Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу
Стаття присвячена аналізу проблеми лояльності персоналу, виявленню причин, що негативно впливають на ставлення співробітників до компанії. Наводиться аналіз методів матеріальної і нематеріальної мотивації працівників, а також пропонуються способи підвищення рівня лояльності персоналу. Особлива уваг...
Збережено в:
| Дата: | 2011 |
|---|---|
| Автори: | , |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
2011
|
| Назва видання: | Схід |
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/33720 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу / М. Наумова, С. Розенбаум // Схід. — 2011. — № 4 (111). — С. 57-61. — Бібліогр.: 21 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-33720 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-337202012-05-31T13:35:05Z Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу Наумова, М. Розенбаум, С. Економіка Стаття присвячена аналізу проблеми лояльності персоналу, виявленню причин, що негативно впливають на ставлення співробітників до компанії. Наводиться аналіз методів матеріальної і нематеріальної мотивації працівників, а також пропонуються способи підвищення рівня лояльності персоналу. Особлива увага приділяється аналізу законодавчої бази України, що регулює різноманітні заходи щодо підвищення рівня лояльності персоналу This article analyzes the problems of staff loyalty, identify causes that negatively affect the attitudes of staff to the company. This article provides an analysis of the methods of material and non-motivation of employees, and also suggests ways to improve staff loyalty. Particular attention is paid to the analysis of Ukrainian legislation regulating the various activities to improve staff loyalty. 2011 Article Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу / М. Наумова, С. Розенбаум // Схід. — 2011. — № 4 (111). — С. 57-61. — Бібліогр.: 21 назв. — укр. http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/33720 331.108.5 uk Схід Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Економіка Економіка |
| spellingShingle |
Економіка Економіка Наумова, М. Розенбаум, С. Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу Схід |
| description |
Стаття присвячена аналізу проблеми лояльності персоналу, виявленню причин, що негативно впливають на ставлення співробітників до компанії. Наводиться аналіз методів
матеріальної і нематеріальної мотивації працівників, а також пропонуються способи підвищення рівня лояльності персоналу. Особлива увага приділяється аналізу законодавчої бази
України, що регулює різноманітні заходи щодо підвищення рівня лояльності персоналу |
| format |
Article |
| author |
Наумова, М. Розенбаум, С. |
| author_facet |
Наумова, М. Розенбаум, С. |
| author_sort |
Наумова, М. |
| title |
Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу |
| title_short |
Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу |
| title_full |
Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу |
| title_fullStr |
Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу |
| title_full_unstemmed |
Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу |
| title_sort |
термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу |
| publisher |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| publishDate |
2011 |
| topic_facet |
Економіка |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/33720 |
| citation_txt |
Термометр лояльності: як завоювати відданість персоналу / М. Наумова, С. Розенбаум // Схід. — 2011. — № 4 (111). — С. 57-61. — Бібліогр.: 21 назв. — укр. |
| series |
Схід |
| work_keys_str_mv |
AT naumovam termometrloâlʹnostíâkzavoûvativíddanístʹpersonalu AT rozenbaums termometrloâlʹnostíâkzavoûvativíddanístʹpersonalu |
| first_indexed |
2025-07-03T14:27:18Z |
| last_indexed |
2025-07-03T14:27:18Z |
| _version_ |
1836636269579337728 |
| fulltext |
№ 4 (111) травень-червень 2011 р.
ЕКОНОМІКА 57
УДК 331.108.5
ÒÅÐÌÎÌÅÒÐ ËÎßËÜÍÎÑÒ²:
ßÊ ÇÀÂÎÞÂÀÒÈ Â²ÄÄÀͲÑÒÜ ÏÅÐÑÎÍÀËÓ
МАРИНА НАУМОВА,
кандидат економічних наук, доцент кафедри обліку та аудиту
Донецького національного університету
СТЕЛЛА РОЗЕНБАУМ,
Донецький національний університет
Стаття присвячена аналізу проблеми лояльності персоналу, виявленню причин, що не-
гативно впливають на ставлення співробітників до компанії. Наводиться аналіз методів
матеріальної і нематеріальної мотивації працівників, а також пропонуються способи підви-
щення рівня лояльності персоналу. Особлива увага приділяється аналізу законодавчої бази
України, що регулює різноманітні заходи щодо підвищення рівня лояльності персоналу.
