Стратегическое управление человеческими ресурсами
Данная статья посвящена актуальным вопросам менеджмента, в которой рассматриваются основные проблемы организации управления человеческими ресурсами, а также представлены в обобщенном виде вопросы, формирующие системное представление о человеческих ресурсах. Статья содержит анализ взглядов классиков...
Збережено в:
| Дата: | 2005 |
|---|---|
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Russian |
| Опубліковано: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2005
|
| Назва видання: | Культура народов Причерноморья |
| Онлайн доступ: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/33038 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Стратегическое управление человеческими ресурсами / Л. Люльчак // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 138-149. — Бібліогр.: 7 назв. — рос. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-33038 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-330382012-05-27T14:18:47Z Стратегическое управление человеческими ресурсами Люльчак, Л. Данная статья посвящена актуальным вопросам менеджмента, в которой рассматриваются основные проблемы организации управления человеческими ресурсами, а также представлены в обобщенном виде вопросы, формирующие системное представление о человеческих ресурсах. Статья содержит анализ взглядов классиков психологии и теории управления, а также множество практических рекомендаций. Кроме этого подробно описаны связи между деловыми стратегиями организации и стратегиями и практикой управления человеческими ресурсами. Ведь стратегическое управление человеческими ресурсами, прежде всего, должно способствовать поиску соответствия организации требованиям динамично развивающейся конкурентной среды. Таким образом, кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Можно утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода Украины к рынку, кадры - то пространство, где это должно произойти. Дана стаття присвячена актуальним питанням менеджменту, у якій розглядаються основні проблеми організації керування людськими ресурсами, а також представлені в узагальненому виді питання, що формують системне представлення про людські ресурси. Стаття містить аналіз поглядів класиків психології і теорії керування, а також безліч практичних рекомендацій. Крім цього докладно описані зв'язки між діловими стратегіями організації і стратегіями і практикою керування людськими ресурсами. Адже стратегічне керування людськими ресурсами насамперед, повинне сприяти пошуку відповідності організації вимогам динамічно розвивається конкурентного середовища. Таким чином, кадровий менеджмент стає основою для усе більш ефективного використання трудових ресурсів підприємства - одного з найважливіших джерел процвітання будь-якої фірми. Можна затверджувати, що кадри - це не фактор і не ресурс переходу України до ринку, кадри - той простір, де це повинне відбутися. Given article is devoted to pressing questions of management in which the basic problems of the organization of management are examined by human resources, and also the questions forming system representation about human resources are submitted in the generalized kind. Article contains the analysis of sights классиков psychologies and theories of management, and also set of practical recommendations. Except for it communications between business strategy of the organization and strategy and practice of management by human resources are in detail described. You see strategic management of human resources first of all, should promote search of conformity of the organization to requirements of dynamically developing competitive environment. Thus, personnel management becomes a basis for more and more effective utilization of manpower of the enterprise - one prosperity from the major sources of any firm. It is possible to approve, that the staff is not the factor and not a resource of transition of Ukraine to the market, the staff - that space where it should take place. 2005 Article Стратегическое управление человеческими ресурсами / Л. Люльчак // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 138-149. — Бібліогр.: 7 назв. — рос. 1562-0808 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/33038 ru Культура народов Причерноморья Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| description |
Данная статья посвящена актуальным вопросам менеджмента, в которой рассматриваются основные проблемы организации управления человеческими ресурсами, а также представлены в обобщенном виде вопросы, формирующие системное представление о человеческих ресурсах. Статья содержит анализ взглядов классиков психологии и теории управления, а также множество практических рекомендаций. Кроме этого подробно описаны связи между деловыми стратегиями организации и стратегиями и практикой управления человеческими ресурсами. Ведь стратегическое управление человеческими ресурсами, прежде всего, должно способствовать поиску соответствия организации требованиям динамично развивающейся конкурентной среды. Таким образом, кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Можно утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода Украины к рынку, кадры - то пространство, где это должно произойти. |
| format |
Article |
| author |
Люльчак, Л. |
| spellingShingle |
Люльчак, Л. Стратегическое управление человеческими ресурсами Культура народов Причерноморья |
| author_facet |
Люльчак, Л. |
| author_sort |
Люльчак, Л. |
| title |
Стратегическое управление человеческими ресурсами |
| title_short |
Стратегическое управление человеческими ресурсами |
| title_full |
Стратегическое управление человеческими ресурсами |
| title_fullStr |
Стратегическое управление человеческими ресурсами |
| title_full_unstemmed |
Стратегическое управление человеческими ресурсами |
| title_sort |
стратегическое управление человеческими ресурсами |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| publishDate |
2005 |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/33038 |
| citation_txt |
Стратегическое управление человеческими ресурсами / Л. Люльчак // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 58. — С. 138-149. — Бібліогр.: 7 назв. — рос. |
| series |
Культура народов Причерноморья |
| work_keys_str_mv |
AT lûlʹčakl strategičeskoeupravleniečelovečeskimiresursami |
| first_indexed |
2025-07-03T13:31:02Z |
| last_indexed |
2025-07-03T13:31:02Z |
| _version_ |
1836632729772359680 |
| fulltext |
Вершицкий А.
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ЭКОЛОГИЧЕСКОЙ ПОЛИТИКИ ТУРИЗМА
138
только в некоторых регионах или членам определенных организаций, туристских ассоциаций, что вызы-
вает к ним недоверие. Подобные экологические знаки называются квази экомаркировкой из-за отсутствия
четких критериев и экспертных оценок, необязательного контроля за выполнением критериев, односто-
ронних выводов. Другой пример квази экомаркировки, существующей на туристском рынке включает в
себя категорию таких видов туризма как зеленый, экологический, природный и др. Для объективной эко-
маркировки важным является выявление разницы между самостоятельным присуждением и внешним на-
граждением. Туристские предприятия зачастую используют вышеперечисленные категории по собствен-
ной инициативе, без внешнего контроля и разрешения.
