Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку
У статті висвітлено результати аналізу сучасних моделей стратегічного планування розвитку промислових підприємств за умови диверсифікації. Вивчено вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку, зокрема проаналізовано застосування матриці портфеля ділової а...
Збережено в:
| Дата: | 2011 |
|---|---|
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
2011
|
| Назва видання: | Схід |
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/32902 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку / О. Бокань // Схід. — 2011. — № 2 (109). — С. 6-9. — Бібліогр.: 12 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-32902 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-329022012-05-27T14:09:23Z Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку Бокань, О. Економіка У статті висвітлено результати аналізу сучасних моделей стратегічного планування розвитку промислових підприємств за умови диверсифікації. Вивчено вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку, зокрема проаналізовано застосування матриці портфеля ділової активності підприємства BCG. In the article the analysis of contemporary models of strategic planning of industrial diversification provided. Study of domestic and foreign experience of management the diversifyed enterprise in the market. 2011 Article Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку / О. Бокань // Схід. — 2011. — № 2 (109). — С. 6-9. — Бібліогр.: 12 назв. — укр. http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/32902 338.432 uk Схід Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Економіка Економіка |
| spellingShingle |
Економіка Економіка Бокань, О. Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку Схід |
| description |
У статті висвітлено результати аналізу сучасних моделей стратегічного планування розвитку промислових підприємств за умови диверсифікації. Вивчено вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку, зокрема проаналізовано застосування матриці портфеля ділової активності підприємства BCG. |
| format |
Article |
| author |
Бокань, О. |
| author_facet |
Бокань, О. |
| author_sort |
Бокань, О. |
| title |
Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку |
| title_short |
Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку |
| title_full |
Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку |
| title_fullStr |
Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку |
| title_full_unstemmed |
Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку |
| title_sort |
вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку |
| publisher |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| publishDate |
2011 |
| topic_facet |
Економіка |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/32902 |
| citation_txt |
Вітчизняний та зарубіжний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку / О. Бокань // Схід. — 2011. — № 2 (109). — С. 6-9. — Бібліогр.: 12 назв. — укр. |
| series |
Схід |
| work_keys_str_mv |
AT bokanʹo vítčiznânijtazarubížnijdosvídupravlínnâdiversifíkovanimpídpriêmstvomvumovahrinku |
| first_indexed |
2025-07-03T13:20:19Z |
| last_indexed |
2025-07-03T13:20:19Z |
| _version_ |
1836632055594614784 |
| fulltext |
6
№ 2 (109) лютий 2011 р.
ЕКОНОМІКА
ЛІТЕРАТУРА:
1. Гуревичев М. М. Государственное регулирование в усло-
виях рыночной экономики / М. М. Гуревичев. - Харьков : Основа,
1993. - 198 с.
2. Кейнс Дж. Общая теория занятости, процента и денег /
Дж. Кейнс. - М. : Прогресс, 1978. - 452 с.
3. Мамедов О. Ю. Смешанная экономика. Двухсекторная
модель / О. Ю. Мамедов. - Ростов-н/Дону : Феникс, 2001. - 224 с.
4. Маркс К. Капитал / К. Маркс, Ф. Энгельс. - [2-е изд-е]. -
Т. 25. - Ч. 1. - С. 481-483.
5. Самуэльсон П. Экономика. Т. 1. Экономическая роль го-
сударства / П. Самуэльсон. - М. : НПО "ПЛГОН" ВНИИСИ, 1992.
- С. 163.
6. Україна у цифрах 2009 : статистичний збірник / [за ред.
О. Г. Осауленка ; Державний комітет статистики України]. - К. :
Інформаційне-аналітичне агентство, 2010. - С. 192.
O. Blahorazumova
POSSIBILITIES SOCIAL SPHERE'S GOVERNMENT CONTROL IN THE CONDITIONS
OF RECURRENCE OF ECONOMY
In the article is examined the role of government control in the development of social sphere. On the basis of theoretical
analysis an author examined the problem of correlation of the market and state adjusting of the mixed economy. It is grounded
a conclusion about priority of government control of social processes, what be going on in the conditions of modern world and
national problems, recurrence of development of economy.
Key words: social sphere, mixed economy, government control, market sector, non-market sector, human potential, phase of the
supporting basis of the dynamics.
