Мотивационный процесс в управлении персоналом
Ця статті присвячена актуальній на сьогодні проблемі мотивації персоналу. У сучасній економічній теорії і практиці доведено, що саме персонал є найважливішим та найціннішим ресурсом у виробництві. У статті наведено огляд засобів мотивації персоналу в історичному розрізі, розглянуто концептуальні під...
Gespeichert in:
| Datum: | 2010 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2010
|
| Schriftenreihe: | Економічний вісник Донбасу |
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/23853 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Мотивационный процесс в управлении персоналом / Л.А. Катанова // Економічний вісник Донбасу. — 2010. — № 1. — С. 118-127. — Бібліогр.: 21 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-23853 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-238532013-02-13T03:05:01Z Мотивационный процесс в управлении персоналом Катанова, Л.А. Менеджмент Ця статті присвячена актуальній на сьогодні проблемі мотивації персоналу. У сучасній економічній теорії і практиці доведено, що саме персонал є найважливішим та найціннішим ресурсом у виробництві. У статті наведено огляд засобів мотивації персоналу в історичному розрізі, розглянуто концептуальні підходи й економічне обґрунтування різних теорій мотивації. Ключові слова: мотивація, процес, управління, персонал, підприємство. Настоящая статья посвящена актуальной на сегодня проблеме мотивации персонала. В современной экономической теории и практике доказано, что персонал является важнейшим и самым ценным ресурсом в производстве. В статье приведен обзор способов мотивации персонала в историческом разрезе, рассмотрены концептуальные подходы и экономические обоснования различных теорий мотивации. Ключевые слова: мотивация, процесс, управление, персонал, предприятие. This article is devoted to the contemporary problem of personnel motivation. In the current economic theory and practice is it proved, that the personnel is the most important and valuable resource in production. The article provides the overview of the motivation methods in their historical development, addresses concept models and economic background of different motivation theories. Key words: motivation, process, management, personnel, enterprise. 2010 Article Мотивационный процесс в управлении персоналом / Л.А. Катанова // Економічний вісник Донбасу. — 2010. — № 1. — С. 118-127. — Бібліогр.: 21 назв. — рос. 1817-3772 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/23853 331.101 ru Економічний вісник Донбасу Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| topic |
Менеджмент Менеджмент |
| spellingShingle |
Менеджмент Менеджмент Катанова, Л.А. Мотивационный процесс в управлении персоналом Економічний вісник Донбасу |
| description |
Ця статті присвячена актуальній на сьогодні проблемі мотивації персоналу. У сучасній економічній теорії і практиці доведено, що саме персонал є найважливішим та найціннішим ресурсом у виробництві. У статті наведено огляд засобів мотивації персоналу в історичному розрізі, розглянуто концептуальні підходи й економічне обґрунтування різних теорій мотивації. Ключові слова: мотивація, процес, управління, персонал, підприємство. |
| format |
Article |
| author |
Катанова, Л.А. |
| author_facet |
Катанова, Л.А. |
| author_sort |
Катанова, Л.А. |
| title |
Мотивационный процесс в управлении персоналом |
| title_short |
Мотивационный процесс в управлении персоналом |
| title_full |
Мотивационный процесс в управлении персоналом |
| title_fullStr |
Мотивационный процесс в управлении персоналом |
| title_full_unstemmed |
Мотивационный процесс в управлении персоналом |
| title_sort |
мотивационный процесс в управлении персоналом |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2010 |
| topic_facet |
Менеджмент |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/23853 |
| citation_txt |
Мотивационный процесс в управлении персоналом / Л.А. Катанова // Економічний вісник Донбасу. — 2010. — № 1. — С. 118-127. — Бібліогр.: 21 назв. — рос. |
| series |
Економічний вісник Донбасу |
| work_keys_str_mv |
AT katanovala motivacionnyjprocessvupravleniipersonalom |
| first_indexed |
2025-07-03T03:22:13Z |
| last_indexed |
2025-07-03T03:22:13Z |
| _version_ |
1836594425854164992 |
| fulltext |
118
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
Изначально при формировании мотивационной
системы предполагается, что она принесет максималь-
но эффективный результат.
Первым примененным на практике методом мо-
тивации был метод «кнута и пряника». А одним из пер-
вых начал изучать проблему с экономической точки
зрения Адам Смит. На его концепцию «экономическо-
го человека» повлияло наблюдение за суровой реаль-
ностью. Когда большинство людей боролись за выжи-
вание, оправданным был вывод Адама Смита: «Чело-
век всегда, когда ему будет представляться такая воз-
можность, будет пробовать улучшить свое экономичес-
кое положение». Главным мотивом, по мнению Адама
Смита, является экономический интерес, стремление к
максимальной экономической выгоде, природное же-
лание людей улучшить свое благосостояние [3, c.16].
Существенный вклад в развитие теорий мотива-
ции внесли украинские ученые. М. Вольский считал
необходимым улучшать физические, моральные и ин-
теллектуальные условия существования человека.
Г. Цехановецкий выступал против «экономического че-
ловека» Адама Смита, подчеркивая, что многие люди
пытаются улучшить свое положение не только благо-
даря собственному труду, но и за счет других. М. Ту-
ган-Барановский одним из первых вывел классифика-
цию потребностей: 1) физиологические; 2) половые;
3) симптоматичные инстинкты и потребности; 4) альт-
руистские; 5) потребности практического характера. Он
придавал особое значение психологическим чувствам,
трудовым традициям, моральным и религиозным взгля-
дам. Одним из первых проповедовал значимость ду-
ховности в развитии экономики [3, c.17].
Принципы мотивации А. Файоля:
1. Разделение труда, повышающее количество и
качество производимого продукта, сноровки, уверен-
ности и точности, имеет собственную мотивирующую
силу, увеличивает склонность к данному виду дея-
тельности и определяет предпочтения на работе;
2. Власть — ответственность. Имеется в виду де-
легирование полномочий в целях повышения ответ-
ственности подчиненных. Ответственность, пишет
Файоль, «есть род мужества, всюду очень ценимый.
