасу № 3 (17), 2009 А. М. Ткаченко, І. О. Казачков Разом з тим слід зауважити, що стратегічне пла- нування хоча й передбачало зворотний зв’язок та мож- ливість коригування планів та програм, все ж таки за- лишалось послідовним процесом з кількоми етапами, що робило його менш гнучким та забирало відносно багато часу. Не зважаючи на такі недоліки, у 1960-х рр. у США та більшості країн Західної Європи почався «бум стратегічного планування», який базувався на домі- нуванні концепції підприємства як «відкритої систе- ми» на мікрорівні, а також на розвитку прогнозуван- ня та індикативного планування на державному рівні. Постала потреба розробляти реальні та надійні плани майбутнього розвитку підприємств з урахуванням си- туації, що склалася, визначати перспективи на ос- нові альтернатив розвитку, орієнтуватися передусім на ринкові та фінансово-економічні перспективи, на- приклад на обсяги реалізації та доходу (підприємства та індивіда), прибутків, рентабельності капіталовкла- день, ефективності тощо. Підприємство ставало більш Рис. 2. Процес стратегічного планування на підприємстві [4] залежним від попиту споживачів у визначенні пер- спектив свого розширення та подальшого існуван- ня. Розв’язання цих проблем зумовило перехід від довгострокового до стратегічного планування, яке за своїми основними ознаками було більш гнучким (рис. 2). Дж. А. Стайнер визначив чинники, що сприя- ли розвитку стратегічного планування протягом 1960 — 1980 рр. [5, с. 30]: — зростання розмірів підприємств завдяки підви- щенню комплексності та диверсифікації діяльності; — науково-технічний прогрес; — розвиток зв’язків з іншими організаціями; — зростання конкуренції на внутрішніх і зовнішніх ринках внаслідок їх заповнення; — розвиток методології та інструментарію пла- нування; — наявність необхідної оргтехніки та кваліфіко- ваних кадрів; — лідирування підприємств, які більше уваги приділяли стратегічному плануванню. 128 Економічний вісник Донбасу № 3 (17), 2009 А. М. Ткаченко, І. О. Казачков Багато авторів публікацій з проблем менеджменту наголошували на змінах, що відбувались у сприйнятті дійсності власниками та керівниками підприємств: від оптимістичного погляду в майбутнє, яке обіцяло ши- рокі можливості розвитку, до реалістичного розумін- ня того, що майбутнє — не за всіма параметрами кра- ще за минуле. Стратегічне планування як явище та процес пе- редбачення майбутнього та підготовки до майбутньо- го тлумачиться доволі широко: — як інтегральний процес підготовки та прий- няття рішень певного типу, — як формулювання цілей та визначення шляхів їх досягнення, — як забезпечення підготовленості підприємства для конкурентної боротьби на ринках тощо. Потрібно акцентувати увагу на тому, що страте- гічне планування — це адаптивний процес, за до- помогою якого здійснюються регулярна розробка та корекція системи формалізованих планів, перегляд змісту заходів щодо їх виконання на основі безперер- вного контролю та оцінювання змін, що відбуваються зовні та всередині підприємства. Стратегічне плану- вання охоплює систему довго-, середньо- та коротко- строкових планів, проектів і програм, однак головний змістовий акцент при цьому робиться на довгостро- кових цілях та стратегій їх досягнення. У межах стратегічного планування широко зас- тосовуються такі категорії: «життєвий цикл продук- ту», цикл попиту на продукцію, що виготовляється, період, потрібний для досягнення цілей, тощо. Усе це сформувало потребу в більш гнучких підходах до виз- начення горизонтів планування, у виваженому по- єднанні балансування різних за тривалістю дій для досягнення цілей, а також зумовило подальше підви- щення ролі стратегічного аналізу в діяльності підприємств. Адже такий аналіз дає змогу чітко виз- начати, які саме сфери та напрямки діяльності потре- бують довго-, а які — середньострокових термінів їх здійснення в конкретних умовах, що склалися та бу- дуть складатись у зовнішньому середовищі. При цьо- му зростає й кількість доступних підприємству аль- тернативних варіантів розвитку, унаслідок чого відкри- вається ширший вибір дій на перспективу. Стратегічний аналіз середовища підприємства створює підвалини для прогнозування можливостей розвитку ситуації. У стратегічному плануванні широ- ко застосовуються сценарії планування «портфеля підприємства», широкий арсенал методів маркетингу та планування. Вінцем