Информация об экологическом качестве товара, публикуемая независимыми институтами, и основан-
ная на результатах тестировании данного товара также влияет на повышение спроса на экологически чис-
тую продукцию. Например, можно обязать поставщика туристских услуг информировать о состоянии
окружающей среды в рекламных каталогах. В настоящее время потребительские ассоциации и некоторые
другие организации уже выпускают карты, показывающие уровень загрязнения определенных участков
моря.
Хотя, экологический этический кодекс не является реальным инструментом экологической политики,
о нем также следует упомянуть. Данные виды кодексов и декларации могут играть важную роль в форми-
ровании экологической этики для туристской индустрии, местных общин, туристских государств и раз-
личных ассоциаций и может предложить ноу-хау для выбора благоприятной экологической политики в
конкретных ситуациях. Примером может быть Глобальный этический кодекс туризма.
Выводы
Общие теории предотвращения и минимизации вреда окружающей среде, рассмотренные в статье,
могут быть адаптированы к сфере туризма с незначительными изменениями и заимствованные в них ры-
ночные, фискальные и административные инструменты могут использоваться в туризме. Экономические
дискуссии редко можно встретить в литературе по экологическому или устойчивому туризму. Большинст-
во существующих работ основано на экологических проблемах в основном с социологической точки зре-
ния. Тем не менее, экономические или рыночно ориентированные инструменты экологической политики
имеют реальную возможность предотвращения или минимизации экологического ущерба от туристиче-
ской деятельности.
Источники и литература
1. Экологический менеджмент / Н.В. Пахомова, А. Эндрес, К. Рихтер. – СПб.: Питер, 2003.
2. Стан навколишнього природного середовища Автономної Республіки Крим Головне управління
статистики в Автономній Республіці Крим. – Сімферополь, 2004р.
3. Ecotourism Policy and Planning / ed. D.A. Fennell, R.K. Dowling. – CAB International, 2003.
4. Sowing the Seeds of Change: an Environmental Teaching Pack for the Hospitality Industry, IH&RA and
EUHOFA, 2001.
Люльчак Л.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
ANNOTATION
Given article is devoted to pressing questions of management in which the basic problems of the organization of man-
agement are examined by human resources, and also the questions forming system representation about human resources are
submitted in the generalized kind. Article contains the analysis of sights классиков psychologies and theories of management,
and also set of practical recommendations. Except for it communications between business strategy of the organization and
strategy and practice of management by human resources are in detail described. You see strategic management of human re-
sources first of all, should promote search of conformity of the organization to requirements of dynamically developing com-
petitive environment. Thus, personnel management becomes a basis for more and more effective utilization of manpower of the
enterprise - one prosperity from the major sources of any firm. It is possible to approve, that the staff is not the factor and not
a resource of transition of Ukraine to the market, the staff - that space where it should take place.
Сущность и значение человеческих ресурсов
Инструменты управления человеческими ресурсами
Функции и принципы управления человеческими ресурсами
Главная сложность становления управления человеческими ресурсами
Кадровая политика – специальный элемент организации управления человеческими ресурсами
Практика стратегии управления человеческими ресурсами
Управление людьми имеет важное значение для всех организаций, так как без людей нет и организа-
ции. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Руководители
процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие
бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подго-
товленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие
ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания
фирмы. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии. Финансо-
вые средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно по-
139
лучить на рынке капиталов, найти же компетентных сотрудников гораздо сложнее.
Персонал фирмы в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться
рыночного успеха. Наличие денежных и материальных успехов еще не является гарантией, а только пред-
посылкой преуспевания. Надежным фундаментом его являются работники, специалисты организации.
Самые лучшие стратегии, программы и планы терпят провал без компетентного исполнения. Они мо-
гут быть реализованы только при условии, если окажутся восприняты людьми, которые будут участвовать
в этой реализации. Какими бы замечательными и правильными не были программы развития, не будучи
обеспечены персоналом, способным их реализовывать и заинтересованным в этой реализации, они оста-
ются стопой бумаги и могут представлять только исследовательский интерес.
Поэтому существенным этапом стратегического планирования оказывается организация человеческих
ресурсов: вовлечение людей в процесс разработки и реализации стратегий, программ и планов, мотивация,
оценка возможностей, повышение квалификации, расстановка по функциональным позициям, организа-
ция коммуникации, оценка результатов деятельности и т.д. Все это - предмет специальной работы, связан-
ной с организационным развитием и управлением человеческими ресурсами.
В современном управлении прочно утвердился взгляд на персонал организации как на один из важ-
нейших ее ресурсов. «Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнару-
жены в людях» [3], «Основой любой организации и ее главным богатством являются люди... Хорошая ор-
ганизация стремится максимально эффективно использовать своих работников, создавая все условия для
наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развитая их потенциала» [2], - подобные
формулировки и соответствующие им разделы можно обнаружить в любых руководствах по стратегиче-
скому планированию, организационному развитию, управлению. Крупные организации инвестируют
большие средства в специализированную и внутрифирменную подготовку кадров, поскольку существую-
щая учебная система оказывается все менее способной удовлетворить их потребности. Все чаще увеличе-
ние инвестиций в развитие человеческих ресурсов рассматривается как главное конкурентное оружие ор-
ганизации, а ее персонал как конкурентное богатство, которое необходимо развивать и наращивать, на-
ряду с другими ресурсами, чтобы быть в состоянии достигать стратегических целей. Этому способствует и
высокий темп изменений, постоянно требующий освоения новых квалификации.