Недостаток мужества и боязнь ответственности пара-
лизует множество начинаний и сводит на нет много
качеств, разрушая инициативность и снижая мотива-
цию» [10, c. 23].
3. Дисциплина по Файолю — добровольное сле-
дование достигнутому ранее соглашению. Дисципли-
на не как обязанности повиновения и усердия, а как
результат свободного обсуждения и затем — согла-
сия сторон на определенные обстоятельства: «состоя-
ние дисциплины зависит от достоинства его руково-
дителей, зло лежит в бездарности начальников» [10,
с. 24]; «предприятие обслуживалось бы очень дурно,
если бы повиновение достигалось лишь благодаря
боязни репрессий» [10, с. 102].
4. Единство распорядительства. Работник дол-
жен получать приказы только из одного руководяще-
го центра, вышестоящий начальник не должен напря-
мую отдавать приказы исполнителю, минуя его не-
посредственного руководителя. Если такое случает-
ся, возникает дуализм распорядительства и целый ряд
негативных последствий: колебание у подчиненного,
смятение, обида, недовольство у оставленного в сто-
роне начальника.
5. Единство дирекции. Имеется в виду единая
программа, преследующая общую для всех цель, как
необходимое условие координации и сложения уси-
лий. Дух команды, сплоченность общностью цели как
бы придает дополнительные силы, мобилизует и под-
тягивает менее успешных.
6. Принцип подчинения частных интересов общим.
7. Вознаграждение персонала. «Оплата труда
должна быть справедливой и приносить удовлетворе-
ние и работнику и работодателю».
8. Принцип централизации. Оставив человеку роль
просто исполнителя, от него можно ждать только ис-
полнения, но не инициативы и предприимчивости.
9. Порядок обеспечивает соответствие работника
своему месту. Кроме хорошего подбора персонала, он
предполагает еще и точное количественное равновесие
управляющих и управляемых. Когда человек видит на
своем заводе большое количество людей в админист-
рации и ощущает свое полное бессилие повлиять на
сокращение, мотивация снижается.
10. Постоянство персонала. Работнику требуется
время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться
успешно ее выполнять. Обучение и подготовка работ-
ника стоят слишком дорого и поэтому увольнение по
прихоти начальника — непозволительная роскошь.
11. Инициатива. «При прочих равных условиях
начальник, умеющий предоставлять инициативу сво-
ему персоналу, бесконечно превосходит начальника,
не умеющего этого делать» [10, с. 39].
12. Единение персонала. Для создания гармонии
и коллективизма, пишет Файоль, достаточно просто
УДК 331.101
Л. А. Катанова,
аспирант,
Запорожская государственная инженерная академия
МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
119
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
не сеять вражды, преодолеть соблазн действовать по
принципу «разделяй и властвуй», использовать спо-
собности всех и вознаграждать заслуги каждого, не
возбуждая ничьих ревнивых подозрений [2, с. 47].
Мотивация труда по Гаррингтону Эмерсону за-
висит от правильного типа организации, который спо-
собен свести на нет самые героические усилия учас-
тников производственного процесса: «Природные
наши богатства колоссальны, работники толковы и не
боятся труда, оборудование великолепно, но все эти
огромные преимущества в корне обесцениваются от-
вратительной организацией, дающей позорную непро-
изводительность» [21, с. 18].
Принципы, действующие в организации, по его
мнению, должны быть такие как:
1) Нормирование труда. «Хорошее нормирован-
ное исполнение дает рабочему личную радость, дает
ему все богатство активного проявления личных сил»
[21, с. 194]. Имеется в виду, что максимальная произ-
водительность дается не крайним мускульным напря-
жением при большой скорости, а приятным умствен-
ным и физическим подъемом, при котором исполни-
тель оказывается к концу работы в отличном состоя-
нии. Не изнурительное напряжение сил работника, а
оптимальная организация трудового процесса, предос-
тавляющая возможность добиться наивысшей произ-
водительности — высшая цель менеджмента [2, c. 53].
«Напряжение и производительность — это не только не
одно и тоже, но и вещи прямо противоположные. Ра-
ботать напряженно — значит прилагать к делу макси-
мальные усилия; работать производительно — значит
прилагать усилия минимальные» [21, с. 104];
2) Дисциплина и ее закономерности. Эмерсон
установил различия между дисциплиной «низшей»
(принуждения) и «высшей»;
3) Справедливое отношение к персоналу;
4) Нормализация условий труда;
5) Стандартные писаные инструкции. «Существу-
ет мнение, проповедуемое с большим пафосом, но
все же совершенно безграмотное, будто бы стандарт-
ные инструкции убивают в работнике инициативу. Но
в таком случае кажется, что лестница тоже убивает
инициативу в человеке, спускающемся с шестого эта-
жа. Всякий, кому это нравится, может прыгать на зем-
лю в окно или спускаться по веревке, я же предпола-
гаю ограниченность, здравый смысл, удобство и бе-
зопасность лестницы» [21, с. 202];
6) Вознаграждение за производительность. Раз-
мер вознаграждения должен быть тем больше, чем
выше производительность. Вознаграждение за произ-
водительность не сводится к денежной премии. «Де-
нежная награда — это только одно из бесчисленных
проявлений принципа. Иногда человек бывает готов
умереть за улыбку. Гарибальди обещал своим спод-
вижникам голод, жажду, лишения, раны, тюрьму и
смерть, но они шли за ним с восторгом и воодушев-
лением» [21, с. 214].
И в заключение, по Эмерсону, чтобы давать мак-
симальные результаты и сопровождаться здоровым,
радостным подъемом, всякая человеческая работа
требует выполнения трех условий.
1. Работа должна доставлять удовольствие, она
должна быть не каторгой, а игрой. Человек должен
работать так, как мальчик учится кататься на велоси-
педе или на коньках, как девочка учится танцевать,
как автомобилист с восторгом нагоняет скорость.