Ключові слова: лояльність персоналу, патерналізм, партнерські відносини, відданість співро-
бітників, матеріальне стимулювання, нематеріальне стимулювання.
Постановка проблеми. Зростаюча конкуренція
висуває все жорсткіші вимоги до виробників товарів і
послуг. У результаті у світі бізнесу найбільш життєздат-
ними виявляються згуртовані команди професіоналів,
тому досвідчений керівник ключове питання життя
організації вбачає у створенні команди компетентних
фахівців, що сприймають цілі й завдання організації
як свої власні.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Різні
аспекти підвищення лояльності персоналу до компанії
знайшли своє відображення в роботах таких вітчизня-
них і зарубіжних учених, як С. Тейлор, Г. Хагеманн, Лі
Якокка, А. Ковров, К. Харський, І. Чумарін, М. Магура,
К. Легг, М. Бір, Л. Почебут, Т. Чистякова, Н. Моісеєнко,
В. Доміняк та ін.
Метою статті є аналіз теоретичних основ і фак-
торів, що сприяють підвищенню лояльності персона-
лу до компанії, а також законодавчих аспектів регулю-
вання діяльності підприємства щодо інструментів
підвищення лояльності персоналу.
Виклад основного матеріалу. Деякий час існу-
вало цілком традиційне уявлення про ролі роботодав-
ця й працівника. Менеджмент прищеплював персона-
лу почуття "сім'ї", тобто безпеки. Натомість працівни-
ки брали на себе зобов'язання не ставити під сумнів
авторитет начальства, не критикувати компанію й ви-
конувати свою роботу, як вимагала організація. Пра-
цівники носили уніформу і користувалися тільки про-
дукцією або послугами компанії, на яку працювали.
Такий тип відносин можна назвати патерналізмом.
Однак сьогодні виник якісно новий вид взаємовід-
носин між роботодавцем та працівниками, заснований
на взаємній довірі й повазі. Тепер співробітники очіку-
ють на більш справедливе й шанобливе ставлення до
себе, шукають можливостей професійного розвитку,
цікавої, захоплюючої роботи. Тепер взаємовідносини
між роботодавцем та працівниками представлені у виг-
ляді партнерських. І з ростом професіоналізму зроста-
ють запити й потреби реалізувати свій потенціал.
У західній літературі щодо питання лояльності пер-
соналу широко використовується термін commitment
(відданість). Лояльні працівники цінують своє робоче
місце саме в цій компанії, вони не тільки самі праг-
нуть якомога краще виконати свою роботу, але й спо-
нукають до цього своїх колег.
При цьому виділяється декілька різних типів при-
хильності, відданості організації. Перший - так звана
відданість чинності довгострокового співробітництва
(continuance commitment). Цей вид відданості органі-
зації базується на набутих у результаті довгостроко-
вого перебування в організації перевагах у вигляді
старшинства статусу, а також отриманих привілеїв. У
зв'язку із цими умовами вихід із організації стає доро-
гим і невигідним для працівника.
Існує також афективна відданість, яка полягає в
емоційній прихильності працівника до організації та
ідентифікації з її цілями. При наявності цього виду
відданості співробітники більш схильні до взаємодо-
помоги, прагнуть генерувати ідеї та проявляти велику
інновативність. При цьому висока відданість супро-
воджується більш високою продуктивністю роботи.
Згадується також і нормативна відданість, обумов-
лена усвідомленням співробітником того, що він по-
винен продовжувати працювати в цій організації.
Оптимальним визнається поєднання трьох видів
відданості, коли співробітник відчуває бажання пра-
цювати в організації в поєднанні з потребою залиша-
тися в ній, підкріплене також почуттям обов'язку.
Розглянемо основні інструменти, що впливають на
ступінь лояльності персоналу.
Стимуляція матеріальними благами - найпотужні-
ший важіль створення лояльної атмосфери в колек-
тиві, що впливає на ставлення співробітника до місця
його роботи. Відповідно до ст. 24 Закону України "Про
оплату праці", заробітна плата виплачується праців-
никам регулярно в робочі дні в терміни, установлені в
колективному договорі, але не рідше двох разів на
місяць через проміжок часу, що не перевищує шістнад-
цяти календарних днів [1]. Також виплата належних
частин заробітної плати повинна проходити не пізніше
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 4 (111) травень-червень 2011 р.