© О. Благоразумова
Надійшла до редакції 06.01.2011
УДК 338.432
²Ò×ÈÇÍßÍÈÉ ÒÀ ÇÀÐÓÁ²ÆÍÈÉ ÄÎÑÂ²Ä ÓÏÐÀÂ˲ÍÍß
ÄÈÂÅÐÑÈÔ²ÊÎÂÀÍÈÌ Ï²ÄÏÐȪÌÑÒÂÎÌ
 ÓÌÎÂÀÕ ÐÈÍÊÓ
ОЛЕКСАНДР БОКАНЬ,
аспірант Рівненського економіко-гуманітарного інституту
У статті висвітлено результати аналізу сучасних моделей стратегічного планування роз-
витку промислових підприємств за умови диверсифікації. Вивчено вітчизняний та зарубіж-
ний досвід управління диверсифікованим підприємством в умовах ринку, зокрема проана-
лізовано застосування матриці портфеля ділової активності підприємства BCG.
Ключові слова: диверсифікація, стратегічне планування, промислове підприємство, ринкова
економіка.
Постановка проблеми. Портфель крупної сучас-
ної диверсифікованої компанії, як правило, включає де-
кілька стратегічних зон господарювання й відзначаєть-
ся складною структурою. Перебіг розвитку системи уп-
равління диверсифікованими компаніями багато в чому
залежить від адекватності оцінки акціонерами й менед-
жерами перспектив розвитку бізнесу, специфіки поточ-
ного стану національної економіки й галузі, у якій діє
компанія. Тому розробка питань забезпечення ефектив-
ного управління, що адекватне диверсифікованому нап-
рямку діяльності підприємства, є актуальною.
Аналіз останніх досліджень та публікацій. Про-
блема диверсифікації або спеціалізації (інтеграції) ви-
робництва зводиться до вирішення фундаментальної
проблеми про співвідношення рівня ризику (стійкості)
виробництва та ступеня його ефективності. Пробле-
мам підвищення стійкості виробництва присвячені
дослідження І. Ансоффа [1], С. Артамонова [2], Є. Ба-
лацького [3], А. Берле [10], В. Бірмана [4], П. Віленсь-
кого [5], Дж. Імбса [11], С. Орєхова [6], М. Портера
[7], Л. Репалла [11] Л. Яновського [8] та ін. Диверсифі-
кація виробництва, з одного боку, знижує ринкові ри-
зики й підвищує стійкість показників ефективності, а з
іншого - роззосередження капіталу по різних галузях
знижує можливості його ефективного використання,
організації виробництва на сучасній основі, застосу-
вання новітніх технологій, машин, устаткування.
Мета статті - визначити особливості застосуван-
ня вітчизняного та зарубіжного досвіду управління ди-
версифікованим підприємством в умовах ринку.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 2 (109) лютий 2011 р.
ЕКОНОМІКА 7
Виклад основного матеріалу. У найбільш загаль-
ному вигляді обґрунтоване ухвалення рішення про ди-
версифікацію вимагає якісного вирішення трьох клю-
чових питань: причини здійснення диверсифікації, ме-
тодики оцінки поточного й майбутнього бізнес-портфе-
ля, методики управління диверсифікованою компанією.
Аналіз вітчизняної практики показує, що найбільш
поширені причини диверсифікації крупних українських
підприємств можна об'єднати в чотири групи: викорис-
тання "стратегічних вікон"; особисті амбіції акціонерів
і мода на "інвестиційну сміливість" у сучасному бізнесі;
інтеграція; підсобне господарство.
Стратегічне вікно - це тимчасовий збіг вимог рин-
ку зі специфічними можливостями компанії, її ключо-
вими компетенціями. Особливістю стратегічного вікна
є те, що його можливості, як правило, короткострокові
й потребують екстреної мобілізації ресурсів компанії.
Уперше поняття "стратегічне вікно" було запропоно-
ване відомим дослідником в області стратегічного
менеджменту Дереком Ейбеллом. На його думку, стра-
тегічне вікно - це короткочасний баланс між вимогами
ринку, що зароджуються, і специфічним станом ре-
сурсів і навичок компанії. І для того, щоб успішно кон-
курувати, використовуючи стратегічне вікно, компанія
повинна максимально точно розрахувати час і розмі-
ри своїх інвестицій [12].