2. Всякая работа должна иметь в виду опреде-
ленный конец, она не должна быть неопределенной,
бесконечной лямкой, а давать такой-то результат в та-
кой-то срок. Мы не выносим ни бесконечного дня, ни
бесконечной ночи, и то и другое подавляет и раздра-
жает нас...» [21, с. 220].
3. Если работа выполняется при минимальных
усилиях и притом наилучшим способом, дающим к
определенному сроку указанную норму, то она де-
лается радостной и радость эта увеличивается спе-
циальным вознаграждением за высокую производи-
тельность.
Научная организация труда и мотивация по
Ф.У. Тейлору, заключается:
1) в разработке научного фундамента для каж-
дой отдельной операции;
2) в тщательном отборе рабочих, в обучении и
развитии каждого отдельного работника;
3) в сердечном сотрудничестве с рабочими для
достижения соответствия работы научным принципам;
4) в равномерном распределении труда и ответствен-
ности между администрацией и рабочими [9, с. 241].
Также, что касается мотивации, Тейлор в своих
трудах говорит:
а) о необходимости регулярно сообщать рабоче-
му о его успехах;
б) о необходимости создания у рабочих перспекти-
вы повышения в должности и профессионального роста;
в) о том, что «возможность для каждого рабо-
чего свободно высказать свое мнение и обсудить его
с хозяевами дороже любой благотворительности»;
г) о сотрудничестве: «они смотрели на своих
начальников, как на своих лучших друзей, не как на
погонщиков негров, заставляющих работать изо всех
сил за обычную небольшую плату, но как на друзей,
которые обучали их и помогали им зарабатывать го-
раздо большую плату, чем та, которую они получали
когда-либо в прежнее время. Было бы совершенно
безнадежным для кого бы то ни было попытаться воз-
будить вражду и раздоры между этими рабочими и их
предпринимателями» [9, с. 248];
д) о том, что главнейшей задачей управления
должно быть обеспечение максимальной прибыли для
предпринимателя в соединении с максимальным бла-
120
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
госостоянием каждого работника: «Благосостояние
хозяина не может иметь места в течение долгого ряда
лет, если оно не сопровождается благосостоянием для
занятых в его предприятии рабочих» [9, с. 225];
е) о том, что «…следует ясно отдавать себе от-
чет в том, что ни в коем случае от рабочего не может
требоваться работа в таком темпе, который мог бы быть
вредным для его здоровья. Рабочий урок всегда дол-
жен быть урегулирован таким образом, что человек,
хорошо приспособленный для производства своей
работы, будет чувствовать себя великолепно, работая
таким образом в течение длинного ряда лет, и станет
счастливее и благополучнее вместо того, чтобы пере-
утомляться своей работой» [9, с. 243].
Система Тейлора это, прежде всего, революция
в отношениях между начальником и рабочим, откры-
тие и обоснование новой социальной роли руководи-
теля. Принципиально новое понимание общественной,
государственной функции менеджера, как человека,
призванного «превращать слабых и нерадивых людей
в первоклассных рабочих», заключается в том, что
руководитель должен осознать себя специалистом по
формированию мотивации [2, c. 57].
Мотивация, по Генри Форду старшему, зависит
от начальника, который путает понятия властвование
и управление, вследствие чего происходит снижение
качества управления через утрату ответственности и,
стало быть, мотивации исполнителя. Описывая орга-
низацию управления железной дорогой, специально
купленной для перевозки автомобилей. Форд подво-
дит итог: «Все работают, и никто не ограничивается
тем, что отдает приказания» [11, с. 346].
По поводу возможной демотивации Форд счи-
тал, что проблема внедрения инноваций — одна из
центральных: «Рабочие не любят никаких изменений,
которые не предложены ими самими» [11, с. 320]. То
есть прежде чем что-то менять, необходимо спросить
мнение коллектива.
По вопросу о сочетании твердой регламентации
работы с возможностью действовать по собственной
инициативе Форд считал: «Отсутствие в работе твер-
до установленных правил дает прекрасные результа-
ты» [11, с. 347]; или: «Я убежден, что если дать лю-
дям свободу развития, они всегда приложат все силы
и все умения к той работе, которую они выполняют»
[11, с. 319].
Подводя итог, можно выделить слоган Генри
Форда: «Когда выгода для хозяина совпадает с выго-
дой для рабочих, работа становится более успешной,
приносящей удовлетворение, гордость, и возникает
связь смысла труда с моральными ценностями».
Подходы к мотивации Элтона Мейо возникли в
те времена, когда рядовые работники считались без-
думными исполнителями, требующими строгого кон-
троля руководства. Он сделал два больших открытия:
1) групповая динамика больше влияет на про-
дуктивность труда, чем физические условия работы;
2) группа подчиняется неписаным правилам, ею
же установленным, даже в очень регламентирован-
ной трудовой среде.
В результате был сделан вывод, что отношение к
персоналу намного важнее физических условий, в
которых он работает. Мейо утверждал, что социальный
мир взрослых людей очень сложен и ориентирован в
основном на работу. Он говорил, что жалоба — это
не реакция на конкретный факт, а симптом общего
недовольства. Неформальные группы на рабочих ме-
стах обычно становятся решающей силой. Сотрудни-
чество в команде не возникает само по себе, его сле-
дует планировать и развивать [5, c. 68].
Доктрина человеческих отношений возникла
благодаря теоретикам и пропагандистам новых отно-
шений между людьми. Наиболее известными из них
стали Элтон Мейо, Дейл Карнеги и Джекоб Леви
Морено. Так как открытия Мейо уже описаны, оста-
новимся конкретно на основных положениях доктри-
ны человеческих отношений.
1) Организация — не только средство достиже-
ния экономических результатов. Она является объе-
динением людей, преследующим морально-психоло-
гические цели: удовлетворенность, чувство участия,
чувство собственного достоинства, сотрудничество и
надежда на лучшее будущее.
2) Организация не должна подавлять личность,
в противном случае способность организации к са-
моразвитию и прогрессу ставится под угрозу.