58 ЕКОНОМІКА
семи днів після закінчення періоду, за який здійснюєть-
ся виплата. А якщо встановлений день виплати при-
падає на вихідний, святковий або неробочий день, то
виплатити зарплату слід напередодні [6].
Однак, крім щомісячної заробітної плати, персона-
лу також бажано виплачувати премії та інші види зао-
хочень за результати роботи. Якщо основну заробітну
плату збільшити важко, то за допомогою доплат і над-
бавок можна підвищити заробіток найбільш активних,
кваліфікованих і працьовитих співробітників, тим са-
мим "відмовляючи" їх від звільнення, стимулюючи їх
до більш інтенсивної якісної праці тощо.
Наприклад, успішна сталеливарна компанія Nucor
платить своїм заводським менеджерам майже на 25 %
менше, ніж отримують як базову зарплату менеджери
у фірмах-конкурентах. Однак якщо менеджери Nucor
виконують роботу відповідно до очікувань керівницт-
ва, вони отримують до 100 % своєї річної зарплати у
вигляді щорічної премії. Таким чином, відносно низь-
кооплачувані менеджери заводу можуть цілком
пристойно заробляти, якщо добре працюватимуть.
Інший приклад - компанія AT&T. Сьогодні в багать-
ох менеджерів AT&T зарплата нижча, ніж у працівників
такого ж рівня на фірмах-конкурентах MCI і Spirit. Про-
те коли до загальної суми заробітків додається річна
премія, у підсумку виявляється, що найбільш резуль-
тативні менеджери AT&T отримують більше [18].
Згідно з українським законодавством, форми й сис-
теми оплати праці, норми праці, розцінки, тарифні сітки,
схеми посадових окладів, умови запровадження та роз-
міри надбавок, доплат, премій, винагород та інших зао-
хочувальних, компенсаційних і гарантійних виплат уста-
новлюються підприємствами в колективному договорі
з дотриманням норм і гарантій, передбачених законо-
давством, генеральною та галузевими (регіональними)
угодами (ст. 15 Закону України "Про оплату праці") [1].
Ще один приклад оригінальної виплати премій вико-
ристовує японська компанія "Тойота", для якої явка
персоналу на роботу надзвичайно важлива, оскільки
виробництво укомплектоване висококваліфікованими
кадрами й кожен співробітник є частиною команди. Пре-
мію за відмінну явку отримують ті співробітники, у яких
протягом року не було жодного дня пропуску роботи (при
цьому невихід на роботу через хворобу та з інших по-
важних причин теж уважається пропуском). Ті, хто удос-
тоєний такої нагороди, запрошуються на великий бен-
кет. Там проводиться лотерея, у якій розігрується близь-
ко десяти автомобілів "Тойота" останніх моделей. Пре-
мію за зразкову явку отримують 60-70 % співробітників
"Тойота". Це означає, що вони не пропустили жодного
дня і жодного разу не спізнилися [16].
Ні в якому разі не можна недооцінювати фактор
порівняння в питаннях матеріального стимулювання
персоналу. Справа в тому, що в більшості компаній
інформація про доходи колег є більш-менш відкритою,
навіть якщо її ретельно приховувати, рано чи пізно
умисні або мимовільні спроби заощадити на окремих
співробітниках стануть відомі цим самим співробітни-
кам. Очевидною несправедливістю сприймається те,
що за однакову роботу платять по-різному, або якщо
нещодавно найнятий недосвідчений співробітник одер-
жує стільки ж або навіть більше, ніж професіонал, який
відпрацював в організації вже багато років.
Так само не можна зосереджуватися лише на ма-
теріальному стимулюванні. У кожної людини є швидке
звикання до хорошого. Наприклад, щоквартальне
підвищення заробітної плати або значна виплата
премій спочатку сприймається як винагорода, потім
як норма, а потім як невдоволення - мало, рідко тощо.
Цю проблему можна вирішити шляхом регулярно-
го перегляду заробітної плати: співробітнику ставлять
завдання на певний період (квартал, півроку, рік) і в
разі їх виконання підвищують зарплату. Крім того, до
ефективних методів фінансової мотивації належать
премії, усілякі бонуси, які повинні залежати від резуль-
тативності праці співробітника, а не даватись про-
сто після закінчення певного часу. Таким чином, з'яв-
ляється чітка мотиваційна зв'язка: спочатку резуль-
тат, потім винагорода.