В українській економіці внаслідок того, що процес
первинного накопичення й концентрації капіталу все
ще продовжується, поняття "стратегічне вікно" моди-
фікується, уключаючи й неринкові складові, зокрема
можливість розширення компанії за рахунок дешевої
або силової приватизації державних об'єктів; експлуа-
тацію пільг і негласних (корупційних) привілеїв; мож-
ливість закупівлі товарів або послуг з істотними зниж-
ками, що виникає випадково (через значну інформа-
ційну асиметрію українських ринків); можливість отри-
мання ексклюзивних (монопольних) прав на певні види
діяльності.
Далеко не завжди в подібних умовах є можливість
проведення детальних розрахунків інвестиційної при-
вабливості нового бізнесу. Часто інвестиції в новий
напрям базуються на особистих суб'єктивних уявлен-
нях інвесторів про потреби ринку. Мода - теж важли-
вий чинник. Досвід лідерів привабливої галузі в цьому
випадку служить для інвесторів доказом доцільності
власних інвестиційних намірів. Яскравим прикладом
впливу цього чинника в Україні може служити розви-
ток (до недавнього часу) будівельної галузі - об'єми
виробництва тут зростали переважно за рахунок опе-
раторів-новачків.
Якщо інтеграція в українських реаліях є звичайною
зв'язаною диверсифікацію, що не відрізняється від
загальносвітової практики, то підсобне господарство -
це відокремлений підрозділ, що активно використовує
напрацьовані головною компанією навички й технології.
При цьому нерідко виділення підрозділів у самостійне
комерційне підприємство не потребує значних інвес-
тицій, їх завдання - додатковий дохід при приблизно тому
ж обсязі ресурсів, який був у руках служби до початку
самостійної діяльності. Часто наявність таких компаній
у портфелі суттєво не впливає на ефективність порт-
феля в цілому - додані підрозділом доходи нівелюють-
ся збільшеним рівнем управлінських витрат.
Спроби виробити структурований підхід до оцінки
бізнес-портфеля призвели до появи матричних методів
аналізу привабливості нового бізнесу й оцінки перс-
пектив подальших напрямів.
Найбільш поширена матриця портфеля ділової ак-
тивності, що складається із чотирьох квадрантів, роз-
роблена відомою консалтинговою компанією Boston
Consulting Group (BCG). По осях матриці фіксуються
темпи зростання галузі й відносна частка ринку. Кожен
господарський підрозділ представлений у вигляді круж-
ка, розмір якого визначається часткою прибутку цьо-
го підрозділу в загальному прибутку корпорації від всіх
видів діяльності (рис. 1).
Відносна частка ринку
Те
м
п
зр
ос
та
нн
я
га
лу
зі
в
п
ос
ті
йн
их
ц
ін
ах
висока >1 низька < 1
ни
зь
ки
й
ви
со
ки
й
„зірки” Ті, хто не визначився
„дійні корови” „собаки”
Рис. 1. Матриця BCG "зростання/частка" господарського портфеля компанії.
Відносна частка ринку визначається як відношен-
ня власної частки до частки найбільш крупного конку-
рента. Оскільки вертикальна межа проходить на рівні
одиниці, єдина можливість для фірми - стати "зіркою"
або "дійною коровою", тобто стати в галузі волода-
рем найбільшої частки ринку. Оскільки це дуже жорст-
кий критерій, можливо, справедливіше й наочніше пе-
ремістити вертикальну розділову лінію на відмітку 0,75
або 0,8.
Спочатку методологія BCG поділяла темпи зрос-
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
8
№ 2 (109) лютий 2011 р.
ЕКОНОМІКА
тання галузі на високі й низькі, проводячи межу на
рівні подвоєного темпу зростання ВВП плюс темпи
інфляції. Проте ця межа могла бути встановлена на
будь-якому рівні (5 %, 10 % або на якомусь іншому),
який менеджери вважали прийнятним. Господарські
підрозділи, що діють у галузях, які швидко розвивають-
ся, повинні потрапляти в квадранти з високими тем-
пами зростання.
У свою чергу, підрозділи, що діють у повільнозрос-
таючих галузях, потрапляють у квадранти з низькими
темпами зростання. Практично немає сенсу встанов-
лювати межу між високими й низькими темпами зрос-
тання на рівні, нижчому від 5 %.