3) Менеджмент должен быть основан на прин-
ципе «человек — главный объект внимания». Профес-
сиональные обязанности менеджера должны непре-
менно включать работу по улучшению взаимоотно-
шений в группе и, следовательно, по обеспечению
оптимального самочувствия каждого сотрудника.
4) Забота об условиях жизни и обслуживании
работников не менее важна, чем стратегия и тактика
заработной платы. Благосостояние работников — это
не только средство восстановления сил и, следова-
тельно, увеличения эффективности труда, но и сред-
ство создания личной удовлетворенности и формиро-
вания трудовой этики.
5) Классовый мир, разрешение социальных кон-
фликтов и противоречий могут быть достигнуты че-
рез гуманизацию труда и применение социопсихичес-
ких средств обеспечения эмоционального благополу-
чия работающих по найму.
Теория X, предложенная Дугласом Мак-Грего-
ром, представляет собой подход менеджеров, кото-
рые видят в подчиненных нерадивых работников, ко-
торых нужно заставлять или уговаривать работать. При
этом менеджер исходит из четырех предположений:
1) служащие испытывают органическую непри-
121
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
язнь к своей работе и по мере возможности стремят-
ся избежать ее;
2) поскольку служащие испытывают неприязнь к
своей работе, достичь поставленной цели можно, толь-
ко принуждая, контролируя их или угрожая наказанием;
3) служащие стремятся избежать ответственно-
сти и предпочитают получать формальные указания;
4) большинство служащих выше всех осталь-
ных факторов, так или иначе связанных с работой,
ставят надежность и стабильность, демонстрируя лишь
минимальные амбиции.
Теория Y, также описана Д. Мак-Грегором, и
предполагает, что люди хотят работать и иметь к тому
стимулы. При этом менеджер исходит из таких пред-
положений:
1) в глазах служащих работа может быть столь
же естественным времяпрепровождением, как отдых
или развлечения;
2) если служащие воспринимают цели, которые
перед ними ставит руководство, как свои собствен-
ные, личные цели, они способны сами направлять и
контролировать свои действия;
3) как правило, человек может научиться брать
на себя ответственность и даже стремиться к этому;
4) способность к принятию нестандартных, но-
ваторских решений равномерно распределена между
всеми людьми, а не только между теми, кто занимает
руководящие посты.
В 1964 г., незадолго до своей смерти, Д. Мак-
Грегор отвечал своим критикам, что теории X и Y
нельзя рассматривать как взаимоисключающие и что
в каждом конкретном случае необходимо принимать
во внимание особенности индивидуумов и организа-
ции. По мнению Д. Мак-Грегора, со временем появит-
ся теория Z — синтез теорий X и Y, и тут ученый не
ошибся, ибо современные истории успеха строятся
именно на сочетании индивидуальных и корпоратив-
ных потребностей [20, c. 105].
Теорию иерархии потребностей Абрахама Мас-
лоу от нижней ступени к верхней можно представить
так [12, c.40]:
— физиологические потребности — потребнос-
ти в еде, питье, жилье, половых отношениях и прочие
«потребности тела»;
— потребности в безопасности — защита от воз-
можного нанесения физического и морального вреда;
— потребности в аффилиации — чувство общ-
ности с другими людьми, чувство принадлежности к
той или иной группе, потребность в одобрении и при-
знании со стороны других людей и дружба;
— потребности в уважении — потребность в са-
моуважении, независимости и достижении успехов, а
также общественный статус, признание и внимание
со стороны других людей;
— потребности в самоактуализации — стремле-
ние человека стать тем, кем позволяют стать его спо-
собности и возможности; включает в себя потребность
в росте и максимальной реализации собственного по-
тенциала.
Схематично пирамида Маслоу представлена на
рисунке 1.
Согласно теории Маслоу, любые изображенные
потребности начинают мотивировать поведение только
после того, как удовлетворены потребности всех пре-
дыдущих уровней. В ситуации трудовой деятельности
это означает, что люди в первую очередь прикладыва-
ют усилия к удовлетворению неудовлетворенных по-
требностей самого низшего уровня. Человек, только
начинающий работать, возможно, стремится заработать
деньги, чтобы выплатить долги за получение образова-
ния и обеспечить себя пропитанием и жильем.
Теория потребностей ERG Клейтона Альдерфера
представляет собой переработанную иерархию потреб-
ностей Маслоу. Все потребности делятся на три кате-
гории: экзистенциальные (existence), социальные
(relatedness), развития (growth).
В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерар-
хическое строение потребностей и необходимость их
Рис. 1. Иерархия потребностей Маслоу
122
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Гигиенические факторы влияют на
неудовлетворенность работой:
1) качество руководства;
2) заработная плата;
3) политика компании;
4) физические рабочие условия;
5) отношения с коллегами;
6) гарантированная занятость.
Мотивационные факторы влияют на
удовлетворенность работой:
1) продвижение по службе;
2) личный рост;
3) признание со стороны коллег и
начальства;
4) ответственность;
5) успех.
Высокая Высокая Неудовлетворенность
работой
Удовлетворенность
работой
0
Л. А. Катанова
строго последовательного удовлетворения. Более того,
по мнению Альдерфера, человек может иметь одно-
временно несколько доминирующих потребностей.
А. Маслоу утверждал, что неудовлетворенная
потребность — ведущий мотиватор, восхождение по
пирамиде потребностей возможно только после удов-
летворения предыдущего уровня.
ERG-теория гласит, что если удовлетворение более
высокой потребности блокировано, возрастает стремле-
ние к более полному и частому удовлетворению низле-
жащей потребности, то есть блокированная потребность
делает более актуальной менее высокую потребность,
которую индивид в состоянии удовлетворить.
Двухфакторная теория была создана Фредериком
Герцбергом. Она гласила, что условия контракта с
работодателем и физические условия труда — это
лишь факторы «гигиены», которые сами по себе не
станут действенным средством мотивации. Ведущи-
ми мотиваторами всегда будут такие факторы, как
собственно работа и межличностные отношения
(рис. 2). Теория Герцберга помогает избежать трудо-
вых конфликтов и способствует развитию партнерс-
ких отношений на рабочих местах [18, c. 233].