Основными инструментами управления человеческими ресурсами является [4]:
Подбор и расстановка кадров. В качестве базовых принципов здесь выделяются поиск способных кан-
дидатов и принцип гласности при занятии вакансии. В соответствии с последним принципом, информация
о вакансиях должна быть доступна всем заинтересованным лицам. Отбор кандидатов включает в себя це-
лый ряд приёмов: изучение биографии и опыта работы кандидата, имеющихся рекомендаций, оценка про-
фессиональной квалификации и психофизического состояния кандидата, собеседование и/или экзамен,
проверка на профессиональную пригодность (например, в виде испытательного срока). Важно во всех
этих процедурах отчетливо разделять личные и профессиональные качества кандидата.
Оплата труда и система поощрений. Оплата труда и поощрения - важная составляющая работы с пер-
соналом, обычно используемая недостаточно эффективно. Для более полного использования потенциала
этого инструмента необходима формализация описания набора и структуры работ, выполняемых на тех
или иных функциональных местах. Работы должны быть ранжированы по типам, т.е. по степени их слож-
ности, выполняемой работы и ответственности, возлагаемой на работника, а уровень оплаты привязан к
типам работ. Полученные таким образом классификации работ должна систематически уточняться и об-
новляться. Чем она точнее, тем меньше поводов для возникновения конфликтов.
Аттестация. Простейшая процедура аттестации основывается на ведении и последующем анализе
личных дел сотрудников и их характеристиках со стороны руководителей и коллег. Более сложные ме-
тоды строятся на количественном учете выполненной работы, для чего используется система оценок или
набранных очков. Одной из наиболее сложной процедур является проведение собеседований с сотрудни-
ками, проводимых аттестационной комиссией, включающей представителей руководства, службы разви-
тия персонала, привлеченных специалистов. Строго говоря, проведение аттестации путем собеседования -
достаточно сложная процедура и определенное пристрастие к ней, существующее в органах управления,
основанное на ее кажущейся простою, приводит к увеличению уровня отчужденности и ряду других нега-
тивных последствий. При проведении аттестации на основе собеседований очень важно насколько воз-
можно использовать количественные и формальные показатели: точное построение структуры вопросов,
разработка оценочных шкал и процедур и т.п. Использование таких показателей позволяет снизить долю
пристрастных оценок того или иного рода, хотя их разработка достаточно сложна.
Более широкий набор инструментов по управлению человеческими ресурсами включает в себя [5]:
- сформулированную в письменном виде кадровую политику, охватывающую все аспекты управле-
ния персоналом, соответствующую целям и общим задачам организации и доведенную до всех ее сотруд-
ников;
- систему планирования человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала, включающую
программы развития организации, анализ потребностей в персонале, программы повышения квалифика-
ции и переподготовки, системы оценки работы и развития карьеры, развитие организационной культуры;
- систему комплектования штатов и отбора разных категорий работников, включая руководящий
персонал;
- систему мотивации и вознаграждения, включающую анализ трудовых операций, оценку сложно-
сти работ и их классификацию.
Более сложная организация работы по управлению человеческими ресурсами требует опоры на те
Люльчак Л.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
140
или иные модельные представления о развитии персонала и построения с их использованием специальных
программ работы с ним, ориентированных на решение задач стратегического планирования.
Как считают специалисты в области кадрового менеджмента, а именно Травин В.В. и Дятлов В.А.
основные тенденции в развитии функции управления человеческими ресурсами можно свести к следую-
щим группам изменений [7]:
1. Переход от "управления кадрами" к управлению человеческими ресурсами. В "управлении кад-
рами" специалисты – «кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании и связь
между деятельностью организации и планированием персонала очень слаба. Функции управления челове-
ческими ресурсами, напротив, выполняет интегрирующую роль, и сама является частью стратегии. Ос-
новные сдвиги в этом направлении можно описать как переход от вертикального управления и централи-
зованной кадровой функции и планирования персонала как реакцию на производственные планы к гори-
зонтальному управлению, децентрализованной кадровой функции и планированию человеческих ресур-
сов, интегрированных с корпоративным планированием.
2. Переход от инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человече-
скими ресурсами. Акцент смещается с подбора и расстановки кадров на включение функции управления
человеческими ресурсами в формировании и реализации стратегии организации.
Например, если стратегия компании акцентирует качество продукта, и потребность в трудовых ре-
сурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, наиболее значимым инструментом кад-
ровой политики будет стратегия подбора и мотивации кадров. Если же цели компании сфокусированы во-
круг недорогого стандартного продукта и на рынке труда имеются значительные ресурсы неквалифициро-
ванной рабочей силы - тщательное управление и контроль за использованием рабочей силы. Когда целью
является ценовая конкуренция продуктов невысокого качества, а рынок труда не может удовлетворять по-
требности в рабочей силе, нужна более интервенционистская стратегия - стратегия развития человеческих
ресурсов с акцентом на тренинг. Если же стратегия состоит в создании новых рынков для новых продук-
тов с высокими ценами, единственной возможностью может оказаться обращение к внутреннему рынку
труда.
3. Переход от выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению в управление человече-
скими ресурсами линейного управления. Управление человеческими ресурсами несет с собой новую важ-
ную функцию - оказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании находя-
щихся в его ведении человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линей-
ного менеджмента в управление человеческими ресурсами и развитие человеческого потенциала органи-
зации, и оказание ему помощи в этой работе. Специалист по управлению человеческими ресурсами дол-
жен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего и линейного менеджмента,
помогающим им решать общие проблемы. Поэтому специалисты по управлению человеческими ресур-
сами часто становятся внутренними консультантами в подборе кадров, их мотивации, развитии карьеры,
проведении организационно-культурных изменений.