Відносною часткою ринку вважається відношення
частки ринку певної господарської одиниці до частки
ринку, що контролюється основним конкурентом, ви-
ражене у відносних одиницях. У матриці, що запропо-
нована BCG, межа між "високою" та "низькою" віднос-
ними частками ринку проходить на рівні 1, як це пока-
зано на рис. 1.
Коли межа встановлена на 1, круги, розташовані в
лівій частині таблиці, характеризують компанії, які є
лідерами на своїх ринках. Круги, що знаходяться в
правій частині матриці, показують компанії, що займа-
ють другорядні позиції у своїх галузях. Ступінь їх відста-
вання від лідерів визначається відносною часткою
ринку. Багато експертів, що спеціалізуються на аналізі
господарських портфелів компаній, уважають, що про-
ведення межі між високою й низькою відносними час-
тками ринку зроблено з невиправданою точністю, ос-
кільки тільки бізнес, що лідирує на своїх ринках, потрап-
ляє в ліву частину таблиці. Вони упевнені, що межу слід
встановити в районі 0,75-0,80 для того, щоб у ліві квад-
ранти могли потрапити й сильні компанії, і такі, що зна-
ходяться на рівні, вищому від середнього, а в праві
квадранти, таким чином, потрапили б фірми, що явно
програють конкурентам або що знаходяться на рівні,
нижчому від середнього.
Використання відносної частки ринку замість ре-
альної частки компанії на ринку при складанні матриці
аналітично більш виправдане, тому що в такому разі
краще відбита порівняльна ринкова сила й позиція ком-
панії в конкуренції. Частка ринку, що становить 10 %, є
набагато сильнішою, якщо лідер контролює 12 % рин-
ку, ніж у разі контролю 50 %; використання показника
відносної частки ринку відображає цю різницю. Але
важливо не тільки це: відносна частка ринку, мабуть,
відображає рівень витрат, що базується на досвіді
компанії й економії на масштабах виробництва. Круп-
на компанія може працювати з нижчими витратами,
ніж дрібна, за рахунок технологічних переваг і вищої
продуктивності, пов'язаної з великими розмірами
підприємства. Головною перевагою матриці "зростан-
ня/частка" BCG є те, що вона загострює увагу на по-
тоці готівки й на інвестиційних характеристиках кож-
ного бізнесу та відповідає на питання, яким чином
фінансові ресурси корпорації можуть розподілятися
між господарськими підрозділами з метою оптимізації
всього портфеля ділової активності корпорації. За вис-
новками BCG, правильна довгострокова стратегія
корпорації повинна використовувати додаткові засо-
би, що надходять від "дійних корів", для фінансування
збільшення часток ринку "загарбників" ресурсів - мо-
лодих "зірок", яким не вистачає власних ресурсів для
зростання, і "важких дітей", що мають хороші шанси
перерости в "зірки". У разі успіху загарбники ресурсів
стають "зірками", які повністю покривають свої потре-
би у фінансуванні. Потім, коли темпи зростання ринків
"зірок" сповільнюються й ринки переходять у стадію
зрілості, "зірки" стають "дійними коровами". Таким чи-
ном, успішним є послідовний рух бізнесу шляхом "важкі
діти" ("знак питання") - нова "зірка" (імовірно, яка все
ще є загарбником ресурсів) - "зірка", що самостійно
забезпечує власні потреби, - "дійна корова".
Проте не кожен "знак питання" є загарбником ре-
сурсів або безнадійним конкурентом. Ті з них, які відно-
сяться до галузей, що не вимагають великих витрат
капіталу, де невелика економія на масштабах вироб-
ництва і є лише слабкий ефект кривої досвіду, часто
можуть на рівних конкурувати з лідерами галузі й при-
носити доходи, достатні для того, щоб виправдати своє
існування. Проте очевидно, що по мірі слаблення "зна-
ки питань" стають усе менше пріоритетними для вкла-
день ресурсів корпорації і їх роль у складі портфеля
компанії незначна. "Знаки питань", не здатні стати
"зірками", приречені на сповзання в нижнюю клітку
матриці (вертикально вниз), перетворюючись на "со-
бак" із уповільненням зростання галузі й переходом
ринкового попиту в стадію зрілості.