Теория потребностей Мак-Клелланда предполагает
наличие у служащих трех основных мотивов [14, c. 16]:
1) потребность в успехе (need for achievement)
— стремление соответствовать определенным стан-
дартам и добиться успеха;
2) потребность во власти (need for power) —
потребность побуждать других вести себя так, как они
сами не стали бы вести себя;
3) потребность в причастности (need for affiliation)
— желание иметь дружеские и близкие межличност-
ные отношения.
Теория постановки целей Локка (goal-setting
theory) гласит, что намерения, выраженные в виде
целей, служат важным источником мотивации труда.
Правильно поставленные цели повышают производи-
тельность труда, человек работает эффективнее, если
перед ним стоят сложные, а не легко достижимые цели,
наличие обратной связи способствует повышению
производительности труда [15, c. 157].
Теория постановки целей утверждает, что уро-
вень исполнения работы непосредственно или опос-
редованно в значительной степени зависит от четырех
характеристик целей: сложность, специфичность, при-
емлемость, приверженность.
Можно идентифицировать ряд компонентов ус-
пешного использования целей для повышения уров-
ня мотивации сотрудников.
1) Цель должна быть конкретной. Люди лучше
понимают, что от них требуется, если перед ними ста-
вятся конкретные задачи.
2) Уровень сложности задачи должен находить-
ся в диапазоне от среднего до высокого. Исследова-
ния в области постановки целей в целом подтвержда-
ют предположение о том, что при решении трудных
задач уровень выполнения работы выше, чем при ре-
шении простых задач или задач, сформулированных
в виде расплывчатой инструкции. Однако при некото-
рых условиях из этого правила бывают исключения.
Мауэн, Миддлмист и Лютер провели лабораторное
исследование, чтобы продемонстрировать, что тип
действующей системы поощрения также может ока-
зывать влияние [7, с. 600]. Как показано на рисун-
ке 3, результаты участников эксперимента, которые ра-
ботали в условиях сдельной системы вознагражде-
ния, соответствовали прогнозам о большей эффектив-
ности трудных целей. Однако для испытуемых, кото-
рые работали по премиальной системе, результаты
были прямо противоположными.
3) Сотрудник должен принять цель, то есть со-
гласиться сделать попытку достичь ее. Принятие цели
зависит от многих факторов, в том числе от авторите-
та человека, поставившего цель, влияния окружаю-
щих, вознаграждений, соперничества и веры в дос-
тижимость цели. Оно также может зависеть от степе-
ни вовлеченности индивидуума в постановку цели.
Рис. 2. Двухфакторная теория [6, c. 57]
123
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
4) Сотрудник посредством обратной связи дол-
жен получать информацию о своем продвижении к
цели. Обратная связь помогает человеку продвигать-
ся к цели, так как она указывает на то, что необходи-
мо прилагать больше усилий или изменить стратегию
или просто подтверждает, что человек на правильном
пути и должен продолжать действовать так же. В кон-
тексте трудовой деятельности существует множество
способов обеспечения обратной связи. Ее источни-
ком может быть собственно работа, самомониторинг
сотрудника, супервизор, коллеги либо механический
или электронный мониторинг выполнения работы.
5) Ситуация, когда сотрудник сам участвует в
постановке задач, предпочтительнее, чем ситуация,
когда другие назначают ему цели. Во всех производ-
ственных ситуациях, кроме самых простых, участие
в процессе постановки задач должно помочь индиви-
дууму лучше понять, чего от него ожидают. В свою
очередь, хорошее понимание цели повышает вероят-
ность того, что она достижима и, возможно, повыша-
ет вероятность ее принятия. Это не означает, что зада-
ча становится проще; некоторые люди сами ставят
перед собой более трудные задачи, чем те, которые
могли бы поручить им другие люди.
Теория закрепления говорит, что поведение обус-
ловливается внешним окружением, а внутренние со-
бытия практически не играют никакой роли. Поведе-
ние зависит только от «закрепителей» — последствий
наступающих вслед за реакцией, которые повышают
вероятность того, то данная модель поведения будет
воспроизведена в будущем.
Теория закрепления абстрагируется от внутрен-
него состояния человека и сосредоточивается на том,
что происходит с ним во время выполнения действия.
Закрепление, несомненно, оказывает важное влия-
ние на поведение человека на работе, а последствия пове-
дения во многом определяют то, что именно он делает
при выполнении своей работы, а также величину усилий,
которые он распределяет между разными задачами.
Первостепенным значением обладают три прин-
ципа закрепления:
1. Люди продолжают совершать поступки, по-
следствия которых вознаграждаются. Вознаграждение
повышает (подкрепляет) вероятность того, что пове-
дение, за которым оно следует, при аналогичных об-
стоятельствах будет повторяться.
2. Люди избегают поступков, последствия которых
наказуемы. Наказание снижает вероятность того, что
поведение, за которым оно следует, будет повторяться.
3. Люди постепенно перестают совершать поступ-
ки, последствия которых не вознаграждаются и не
наказываются. Поведение с нейтральными последстви-
ями рано или поздно будет прекращено.
В применении к мотивации труда принципы под-
крепления означают, что трудовые усилия являются
прямой функцией того, насколько сформирована и
усилена связь между трудовым поведением и вознаг-
раждением. Если усердная работа и поведение, соот-
ветствующее ожиданиям, вознаграждаются в большей
степени, чем наказываются или игнорируются, то че-
ловек продолжит такое поведение. С другой стороны,
если результаты трудовых усилий каким-то образом
приносят человеку наказание, то эти усилия будут
уменьшены. Трудовые усилия также будут уменьше-
ны, но более постепенно, если кажется, что они не
вознаграждаются и не наказываются.
На рисунке 4 изображена модель трудовой мо-
тивации, основанная на учете подкрепления. Эта мо-
дель ориентирована на прошлое: усилия вызваны не
стимулами как таковыми, а тем, что эти стимулы
предъявляются (или не предъявляются) согласно обе-
щанию, данному в прошлом. В отличие от этого мо-
дель общих ожиданий ориентирована на будущее.