4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и инте-
гральный характер функции управления человеческими ресурсами, вовлечение линейного руководства в
ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводит к необходимости ее профес-
сионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисцип-
линированный человек способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то
сегодня растущая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до задачи высшего
звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и ис-
пользования человеческого потенциала делает эту профессию одной из важнейших для выживания и ус-
пеха компании.
5. Усиление акцента на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям
представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и фактором измене-
ний) являются люди, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится ак-
тивное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям
связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобу-
чаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи для техники
и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.
6. Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация бизнеса, бо-
лее активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необхо-
димым развитие многонациональных коллективов с различными системами ценностей и культур. Все бо-
лее и более важным становится формирование небольшой динамичной элитной группы специалистов -
космополитов с развитыми коммуникационными и лингвистическими данными, способными работать в
интернациональных коллективах и в различных странах.
7. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Партнерство означает
признание взаимозависимости, солидарности, социальных интересов различных общественных групп, их
права участвовать в политических и экономических процессах, принятии управленческих решений.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и использова-
нии его как инструмента повышения эффективности управления труда. Партнерство и участие улучшает
141
трудовые отношения и психологический климат в организациях. Сотрудники проявляют большее понима-
ние проблем организации, становятся более активными в повышении производительности и распределе-
нии доходов, претерпевают существенные изменения трудовые отношения.
В связи с возрастанием роли социального партнерства все больше проявляет себя сдвиг от традици-
онных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций. Если
первая система по своей природе носит конфликтный характер и ориентирована на дележ созданного бо-
гатства, система совместных консультаций ставит основной акцент на то, как эффективнее использовать
ресурсы и создать больше богатства, увеличив прибыль за счет производительности. Принцип же деления
заложен в более прогрессивной системе мотивации, разработанной совместно, и в течение длительного
времени вообще может не являться предметом переговоров.
8. Изменение принципов и системы мотивации. Мотивация эволюционирует от уравнительных прин-
ципов оплаты за должность и явку на работу, к принципу оплаты за результат и конкретный вклад в дос-
тижение целей организации.
Наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:
- создание атмосферы взаимного доверия, прозрачность, обратная связь;
- сохранение занятости;
- равные возможности для занятости, повышения по должности и компенсации на базе достигну-
тых результатов;
- защита здоровья, обеспечение нормальной рабочей среды;
- обеспечение повышения квалификации и развития;
- справедливое распределение доходов от повышения производительности.
Фиксированная часть компенсационного пакета чаще все больше уменьшается, хотя остается доста-
точной для привлечения работников с высоким потенциалом. Переменная же часть заработной платы воз-
растает и становится все более важной для удовлетворения основных потребностей человека и более гиб-
кой, позволяющей вознаграждать его даже за краткосрочную эффективность.
9. Переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих
ресурсов сегодня является одним из важнейших компонентов и задач управления ими. Традиционный
тренинг или повышение квалификации уже не обеспечивают решения новых задач.
Практика экономически эффективных компаний позволила аналитикам выделить ряд принципов, ко-
торые легли в основу управления человеческими ресурсами. Среди них:
- Эффективная система подбора набора и расстановки кадров.
- Справедливая и конкурентоспособная, хорошо управляемая система мотивации и компенсации.
- Вознаграждение базируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации
или группы.
- Развитие, обучение перемещение и повышение работников осуществляется в соответствии с ре-
зультатами их труда, квалификацией, способностями, интересами и потребностями организации.
- Занятость связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности, спо-
собностями и квалификацией.
- Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективно.
Человеческий ресурс организованной системы управления невысок и очень легко исчерпывается: ма-
ломальское усложнение задач, требующих решения всегда наталкивается на резкую нехватку кадров, ко-
торые в состоянии с ними работать.
Современные технологии развития требуют нового отношения к работе по управлению человече-
скими ресурсами. Первое, что необходимо для их освоения – осознание того факта, что качество персо-
нала, работающего в организации, не есть константа, его можно и нужно наращивать, но это наращивание
требует специальной и целенаправленной работы, оно не может быть следствием выполнения формаль-
ных процедур или осуществится за счет процессов, внешних по отношению к организации (например, по-
вышения качества образования выпускников или уровня программ повышения квалификации вузов).
Освоение технологии управления человеческими ресурсами, как и само стратегическое планирование,
требует целостного взгляда на деятельность организации. Вряд ли будет большим преувеличением ска-
зать, что такой взгляд на их работа не является обычным для тех, в чьих руках находится возможность
улучшить их работу. В этом плане, понимание организационных принципов, на которых строится дея-
тельность управления, и овладение организационными технологиями позволяющими работать с ними
представляет собой один из нетрадиционных ресурсов развития.
Фундаментальная характеристика управления человеческими ресурсами, в отличие от традиционного
«управления кадрами», заключается в его тесной интеграции с другими организационными технологиями,
в первую очередь с процедурами стратегического планирования. План работы по развитию человеческих
ресурсов является результатом совместной разработки стратегического плана организации и программы
управления человеческими ресурсами, а основными задачами, на решение которых направлено управле-
ние человеческими ресурсами – обеспечение жизнедеятельности организации, наращивание ее кадрового
потенциала и реализации стратегий ее деятельности.
Основная идея управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы развивать желание и уме-
ние каждого работника работать с максимальной отдачей, мотивировав его и сделав так, чтобы он ока-
зался в такой организационной позиции, где его возможности и квалификация использовались бы макси-
мально полно. Практика управления человеческими ресурсами направлена на то, чтобы привлекать, отби-
Люльчак Л.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
142
рать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать, удерживать работников в соответствии со стра-
тегией деятельности организации, потребностями работников и принципами справедливости.