"Собаки" повинні залишатися в складі портфеля
доти, доки вони роблять відповідний внесок у діяльність
фірми в цілому. Сильні "собаки" можуть навіть забез-
печити достатній приплив коштів і прийнятний середній
рівень прибутковості. Але чим нижче і правіше собака
опиняється в матриці BCG, тим очевидніше, що вона
зв'язує активи корпорації, які можна було б розмістити
вигідніше. BCG рекомендує застосовувати до таких "со-
бак" стратегію "збору врожаю". Якщо використання
такої стратегії більше не виправдане, то слабкий "со-
бака" має бути видалений зі складу портфеля.
Матриця господарського портфеля BCG прино-
сить безперечну користь при ухваленні рішення про
характер стратегії для кожного окремого виду діяль-
ності (бізнесу). Погляд на диверсифіковану корпора-
цію крізь призму надходжень грошових коштів від
різних господарських підрозділів і потреби в них (за-
раз і в майбутньому) є найбільш важливим кроком до
розуміння фінансових аспектів корпоративної стра-
тегії. Матриця BCG висуває на перший план фінансо-
ву взаємодію всередині господарського портфеля,
показує види фінансових рішень, які мають приймати-
ся, і пояснює, чому пріоритети розподілу ресурсів усе-
редині корпорації не однакові для різних господарсь-
ких підрозділів. Вона також пропонує вдалі способи
раціоналізації як для стратегії інвестування й розши-
рення, так і для стратегії ліквідації.
Серед недоліків цієї методики можна виділити:
1) неврахування темпів розвитку ринків. Чотири-
клітинна матриця, оцінюючи критерії тільки за шкалою
"низький - високий", не відображає того, що багато
господарських підрозділів працюють на ринках із се-
редніми темпами зростання і їх відносна частка ринку
не є ані високою, ані низькою, а знаходиться десь по-
середині;
2) спрощеність підходу. Розглядаючи господарські
підрозділи як "зірок", "дійних корів", "собак" і "знаки пи-
тань", доводиться ділити їх лише на чотири групи. Деякі
лідери, що володіють максимальною часткою ринку,
ніколи не були "зірками" з точки зору прибутковості.
Багато компаній із низькою відносною часткою ринку
не є "собаками" або "знаками питання" - у більшості
випадків такі другорядні фірми мають стабільні темпи
зростання, є прибутковими й здатні успішно конкурува-
ти й навіть перевершувати так званих лідерів. Отже,
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 2 (109) лютий 2011 р.
ЕКОНОМІКА 9
ключовою характеристикою, що вимагає оцінки, є тренд
відносної частки ринку компанії;
3) матриця BCG не відображає відносних можли-
востей інвестування між господарськими підрозділа-
ми. Наприклад, інвестування в "зірку" не завжди ви-
гідніше, ніж інвестування в високоприбуткову "дійну ко-
рову". Матриця також не дає відповіді на питання, ким
є "знак питання" - потенційним переможцем або віро-
гідним невдахою. Незрозуміло й те, чи можна за раху-
нок потужних вкладень перетворити сильного "соба-
ку" на "дійну корову";
4) позиція лідера на ринку, що зростає поволі, не
гарантує статусу "дійної корови", оскільки, по-перше,
інвестиційні потреби стратегії зміцнення й захисту, що
переносять вплив інфляції й технології, який змінюєть-
ся, на витрати на заміну зношеного устаткування, мо-
жуть викачувати велику частину або взагалі всі гро-
шові кошти, по-друге, з переходом ринку в стадію
зрілості конкуренція часто посилюється, а подальша
боротьба за збільшення обсягу продажів і займаної
частки ринку може знизити норму прибутку й припинити
будь-які додаткові надходження коштів;
5) для того, щоб правильно оцінити довгострокову
привабливість групи господарських підрозділів, стра-
теги повинні проаналізувати не тільки темпи зростан-
ня галузі й відносну частку ринку;
6) зв'язок між відносною часткою ринку й прибут-
ковістю не такий сильний, як ефект кривої досвіду. Важ-
ливість накопиченого виробничого досвіду для зни-
ження витрат у кожній галузі різна. Іноді велика частка
ринку перетворюється на перевагу за рахунок низької
собівартості, іноді - ні. Отже, потрібно бути обачним
при виборі стратегії, припускаючи, що ефект кривої
досвіду є достатньо сильним чинником, що дає то-
тальні конкурентні переваги (існує значно більше дже-
рел конкурентних переваг, ніж тільки крива досвіду
(див. [5, 7-8]).