Значение того, что произошло в прошлом, при-
знается лишь в качестве одного из факторов, влияю-
щих на представление о будущих событиях.
Основная экспериментальная парадигма, исполь-
зуемая для исследования предполагаемого влияния
программы положительного подкрепления определен-
ного целевого поведения, показана на рисунке 5. Она
состоит из четырех этапов. Первый шаг: установле-
ние базового уровня путем наблюдения и регистра-
ции частоты поведения «А», то есть интересующего
исследователя целевого поведения при существую-
щих условиях. На втором этапе людей вознагражда-
ют за это поведение, а затем снова регистрируют его
частоту вплоть до последнего этапа.
Если изменения были вызваны вознаграждени-
ем, то после его отмены уровень поведения должен
вернуться примерно к базовому, а затем вновь увели-
Рис. 3. Трудность цели и выполнение задания
при двух различных системах стимулирования
124
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
читься, когда вознаграждение будет возобновлено.
Теория проектирования работы (job design) сви-
детельствует о том, что конкретный способ организа-
ции отдельных элементов работы может служить как
положительным, так и отрицательным мотиватором.
Сочетание характеристик работы могут привес-
ти к позитивному или негативному ее восприятию.
Такие характеристики работы, как:
1) разнообразие навыков — степень, в которой
выполнение данной работы требует наличия у служа-
щего соответствующего спектра умений, квалифика-
ции и способностей;
2) целостность задачи — степень, в которой дан-
ная работа предполагает изготовление конечного, це-
лостного и четко обозначенного продукта;
3) значимость задачи — степень, в которой дан-
ная работа оказывает влияние на жизнь или работу
других людей;
4) автономность — степень, в которой данная
работа предоставляет работнику свободу, независи-
мость и самостоятельность в планировании своих дей-
ствий и выборе конкретных процедур, используемых
при ее выполнении;
5) обратная связь — степень, в которой выполне-
ние действий, предусмотренных данной работой, при-
водит к получению работником непосредственной и
Рис. 4. Модель подкрепляемой мотивации [8]
«А» — поведение, интересующее исследователя.
Рис. 5. Прогнозируемые результаты применения программы положительного подкрепления [8]
125
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
четкой информации об эффективности его деятельнос-
ти, могут привести к отношению сотрудника к своей
работе как к ответственной, значимой, важной, что при-
ведет к ее эффективности и мотивации сотрудника.
Теория справедливости гласит, что работники
сравнивают собственные исходные данные и резуль-
таты работы с исходными данными и результатами
работы других людей и что неравенство в этих вопро-
сах часто влияет на их мотивацию.
Согласно теории справедливости, когда работнику
кажется, что по отношению к нему поступают неспра-
ведливо, у него есть пять вариантов выхода из сложив-
шейся ситуации: исказить собственный вклад и достиг-
нутые результаты или вклад и результаты, достигнутые
другими людьми; попытаться склонить других к тому,
чтобы они изменили свой вклад или достигнутые ре-
зультаты; попытаться изменить вклад или результаты,
достигнутые другими людьми, выбрать другой «эталон»
для сравнения; уволиться с работы [19, c. 267].
Теория справедливости исходит из того, что лю-
дей интересует не только абсолютная величина воз-
награждения, которое они получают за свой труд, но
и соотношение между величиной полученного ими
вознаграждения и величиной вознаграждения, полу-
ченного другими людьми. Они сопоставляют свой
вклад — затраченные усилия, опыт, образование, ком-
петентность с достигнутыми результатами — уровнем
заработной платы, повышением по службе, призна-
нием со стороны товарищей по работе и руководите-
лей, а также с другими факторами.
Также теория справедливости выдвигает четыре
предположения в отношении неравной заработной платы:
1) при повременной оплате труда у работников,
получающих завышенную заработную плату, будет
более высокая производительность труда, чем у тех,
кто получает «справедливую» заработную плату;
2) при сдельной оплате труда работники, получаю-
щие завышенную заработную плату, будут производить
меньше продукции, но более высокого качества, чем
работники, получающие равную заработную плату;
3) при повременной оплате труда работники, по-
лучающие заниженную заработную плату, будут про-
изводить меньше продукции или продукцию худшего
качества;
4) при сдельной оплате труда работники, полу-
чающие заниженную заработную плату, будут произ-
водить большее количество продукции низкого каче-
ства в сравнении с работниками, получающими рав-
ную заработную плату.
Теория турнира гласит: чем больше различие меж-
ду зарплатой босса и подчиненного, тем усерднее под-
чиненный будет работать. Если Lockheed платит инже-
нерам-консультантам 125 000 долларов, а советникам
162 000 долларов, то, по турнирной модели, все (кро-
ме консультантов) будут работать лучше, если советни-
кам станут платить 200 000 долларов. Вместо негодо-
вания инженеры на всех уровнях данной структуры
будут смотреть на большее различие как на стимул ра-
ботать больше, чтобы выбиться в «победители», то есть
получить назначение на следующую ступень на пути к
званию консультирующего инженера. В разумных пре-
делах чем крупнее выигрыш за продвижение на сле-
дующий уровень структуры, тем сильнее будет стиму-
лирующее влияние самой системы [4, с. 104].
Несколько работ поддерживают теорию турнира.
В одной говорится, что более крупные прибавки, со-
провождающие продвижение по службе, увеличива-
ют усилия и уменьшают невыходы на работу и прогу-
лы. Другие находят, что эффективность деятельности
улучшается при более крупных различиях на верхних
уровнях структуры. Эти работы приводят к мысли
«победитель получает все». Однако исследование в
Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) по-
казывает, что если команде не удается попасть в до-
полнительные матчи, в которых игроки могли бы за-
работать намного больше денег, уровень игры в ко-
манде стремительно падает. Фактически это можно
назвать: «кто быстрей сбежит с вершины». Почему?