Однак попри те, що матеріальні блага є важливою
умовою роботи співробітників у компанії, багатьох ква-
ліфікованих фахівців неможливо стимулювати лише
грошима, роботодавцям доводиться створювати не-
матеріальні заохочення. Для деяких співробітників важ-
лива перспектива - їх цікавить кар'єрний ріст, розширен-
ня повноважень, для інших - гнучкий графік або мож-
ливість зміни роду діяльності в рамках цієї компанії. Іноді
подібні пропозиції можуть стати навіть більш сильним
мотиватором, ніж грошова винагорода.
Ключовою складовою програми формування лояль-
ності є система інформування в компанії: "...Найкраща
мотивація полягає в тому, щоб робітники знали загаль-
ний план дій і відчували себе повноцінними гравцями"
[2]. Співробітникові повинні бути зрозумілі перспективи
розвитку компанії. Кожен співробітник має відчувати
себе частиною цілого. Компанія повинна мати образ
успішної - необхідно повідомляти про всі перемоги ком-
панії та її співробітників. Ступінь лояльності перебуває
в прямо пропорційній залежності від успішності фірми.
Підвищувати лояльність і мотивувати людину мож-
на й визнанням її трудових заслуг. Для цього викорис-
товуються грамоти, медалі, розміщення на дошці по-
шани, наприклад, у номінації "кращий спеціаліст міся-
ця" або в корпоративному виданні, публічне винесен-
ня подяки. Гордість і повага - одні з найсильніших емо-
ційних складових лояльності.
Відповідно до пп. 165.1.39 ст. 165 Податкового
кодексу України (ПКУ) не обкладається податком
вартість подарунків (окрім грошових виплат у будь-якій
сумі), якщо їх вартість не перевищує 50 % однієї
мінімальної заробітної плати (із розрахунку на місяць),
встановленої на 1 січня звітного податкового року. Тоб-
то в 2011 році роботодавець може щомісяця роби-
ти своїм співробітникам подарунки в межах 470,50 грн
без утримання ПДФО (50 % від 941 грн - мінімальної
заробітної плати, установленої на 01.01.2011 р.). Крім
того, в числі інших приємних доповнень до переліку нео-
податковуваних доходів пп. 165.1.38 ст. 165 ПКУ зга-
дана вартість орденів, медалей, знаків, кубків, дип-
ломів, грамот та квітів, якими відзначаються співро-
бітники компанії [8].
Як приклад нетрадиційного підходу до вираження
вдячності можна привести компанію Walt Disney Co.,
яка присвячує своїм найбільш цінним співробітникам
вікна в кафе Діснейленду. Із цією ж метою авіаком-
панія Southwest Airlines випустила спеціальний літак
з іменами своїх найкращих співробітників. Успіх обох
компаній і низька "плинність" кадрів у них загально-
відомі [10].
Більшості працюючих співробітників важливо, щоб
до їхньої думки дослуховувалися. Будь-який співробі-
тник, особливо нещодавно прийнятий на роботу, хоче
відчувати, що він рухається в правильному напрямку,
що його схвалює адміністрація, що його зусилля по-
мічені й оцінені. Це основа взаємної поваги всередині
колективу. Лі Якокка пише: "Керівник має спонукати всіх
своїх підлеглих робити внесок у спільну справу й вис-
ловлювати пропозиції щодо вдосконалення роботи.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 4 (111) травень-червень 2011 р.
ЕКОНОМІКА 59
При цьому не обов'язково приймати будь-яку пропо-
зицію, яка надходить від них, але якщо ви потім не
підійдете до співробітника і, поплескавши по плечу, не
скажете йому: "Молодець, це чудова ідея", він наступ-
ного разу промовчить. Такий вид спілкування демон-
струє людям, що вони теж чогось варті" [2].