Таким образом, учитывая вышеизложенное, можно выделить основные изменения, происходящие при
переходе от «управления кадрами» к «управлению человеческими ресурсами»:
1. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами. Если «специалисты-кадровики»
часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планирова-
нием персонала очень слабая, что функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий
характер и сама является частью стратегии.
2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресур-
сами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и
реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потреб-
ность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке
труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и
мотивации сотрудников.
3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управ-
ление человеческими ресурсами и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функции,
управление человеческими ресурсами добавило себе новую функцию – оказание помощи линейному ме-
неджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т.е. подчиненных ему
человеческих ресурсов. Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высоко-
квалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогаю-
щим им решать общие проблемы. В этой связи специалисты по управлению человеческими ресурсами все
больше и больше становятся внутренними консультантами в подборе сотрудников, их мотивации, разви-
тии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений.
4. Профессионализация функций управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником
отдела кадров мог быть практически любой дисциплинированный человек, способный управлять, не-
большим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая интегрирующая роль управ-
ления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнения тех-
ники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала де-
лают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.
5. Большой акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность к изменениям
представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером являются люди – челове-
ческие ресурсы компании, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами стано-
вится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изме-
нениям связана более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инно-
вационности персонала.
6. Интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация бизнеса, бо-
лее активные международные связи, а также международная специализация и интеграция делают необхо-
димым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур.
7. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений. Становится все более
важной функцией управления человеческими ресурсами. В экономике партнерство рассматривается не
только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозави-
симости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интере-
сов отдельных общественных групп и как следствие, предоставление им права участвовать в политиче-
ских и экономических процессах, в принятии управленческих решений.
8. Существенно изменяются принципы и система мотивации как важнейшие факторы рационального
использования и развития человеческих ресурсов. Система мотивации эволюционирует от принципов оп-
латы за должность, за явку на работу к принципу оплат за результат, за конкретный вклад в достижение
целей организации. В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:
- Создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная
связь;
- Сохранение занятости;
- Равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от
достигнутых результатов;
- Защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
- Тренинг; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наем-
ными работниками и предпринимателями.
9. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов
сегодня входит в число важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Целью
развития человеческих ресурсов является обеспечение фирмы хорошо подготовленными и мотивирован-
ными работниками в соответствии с целями и стратегией организации.
Отношение к «человеческому фактору» организации как одному из важнейших ее ресурсов, который
необходимо наращивать и использовать для увеличения ее возможностей порождает новые формы орга-
низации работы с персоналом, мотивации людей, эффективности капиталовложений в обучение, перепод-
143
готовку и повышение квалификации. Инструментальные приоритеты управления человеческими ресур-
сами состоят в [4]:
- опоре на людей своей организации,
- акценте на качестве и гордости за достигнутые результаты,
- уменьшении статусного разрыва между руководителями и подчиненными (устранение специаль-
ных привилегий),
- создание благоприятных условий труда,
- поощрение открытости и участия в делах организации,
- поддержке работников за пределами организации,
- формирование "командной культуры"
- справедливом вознаграждение результатов труда,
- повышение квалификации сотрудников,
- поощрение участия в общественно значимых работах за пределами организации.
Управленческая работа - творческая деятельность, связанная с необходимостью целого ряда само-
стоятельных действий, от анализа и оценки ситуаций до принятия решений, выбора точек приложения
сил, построения отношений с коллегами. Не учет творческого характера управления ведет к неполному
использованию потенциала сотрудников и неточностям в оценке их работы. Особенно важно сохранение и
поддержания творческого характера работы в командных отношениях, где многое строится не на форма-
лизованных и нормированных отношениях, а на хорошем взаимопонимании, чувстве локтя, высокой цен-
ности командной работы и т.п.
В свою очередь, поддержание творческого потенциала сотрудников требует определенных организа-
ционных решений, поиск и реализация которых составляет важную задачу управления человеческими ре-
сурсами. Среди методов создания и поддержания атмосферы творчества и сотрудничества в организации
можно назвать:
- вовлечение сотрудников в работу по постановке целей и выработке стратегий деятельности,
- делегирование ответственности и освобождение сотрудников от мелочной опеки, точная дози-
ровка уровня сложности задач, предлагаемых для решения, в соответствии с возможностями сотрудников,
- обратная связь по поводу работы сотрудников и признание их успехов,
- справедливый характер вознаграждения по результатам работы,
- использование широкого набора стимулов мотивирующих к работе,
- рационализация и технологизация рутинной работы (в том числе с использованием возможностей
современных информационных технологий),
- специальная организация творческих дискуссий и семинаров, мозговых штурмов, кружков каче-
ства и других мероприятий, требующих творческой коллективной работы,
- внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников,
- забота о профессиональном и личностном развитии сотрудников.
Главная сложность становления управления человеческими ресурсами.
Постановка вопроса об управлении человеческими ресурсами наталкивается на рад противодейст-
вующих факторов. Руководители часто не рассматривают положение вещей с персоналом как ситуацию, с
которой необходимо работать системно, продолжая двигаться в логике шуточного поиска «ключевых фи-
гур». Кроме того, чаще всего, нет людей, которые могли бы всерьез взяться за системную организацию
работы с персоналом. Все это – результат и показатель состояния дел в управлении.
Одна из сложностей, с которой сталкиваются при использовании в управлении инструментов и техно-
логий, разработанных в двух сферах управления, связана с тем, что управление содержит в себе ряд спе-
цифических характеристик, принципиально отличающихся его от производственного управления и биз-
неса. Здесь, в первую очередь и нарабатываются эти инструменты и технологии. Для того чтобы исполь-
зоваться в управлении, они должны пройти серьезную адаптацию, часто, по сути дела, означающую раз-
работку их заново.