Самые бедные команды первыми отбирают игроков
на следующий год. Так проигрыш моментально обо-
рачивается более выгодным положением [13, с. 23].
Концепция партисипативного управления [1,
c.176] исходит из того, что если человек в организа-
ции заинтересованно принимает участие в различной
внутриорганизационной деятельности, то он тем са-
мым, получая от этого удовлетворение, работает с
большей отдачей, лучше, более качественно и произ-
водительно. Она, открывая работнику доступ к при-
нятию решения по поводу вопросов, связанных с его
функционированием в организации, мотивирует че-
ловека к лучшему выполнению своей работы, а так-
же приводит к большей отдаче, большему вкладу от-
дельного работника в жизнь организации, то есть про-
исходит более полное задействование потенциала че-
ловеческих ресурсов организации:
1) работники получают право самостоятельно
принимать решения по поводу того, как им осуще-
ствлять свою деятельность;
2) работники могут привлекаться к принятию
решения по поводу выполняемой ими работы;
3) работникам дается право контроля за качеством
и количеством осуществляемого ими труда и соот-
ветственно устанавливается ответственность за конеч-
ный результат;
4) партисипативное управление предполагает
широкое участие работников в рационализаторской
деятельности, в вынесении предложений по совершен-
ствованию их собственной работы и работы органи-
зации в целом, а также ее отдельных подразделений;
5) предоставляет работникам права на формиро-
126
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
вание рабочих групп из тех членов организации, с
которыми им хотелось бы работать вместе.
Четырнадцать принципов менеджмента Эдвард-
са Деминга гласят, что мотивация и чувство соприча-
стности деятельности организации играют ключевую
роль в обеспечении стабильно высокого качества про-
изводства и обслуживания, а для их формирования
менеджерам необходимо бороться с возникающим на
рабочем месте страхом. Страх препятствует искрен-
нему общению и желанию качественно работать и бло-
кирует креативность. Восемь из четырнадцати прин-
ципов касаются мотивации [16, c.155]:
1. Устраните зависимость от проверок, устранив
массовые инспекции как способ достижения качества.
Достижение этой цели возможно только при условии,
если вопросы качества с самого начала стоят в про-
изводстве на первом месте.
2. Организуйте обучение всех работников. Для
этого на рабочем месте необходимо вводить совре-
менные методы обучения.
3. Внедряйте лидерство. Целью руководства дол-
жна быть помощь людям в выполнении работы и уст-
ранение технических неполадок. Контроль, как со сто-
роны менеджеров, так и со стороны рабочих, занятых
на производстве, нуждается в тщательной ревизии и
реконструкции.
4. Избавьте людей от страха: все работники дол-
жны эффективно трудиться из желания обеспечить
успех своей компании.
5. Устраните барьеры между подразделениями.
Сотрудники отделов исследований, проектирования,
продаж и производства должны работать как одна ко-
манда, чтобы реализовать идею все общего качества.
6. Откажитесь от лозунгов, наставлений и при-
зывов к нулевому уровню брака и высокой произво-
дительности. Такие призывы не имеют действенной
силы, поскольку низкое качество и невыполнение про-
изводственных планов вызваны существующей ус-
таревшей системой организации и не зависят от ко-
нечного исполнителя.
7. Избавьтесь от фактора, который лишает работ-
ников чувства гордости за мастерство, отмените сис-
тему ежегодных оценок квалификации и присвоения
рейтингов.
8. Внедрите систему непрерывного повышения
квалификации и самообразования для всех сотрудни-
ков. Предложите работникам самим выбирать сферы,
в которых они хотели бы повысить свой уровень.
Три правила менеджмента персонала Линды
Граттон основаны на мнении, что мотивация и ос-
мысленность труда должны находиться в центре
всей бизнес-стратегии компании, а не только стра-
тегии человеческих ресурсов. Она утверждает, что
высокий уровень производительности определяет-
ся сильной степенью интеграции целей организации
и стремлений работников. Правила сформулирова-
ны следующим образом:
1) Мы живем во временном континууме; у нас
есть «память и о прошлом, и о будущем»: прошлое
постоянно с нами точно так же, как и мечты о буду-
щем. Для достижения навыков и желаемого группо-
вого поведения нужны годы. Наше поведение в на-
стоящем зависит от того, чего мы хотим и чего ожи-
даем от будущего.
2) Мы во всем ищем смысл. Неписаные прави-
ла организации могут оказаться сильнее, чем офици-
альный устав и утвержденные руководством принци-
пы. Мы стараемся найти смысл в своей трудовой де-
ятельности и работаем лучше, если это удается.
3) У каждого из нас есть душа. Мы не машины,
запрограммированные на рациональные действия, —
нами движут эмоции. В зависимости от своих пред-
ставлений о правильном и неправильном мы выбира-
ем, делиться ли нам информацией на работе или скры-
вать ее [17, c. 215].
Теория ожиданий (expectancy theory), разрабо-
танная В. Врумом, утверждает, что склонность работ-
ника действовать тем или иным образом зависит от
силы его ожиданий того, что такое действие приведет
к определенному результату, а также от привлекатель-
ности этого результата для данного работника. Она
включает три переменные:
1) Привлекательность — важность, придаваемая
человеком потенциальному результату или вознаграж-
дению, которое может быть получено после выполне-
ния соответствующей работы. Эта переменная учиты-
вает неудовлетворенные потребности человека.
2) Связь между достигнутым результатом и воз-
награждением — степень уверенности данного чело-
века в том, что выполнение соответствующей работы
на определенном уровне принесет ему желаемое воз-
награждение.
3) Связь между затраченными усилиями и достиг-
нутым результатом — вероятность того, что затрачивание
определенных усилий принесут желаемый результат.
Модель Портера-Лоулера гласит, что достигну-
тые работником результаты зависят от затраченных
усилий, способностей и характерных особенностей
человека, осознания им своей роли в процессе труда.