розвитку стратегічного плану- вання стала система «планування, програмування, бюджетування», що широко використовувалась у найбільш досконалому вигляді в Пентагоні. Дуже близька до неї система «прогноз — програма — план», що почала впроваджуватись у колишньому СРСР після 1979 р. згідно з Постановою ЦК КПРС і Ради Міністрів СРСР№ 695 [1, с. 19]. Планування набирало більш органічної форми з орієнтацією на визначення мети (з ринковими та «ви- робничими» характеристиками) та альтернативні заходи щодо їх досягнення; перехід на «запасні», підготов- лені варіанти вже не сприймається як порушення «нор- мального перебігу подій»; успіх визначає досягнення комплексу соціально-економічних чинників, установ- лених як критерії на довгостроковий період. Застосування стратегічного планування зумови- ло необхідність інтеграції різних видів планової діяль- ності, які здійснювали всі підсистеми підприємства, а також подальшого розвитку стратегічної діяльності на підприємстві, оформленої у вигляді системи стратегі- чного управління. Таким чином, кожний етап еволюції систем пла- нування відбивав у собі особливості господарської діяльності свого історичного періоду. З розвитком то- варно-ринкових відносин системи планування постійно вдосконалювалися, набуваючи нових якостей та ви- користовуючи найкращий досвід попередніх теорети- ко-методологічних підходів (бюджетування викорис- товується й зараз). На сучасному етапі розвитку еко- номіки більшість суб’єктів господарювання у процесі своєї діяльності використовує стратегічне управління, яке в майбутньому, вірогідніше за все, зміниться на- ступним поколінням планових систем. Література 1. Мізюк Б. М. Стратегічне управління : підруч- ник / Мізюк Б. М. — 2-ге вид., перероб і доп. — Л. : Магнолія, 2007. — 387 с. 2. Minzberg H. The Strategy Concept II: Another Look at Why Organizations Need Strategies / Minzberg H. // California Management Review. — 1987. — №6. — P. 35 — 47. 3. Міщен- ко А. П. Стратегічне управління : навч. посіб. для ВНЗ [Дніпропетр. ун-т економіки та права] / Міщенко А. П. — К. : Центр навч. літ., 2004. — 335 с. 4. Оберем- чук В. Ф. Стратегія підприємства : короткий курс лекцій / Оберемчук В. Ф. — К. : МАУП, 2000. — 127 с. 5. Thompson I. D. Organizations in Action / I. D. Thompson, J. A. Stayner. — New York : Harper and Row, 1967. — 343 p. 6. Шершньова З. Є. Стра- тегічне управління : підручник / Шершньова З. Є. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К. : КНЕУ, 2004. — 699 с. Ткаченко А. М., Казачков І. О. Еволюція си- стем планування господарської діяльності про- мислових підприємств У статті розглянуто основні фази еволюції сис- 129 Економічний вісник Донбасу № 3 (17), 2009 А. М. Ткаченко, І. О. Казачков тем планування: короткострокове бюджетування, дов- гострокове планування, стратегічне планування та уп- равління. Проведено аналіз переваг та недоліків кож- ної планової системи, досліджуються причини пере- ходу до стратегічного управління. Ключові слова: підприємство, планування, бюд- жет, економіка, ринок, керівництво, стратегічне управ- ління, перспектива. Ткаченко А. Н., Казачков И. А. Эволюция систем планирования хозяйственной деятельно- сти промышленных предприятий В статье рассматриваются основные фазы эво- люции систем планирования: краткосрочное бюдже- тирование, долгосрочное планирование, стратегичес- кое планирование и управление. Проанализированы преимущества и недостатки каждой плановой систе- мы, исследуются причины перехода к стратегическо- му управлению. Ключевые слова: предприятие, планирование, бюджет, экономика, рынок, руководство, стратегичес- кое управление, перспектива. Tkatchenko A. N., Kazatchkov I. A. The evolution of planning systems for economic activity of industrial enterprises The basic stages of the planning systems evolution, such as: short-term scheduling, long-term planning, strategic planning and management, – are described in this article. The advantages and the shortages of these planning systems were analyzed; the reasons of switching to strategic management are investigated. Key words: enterprise, planning, budget, economy, market, guidance, strategic management, prospect. Отримано від автора 06.05.2009 р. Прийнято до друку 30.09.2009 р.

Еволюція систем планування господарської діяльності промислових підприємств

Institution

Ähnliche Einträge