Понятие «управление» отсылает к практике и мироотношению, связанным с самостоятельностью по-
зиции, принятием решений, ответственностью за результаты деятельности, инструментарию, необходи-
мому для ее осуществления и т.п. Именно в этом состоит управление: в претензии на самостоятельное це-
леполагание, способность организовать деятельность, направленную на достижение поставленных целей,
и отвечать за результаты этой деятельности. Из такого мироотношения и возникает запрос на точный ана-
лиз ресурсов, которые дают возможность все это сделать. Один из таких ресурсов – человеческий.
Люльчак Л.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
144
Схема 1. Цикл развития человеческих ресурсов [4]
В современной теории и практике управления существует достаточно разнообразный набор инстру-
ментов, позволяющих развивать человеческие ресурсы организации и управлять ими. На этой базе могут
быть реализованы разные подходы к построению программ работы по управлению человеческими ресур-
сами. Вопрос организации этой работы - это вопрос точной постановки целей, формирования стратегий и
программ работы, последовательности в их реализации.
В общем виде, в структуре работы по управлению человеческими ресурсами можно выделить четыре
основных горизонта:
- информационно-аналитическое обеспечение работы: ведение документации и баз данных, связан-
ных с наличным человеческим потенциалом в организации и за ее пределами;
- работа, направленная на воспроизводство деятельности управления: прием на работу, оценка ре-
зультатов труда, аттестация персонала, планирование карьеры сотрудников, работа с кадровым резервом;
- работа, направленная на развитие деятельности управления: планирование человеческих ресур-
сов, комплектование штатов, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения
квалификации и переподготовки, формирование и развитие организационной культуры;
- работа, направленная на обеспечение конкретных программ и проектов развития: специализиро-
ванные программы развития персонала для решения задач, связанных с конкретными программами и про-
ектами, подбор персонала, мотивация и вознаграждение, организация повышения квалификации и специа-
лизированных мероприятий по развитию персонала.
Разработка программы работы (понимаемой как инструмент организации управленческой работы, а
не как том переплетенной бумаги, стоящий на книжной полке) всегда является творческим процессом,
требующим самостоятельного целеполагания и самостоятельной работы. Общие принципы программиро-
вания деятельности и логика стратегического планирования требуют осуществления следующего цикла
работ:
- формирование основных задач, принципов и целей управления человеческими ресурсами в рам-
ках стратегии деятельности организации в целом;
- анализ ситуации, выделение наборов задач, которые должны быть решены для достижения по-
ставленных целей, оценка возможности их решения, выделение затруднений и проблем;
- формирование набора рабочих задач, разработка локальных программ и проектов, планирование
работы.
Важно при этом точно отвечать на вопрос о субъектах, которые будут выполнять тот или иной фраг-
мент общей работы. Организационно, центральная часть работы должна находиться в руках службы
управления персоналом, но строится работа должна как системное целое, включая все уровни и подразде-
ления управленческой системы.
Специальным элементом организации управления человеческими ресурсами является профессио-
нальная подготовка специалистов, которые могли бы выполнять эту работу. Это ставит в повестку дня во-
прос о специализированных программах повышения квалификации и переподготовки, целенаправленно
ориентированных на развитие кадровых служб.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование:
- система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформули-
рованы), приводящий человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все
мероприятия по работе с кадрами – отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, про-
движение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
- набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотноше-
ниях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в
том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве ар-
гумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический набор основных принципов,
правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии,
организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два ос-
нования для их группировки [7].
145
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в
основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого
аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы
кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Од-
нако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной про-
граммы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последст-
вий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки тру-
да и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой по-
литики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые
стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последст-
вия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет кон-
троль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кри-
зиса возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для
решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия
предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к
возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают сред-
ствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах раз-
вития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности
возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда
руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, харак-
теризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая
служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнози-
рования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся
краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количествен-
ный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка
целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия
на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить
постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами
внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что
основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональ-
ными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию)
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную
и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качест-
венный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на
нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и про-
гнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития ор-
ганизации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах
(качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой ра-
боты с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диаг-
ноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предпри-
ятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персо-
нала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентиро-
ванные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зре-
ния изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональ-
ном, мало аргументированном, но может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если уси-
лится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому измене-
нию ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может
вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет про-
вести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно про-
ведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии,
имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким
образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который, скорее всего не был учтен
при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориента-
ция на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней
среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадро-
вой политики - открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой
низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на
работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в
этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные
телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на
Люльчак Л.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
146
любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого
типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику
завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в
своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение но-
вого персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотруд-
ников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на созда-
ние определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, воз-
можно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что кадровая политика должна строиться в
соответствии с приоритетными позициями стратегического управления, которые требуют:
- приоритета работы с базовыми, системообразующими процессами и проблемами перед реше-
ниями текущих задач,
- необходимости обращения к нетрадиционным ресурсам управления,
- необходимости жесткой взаимоувязки отдельных управленческих решений в рамках единой сис-
темы управленческой деятельности,
- построения отдельных действий с точной фиксацией их хронотопа и предполагаемых результа-
тов.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д.Гест Guest D Human resource manage-
ment: its implications for industrial relations and trade unions// New perspectives on human resource manage-
ment. – L., 1989. – Р.40-54. считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:
- организационную интеграцию - высшее руководство организации и линейные руководители при-
нимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами
как "свою собственную" и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со
штабными структурами,
- высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как иден-
тификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих
перед ними целей в повседневной практической работе;
- функциональную - вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традицион-
ного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнооб-
разных форм трудовых контрактов - полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.