Уровень затраченных усилий в свою очередь зависит
от ценности вознаграждения, соответствия вознаграж-
дения затраченным усилиям. Достижение необходи-
мых результатов подразумевает возможность внутрен-
них и внешних вознаграждений. Внутреннее вознаг-
раждение дает сам труд в плане значимости своей ра-
боты, чувством достигнутого результата, самоуваже-
нием, общением на работе. Внешнее вознаграждение
дает организация: заработная плата, похвала руковод-
ства, продвижение по службе и прочее.
На основании обзора теорий мотивации можно
127
Економічний вісник Донбасу № 1 (19), 2010
Л. А. Катанова
сделать выводы о том, что нужно учитывать различия
между отдельными людьми, предлагать подходящую
для них работу, ставить перед работниками конкрет-
ные цели, добиваться, чтобы эти цели воспринима-
лись работниками как реально достижимые, созда-
вать рабочие места, которые обеспечивали бы широ-
кое разнообразие навыков, высокую степень целост-
ности и значимости задачи, а также высокую степень
автономности и обратную связь, придерживаться ин-
дивидуального подхода при вознаграждении работни-
ков, согласовывать вознаграждение с производствен-
ными показателями работника, контролировать
соблюдение принципов справедливости.
Литература:
1. Виханский О.С. Менеджмент : учебник /
О.С. Виханский, А.И. Наумов. — [3-е изд.]. — М. :
Гардарики, 2002. — 528 с. 2. Каверин С.Б. Мотива-
ция труда / С. Б. Каверин. — М. : Изд-во «Институт
психологии РАН», 1998. — 224 с. 3. Колот А. М.
Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу : навч.
посіб. / А. М. Колот. — К. : КНЕУ, 1998. — 224 с.
4. Милкович, Джордж Т. Система вознаграждений
и методы стимулирования персонала / Джордж Т. Мил-
кович, Джерри М.Ньюман ; [пер.с англ. И.Л. Белоус
и др.]. — М. : Вершина, 2005. — 760 с. 5. Мэйо Э.
Социальные проблемы индустриальной цивилизации /
Э. Мэйо. — М. : Изд-во «Институт психологии РАН»,
2000. — 315 с. 6. Herzberg F. One More Time: How
Do You Motivate Employees? / Herzberg F. — Harvard
Business Review. — January-February, 1968. — p. 57.
7. Mowen J. Joint Effects of Assigned Goal Level and
Incentive Structure on Task Performance: A Laboratory
Study / Mowen J., Middlemist R. and Luther D. —
Journal of Applied Psychology, 1981 — р. 66. 8. Режим
доступу : www.socioego.ru 9. Тейлор Ф.У. Научная
организация труда / Ф. У. Тейлор // Управление — это
наука и искусство. — М. : Республика, 1992. 10. Фай-
оль А. Общее и промышленное управление / А. Фай-
оль. — М. : Контроллинг, 1992. 11. Форд Г. Моя жизнь,
мои достижения / Г. Форд // Управление — это наука
и искусство. — М. : Республика, 1992. 12. Abraham
H. Maslow. Motivation and Personality / Abraham H.
Maslow. — [2nd ed.]. — [перевод А.М.Татлыбаевой].
— N.Y. : Harper & Row, 1970. 13. Beck A. Losing to
Win: Tournament Incentives in the National Basketball
Association / Beck A. Taylor and Justin G. Trogdon //
Journal of Labor Economics. — 20(1), 2002. — P. 23 —
41. 14. D. C. McClelland. The Achieving Society /
D. C. McClelland. — New York : Van Nostrand Reinhold,
1961. — P. 16 — 24. 15. Locke E. A. Toward a Theory
of Task Motivation and Incentives / E. A. Locke //
Organizational Behavior and Human Performance. — May.
— 1968. — P. 157 — 189. 16. Edwards Deming, W.
(1994), The New Economics. Massachusetts Institute
of Technology Press, Cambridge, MA. 17. Gratton L.
Et all / L. Gratton // Strategic Humman Resource
Management. — Oxford: Oxford University Press, 1999.
18. Herzberg F. The Motivation to Work / F. Herzberg,
B. Mausner, B.B. Snyderman. — New York : John Wiley,
1959. — pp. 233 — 341. 19. Adams J. S. Inequity in
Social Exchanges / J. S. Adams. — New York : Academic
Press, 1965. — P. 267 — 300. 20. McGregor, Douglas.
The Human Side of Organizations / McGregor, Douglas.
— New York : McGraw-Hill, 1960. 21. Эмерсон Г. Две-
надцать принципов производительности / Эмерсон Г.
— М. : Республика, 1992. — 128 с.
Катанова Л. О. Мотиваційний процес в уп-
равлінні персоналом
Ця статті присвячена актуальній на сьогодні про-
блемі мотивації персоналу. У сучасній економічній
теорії і практиці доведено, що саме персонал є най-
важливішим та найціннішим ресурсом у виробництві.
У статті наведено огляд засобів мотивації персоналу в
історичному розрізі, розглянуто концептуальні підхо-
ди й економічне обґрунтування різних теорій мотивації.
Ключові слова: мотивація, процес, управління,
персонал, підприємство.
Катанова Л. А. Мотивационный процесс в
управлении персоналом
Настоящая статья посвящена актуальной на се-
годня проблеме мотивации персонала. В современ-
ной экономической теории и практике доказано, что
персонал является важнейшим и самым ценным ре-
сурсом в производстве. В статье приведен обзор спо-
собов мотивации персонала в историческом разрезе,
рассмотрены концептуальные подходы и экономичес-
кие обоснования различных теорий мотивации.
Ключевые слова: мотивация, процесс, управле-
ние, персонал, предприятие.
Katanova L. A. Motivation process in personnel
management
This article is devoted to the contemporary problem
of personnel motivation. In the current economic theory
and practice is it proved, that the personnel is the most
important and valuable resource in production. The article
provides the overview of the motivation methods in their
historical development, addresses concept models and
economic background of different motivation theories.
Key words: motivation, process, management,
personnel, enterprise.
Стаття надійшла до редакції 22.12.2009
Прийнято до друку 26.02.2010
|