Висновки
Портфельний аналіз, до арсеналу методів якого
належить матриця портфеля ділової активності BCG,
дає можливість установити відмінності між поточним
станом різнопрофільного (диверсифікованого) під-
приємства і станом, якого воно прагне досягти. При
цьому використовуються такі критерії: темпи зростан-
ня продажів, сила конкурентної позиції, частка ринку
та ін. До чинників, що використовуються для оцінки
сили конкурентної позиції, належать: частка ринку,
відносний рівень витрат, можливість перевершити кон-
курентів за якістю товару, знання споживачів і ринків,
адекватність технологічних ноу-хау, наявність бажаних
головних переваг, рівень менеджменту й рівень при-
бутковості щодо конкурентів. Аналітикові необхідно
зробити вибір: оцінювати кожен господарський під-
розділ або на основі однакових чинників (що підсилює
основу міжгалузевого порівняння), або на основі
найбільш значущих чинників для його галузі (що дозво-
ляє зробити більш об'єктивний висновок про конку-
рентні позиції). Оцінка сили/позиції в конкуренції кож-
ного підрозділу визначає його положення по горизон-
талі матриці: чи досягло воно сильної, середньої або
слабкої позиції.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф ; [пер.
с англ. ; под ред. Л. И. Ивенко]. - М. : Экономика, 1989. - 519 с.
2. Артамонов С. Ю. Об исследовании преимуществ верти-
кальной интеграции в нефтегазовом бизнесе в рамках решения
двойственных задач типа "риск-результат" / С. Ю. Артамонов //
Глобализация и современный менеджмент : тезисы докладов на
23 международном симпозиуме (20-21 июня 2002 г.). - М. : МИПК
РЭА им. Г. В. Плеханова, 2002.
3. Балацкий Е. Отраслевые закономерности рыночной транс-
формации российской экономики / Е. Балацкий, А. Потапова //
МЭМО. - 2000. - № 6.
4. Бирман В. Диверсификация производства как фактор фи-
нансовой устойчивости агропредприятий / В. Бирман, И. Бурей-
ко // Экономист. - 2003. - № 5. - С. 76-83.
5. Виленский П. Л. Оценка эффективности инвестиционных
проектов / П. Л. Виленский, В. Н. Лившиц, С. А. Смоляк. - М. :
Дело, 2004. - 888 c.
6. Орехов С. А. Диверсифицированные корпоративные объе-
динения: проблемы статистического анализа / С. А. Орехов. -
М. : БУКВИЦА, 2000. - 120 с.
7. Портер М. Конкуренция / М. Портер ; [пер. с англ.]. - М. :
Вильямс, 2000. - 495 с.
8. Яновский Л. П. Методологические подходы к определе-
нию показателей диверсификации и концентрации производства
/ Л. П. Яновский, Т. А. Евглевская // Современная аграрная эко-
номика: проблемы и решения : сб. науч. трудов. - Воронеж :
ФГОУ ВПО ВГАУ, 2006. - Ч. 1. - С. 165-170.
9. Berle A. Power without property : a new development in
American political economy / A. Berle. - N.Y. : Harcourt, Brace &
World, 1959. - Р. 184.
10. Imbs J. Stages of Diversification / Imbs Jean, Romain
Wacziarg // American Economic Review. - March 2003. - № 93 (1). -
Р. 63-86.
11. Repall L. Industrial Organization: Contemporary Theory and
Practice / L. Repall, D. Richards, G. Norman. - South-Western, 2002.
12. Эйбелл Д. Стратегические окна / Дерек Эйбелл // Клас-
сика маркетинга : сборник работ, оказавших наибольшее влия-
ние на маркетинг / [сост. Б. М. Эпис и др.]. - СПб. : Питер, 2001.
- С. 350-359.
O. Bokan'
DOMESTIC AND FOREIGN EXPERIENCE OF MANAGEMENT THE DIVERSIFYED
ENTERPRISE IN THE MARKET
In the article the analysis of contemporary models of strategic planning of industrial diversification provided. Study of
domestic and foreign experience of management the diversifyed enterprise in the market.
Key words: diversification, strategic planning, industrial enterprise, market economy.
© О. Бокань
Надійшла до редакції 13.01.2011
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
|