- структурную - адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культур-
ным нововведениям - гибкость организационно-кадрового потенциала;
- высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность
работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-
творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в
каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуаль-
ного и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в
жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают со-
вершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих - открытых к постоянным иннова-
циям организационных систем появились пока еще во многом метафорические названия - «глобальные
организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации – «открытая книга».
Современные корпорации, пронизанные творческим духом (/З/ Иноземцев В.Л. Творческие начала
современной корпорации.//МЭМО. - М. 1997.-№ 11.-С. 18-30./), выступают как ячейки новой профессио-
нальной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов
- людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески
работать в различных полупрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и
активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и
образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время.
Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной
конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для ком-
плексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной
культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократиче-
ской организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминиро-
вании предпринимательской).
Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая ко-
горта менеджеров-профессионалов в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем
выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные
различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением
человеческим ресурсами.
Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персонала состоят в сле-
дующем:
1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано
с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менедж-
мента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируе-
мых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую
147
политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных
моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линей-
ных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руко-
водителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эф-
фективно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персо-
налом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на ин-
дивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, свя-
занных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвести-
циях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повыше-
ние эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост
работников предприятия и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работни-
ках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно ком-
петентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпора-
ции.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную куль-
туру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стрем-
ление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на
всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуж-
дения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации
соблюдаются как минимум следующие условия:
- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (инди-
видуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование про-
фессионального роста и ротации кадров);
- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы),
- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального
вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания,
умения и навыки, которыми реально овладели работники);
- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в раз-
работке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и
многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации
индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плю-
ралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работни-
ков, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление челове-
ческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших
единство интересов всех работников корпорации.
В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выде-
лить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к кон-
курентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высо-
коквалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гума-
нистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами
работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная
организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко
обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах - научной организации труда и человече-
ских отношений.
Вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология
управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех про-
блем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии
критики обнаруживают изъяны.
Критический анализ применения технологии управления человеческими ресурсами, несмотря на
многообещающие заявления ее приверженцев, демонстрирует известный разрыв между идеологическими
установками и их практической реализацией.
1. Практика управления человеческими ресурсами в различных странах отражает не только многооб-
разие национальных школ и традиций кадрового менеджмента, но, скорее, свидетельствует об отсутствии
некоей единой концепции, так как пестрота используемых концептуальных схем нередко усугубляется их
взаимной противоречивостью. Например, несовместимыми на практике представляются такие элементы
управления человеческими ресурсами, как командная работа и индивидуальная оплата труда в зависимо-
сти от его эффективности. В связи с этим некоторые скептики усматривают в технологии управления че-
ловеческими ресурсами всего-навсего вариацию модернизированной доктрины человеческих отношений,
а в неизбежных противоречиях - выражение структурного антагонизма между менеджерами и рядовыми
работниками.
2. Хотя все большее число компаний объявляют о внедрении у себя модной технологии управления
Люльчак Л.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
148
человеческими ресурсами, практическая реализация новой стратегии кадрового менеджмента сталкива-
ется со значительными трудностями. В частности, не заметен рост затрат на подготовку и переподготовку
персонала, особенно принимая во внимание повсеместное распространение передовых форм кадровой ра-
боты (кружки качества, рабочие команды и т.п.). А передача части кадровых функция от кадровых служб
линейным руководителям, как правило, обходится без дополнительной переподготовки последних, да и не
пользуется особым вниманием со стороны руководства корпораций.
3. Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.),
заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в
качестве более мягких форм интенсификации труда. Ставка на сознательное и ответственное выполнение
производственных функций и задач работниками маскирует изощренные приемы сверхэксплуатации и
служит в долгосрочной перспективе действенным инструментом. Наглядным примером амбивалентности
новейших методов кадровой работы служит использование оценки индивидуального вклада работника в
функционирование организации: кто может судить о том, способствует ли она воспитанию повышенного
чувства ответственности у работников или служит орудием их самоэксплуатации?
4. Отсутствуют объективные данные, свидетельствующие о позитивном влиянии внедряемой техно-
логии управления человеческими ресурсами на морально-психологический климат в организациях. Более
того: как всегда при любых крупных социально-организационных нововведениях редко удается избежать
и негативных последствий. Правда, такие противоречивые оценки результатов применения передовой
кадровой технологии во многом обусловлены невозможностью изолировать собственные последствия
внедрения управления человеческими ресурсами от других факторов, Тем не менее, сколь бы сомнитель-
ными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выгля-
дели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микроре-
волюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта
микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру.
Сегодня в Украине при наличии различных форм собственности и прогрессе рыночных отношении,
возникновении конкуренции и росте неопределенности без продуманной кадровой стратегии, учета аль-
тернативных вариантов развития не обойтись. Многое зависит от правильного понимания особенностей
современных рыночных отношений в сфере труда.
Предприятие обязано занимать активную позицию в изучении спроса и предложения квалифициро-
ванной рабочей силы, вести поиск новых кадров и одновременно приспосабливать собственные кадровые
ресурсы к повышенным требования через механизмы обучения и динамичные организационные пере-
стройки. При проведении политики оплаты труда во внимание принимается деятельность конкурентов,
учитываются уровни оплаты труда в других компаниях. В конкурентной борьбе за ценные кадры все
большее значение приобретают профессионализм, интеллектуальный и творческий потенциал, предпри-
нимательские способности работников.
Ныне ситуация резко меняется. Работать приходится в новой атмосфере, для которой характерна же-
сткая конкуренция во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей
силы. Условия деятельности любой фирмы все настойчивее диктуются рынком, а его конъюнктура предъ-
являет персоналу множество новых требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за по-
требителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных
обязанностей, психологическая устойчивость при отсутствии гарантий на «светлое» будущее и т.д. Высо-
кий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о повы-
шении своей квалификации, а учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается
от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации. Значительно услож-
няет система мотивации и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по
краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в том числе испытатель-
ного срока) и др. Все эти проблемы приходится решать на фоне политической нестабильности и безрабо-
тицы, которые оказывают в возрастающее давление на трудовые коллективы,
Логика борьбы за выживание в условиях остро конкурентного рынка вынуждает менеджеров корен-
ным образе менять свою стратегию. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосыл-
кой конкурентоспособности является человеческий потенциал. В связи с этим в разнообразных формах
происходит движение к созданию новой модели развития и использования человеческих ресурсов. К ее
основным чертам относится ориентация высококвалифицированную и инициативную рабочую силу, ин-
тегрированную в систему производства, непрерывное процесса обогащения знаний и повышения квали-
фикации, гибкость организации труда, делегирование ответственности сверху вниз, партнерские отноше-
ния между участниками производства.
Руководители украинских предприятий должны осознать необходимость отказа от традиционной
кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и переходя к политике управления челове-
ческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и
предусматривающей максимальную вовлеченное персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и са-
модисциплины.
До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании, в основном, иг-
норировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и
снижением производительное труда, все больше и больше компаний начинает интегрировать свое управ-
ление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.
Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполне-
нии функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако
сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в об-
ласти кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.
149
На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что к стратегическим факторам успеха отно-
сятся:
- приближенность к рынку через ориентацию на сферу деятельности и на запросы клиентов;
- превосходное обслуживание с применением соответствующих технических средств;
- высокое качество продукции;
- использование достижений научно-технического прогресса и новейших технологий;
- чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия;
- квалифицированный потенциал персонала.
На протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к
хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу ставились производственные планы, бюджеты,
структуры, административные распоряжения. Кадровая политика как таковая во многом была прерогати-
вой государственных органов и идеологически механизмов. Многие ее составляющие оказывались вне не-
посредственного влияния руководителей предприятий.
Монополизм в сфере труда в целом приводил к сужению трудовой мотивации и к отчужденности ра-
ботников, к падению заинтересованности в труде и низкой производительности. Сейчас положение меня-
ется диаметрально. Кадровый менеджмент становится основой для все более эффективного использования
трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой фирмы. Можно
утверждать, что кадры - это не фактор и не ресурс перехода Украины к рынку, кадры – то пространство,
где это должно произойти.
Источники и литература
1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации: Учеб. Пособие. – М.: ИПК Гос-
службы, 1996.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., "Гардарика", 1998.
3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., "Дело ЛТД", 1995.
4. Прокопенко И.И. Управление и развитие человеческих ресурсов – важнейшая задача экономик, пере-
ходящих к рынку. – Женева-Турин, Международный центр МОТ по подготовке кадров, 1994.
5. Румянцева З.П. и др. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 1997.
6. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997.
Управленческое консультирование, т. 2. М., "Интерэксперт", 1992.
Косарев В.
СОСТОЯНИЕ УРОВНЯ И КАЧЕСТВА ЖИЗНИ НАСЕЛЕНИЯ АВТОНОМНОЙ РЕС-
ПУБЛИКИ КРЫМ
Summary
Outcomes of researches of the Crimea population living standard and the main problems, which are neces-
sary for deciding for its increase, are considered in the article. The necessity of the transition to active policy of
the social development at the level of region is underlined.
Качество жизни современного человека определяется по следующим социальным, материальным и
духовным показателям. Уровень здоровья – средняя продолжительность жизни и коэффициент смертно-
сти в стране, регионе; уровень обеспеченности жильем – количество квадратных метров жилой площади
на душу населения; уровень культуры – среднее число лет обучения населения и конкретного работника.
Порог бедности – доход, необходимый для обеспечения минимальных потребностей личности и семьи;
минимальный продовольственный набор – часть прожиточного минимума, обеспечивающая только пита-
ние; индекс человеческого развития – средняя величина из внутреннего валового продукта на душу насе-
ления, ожидаемой продолжительности жизни и уровня образования, отнесенных к наивысшей в мире. И,
наконец, это индекс уровня и качества жизни – средневзвешенный показатель[1, c. 93].
С учетом того, что в АРК стоимость потребительской корзины в среднем выше, чем по Украине в це-
лом, а покупательная способность жителей автономии, где проживают более 40% пенсионеров, ниже, то
уровень и качество жизни в автономии на достаточно низком уровне. Это подтверждается, как показате-
лями состояния экономики региона, его социальной сферы (табл. 1), так и данными опроса и анкетирова-
ния самих граждан автономии оценки их качества жизни (табл. 2). Такой подход в настоящем исследова-
нии был использован для того, чтобы выявить корреляционные связи между такими группами факторов,
как состояние экономики, состояние социальной сферы, уровня и качества жизни граждан и степень их
уверенности в улучшении своего будущего и государства. При этом состояние социальной сферы Крыма
оценивалась по основным ее составляющим, которые касаются всего населения республики. Это – охрана
окружающей среды, обеспечение безопасности, здравоохранение, образование, культура,
предпринимательская и санаторно-курортная среда.
Таблица 1. Показатели оценки состояния социальной сферы АРК гражданами автономии в зависимо-
сти от пола и возраста
№
п/п
Основные направления социальной
сферы
Мужчины Женщины Молодежь Пенсионе-
ры
Общ. по-
каз.
1 Охрана окружающей среды 4,5 5,2 4,6 3,8 4,5
2 Здравоохранение 4,6 4,3 4,6 3,8 4,3
3 Образование 5,7 5,4 5,9 4,5 5,3
|