Наприклад, у компанії "Катріс-Комплект", щоб підви-
щити рівень продажів, за кожну одиницю продукції,
продану понад план, менеджер із продажу став отри-
мувати певний бал. А за певну кількість балів - заохо-
чення. Список заохочень склали з тих побажань і пе-
реваг, які висловили самі менеджери, і розбили його
по балах, від найдрібніших - 1 бал (похід з дітьми в дель-
фінарій, у театр або в музей) до найбільших - 30 балів
(поїздка за кордон на двох) [12].
Варто приділяти увагу й соціальній мотивації, зок-
рема виконувати так званий соціальний пакет: нормо-
ваний робочий день для співробітниці з маленькими
дітьми, обов'язкове медичне страхування для всіх, оп-
лата стільникового зв'язку і транспортних витрат, зао-
хочення співробітників туристичними путівками та оп-
латою оренди спортивних залів, подарунки на дні на-
родження, до свят. Такі пільги вигідно відрізняють одну
компанію від іншої і залучають нових співробітників.
Зокрема, у компанії IBM і AT&T розробили й успіш-
но реалізували так звані сімейні програми. Велика ча-
стина співробітників цих підприємств - люди у віці до
40 років, у багатьох із яких є маленькі діти. Керівницт-
во корпорацій надає цим працівникам можливість пра-
цювати за гнучким графіком, допомогу в підборі нянь,
корпоративні дитячі садки і ясла, а також організовує
свята для співробітників із малюками [19].
В Україні на підставі пп. 165.1.19 ст. 165 НКУ звільня-
ються від оподаткування кошти або вартість майна (по-
слуг), що надаються фізичній особі за рахунок праце-
давця у вигляді допомоги на лікування та медичне об-
слуговування. Не обкладаються податком також суми
внесків роботодавця на обов'язкове страхування най-
маних працівників (пп. 165.1.5 ст. 165 НКП) [7].
Деякі великі зарубіжні компанії приділяють серйоз-
ну увагу здоров'ю всіх своїх співробітників - від керів-
ників вищої ланки до рядових працівників. Це, зокрема,
передбачає щорічну диспансеризацію та консультації з
питань правильного харчування й фізичного наванта-
ження. Наприклад, техаська компанія "Меса Петроле-
ум" витрачає 600 доларів на рік на кожного з 700 учас-
ників оздоровчої програми, прийнятої на підприємстві.
Техаська фірма "Форне Енджиніринг" установила гро-
шові призи тим, хто ходить у походи, виконує рекомен-
дації щодо збереження здоров'я, знижує свою вагу [10].
Не слід забувати й про турботу про робочі місця
співробітників. Ідеться про чистоту, зручність та без-
пеку безпосереднього місця роботи. Також співробіт-
ники повинні комфортно почувати себе в місцях прийо-
му їжі тощо. Тільки в цьому випадку вони будуть із ра-
дістю приходити на роботу.
Однак аспект порівняння існує і в цій області. Праців-
ники однієї компанії постійно порівнюють розмір влас-
ного соціального пакету із соціальними пакетами інших
компаній. Тому соціальний пакет має бути конкурен-
тоспроможним на ринку праці. Це не означає, що ком-
панія повинна негайно запозичувати будь-які нововве-
дення в цій галузі, але відставати від ринку також неба-
жано, тому що це завжди викликає у персоналу почуття
неповноцінності й змушує співробітників усе більше за-
думуватися про роботу в конкуруючих компаніях.
Важливим напрямом є формування корпоративної
культури. Корпоративні гімни, місія компанії - наявність
подібних факторів уселяє повагу співробітникам і
клієнтам. Завдання формування корпоративної куль-
тури виконують, по-перше, корпоративні заходи - свя-
та, ювілеї, у тому числі team building (створення коман-
ди). По-друге, внутрішні корпоративні видання. Регу-
лярний електронний або друкований бюлетень (газе-
та) дозволяє вибудувати оперативне внутрішнє інфор-
мування в компанії.
Серед нестандартних методів мотивації експерти
рекрутингових компаній відзначають організацію
відпочинку. Це можуть бути різні форми корпоратив-
ного (корпоративні пікніки, установлення ігрових щитів
для дартсу тощо) і сімейного дозвілля для співробіт-
ників компанії (надання путівок).
Наприклад, для більшості молодих співробітників,
що працюють у високотехнологічних компаніях, при-
внесення розваг у робочу обстановку стає звичним.
Компанія IBM влаштовує кожну весну неподалік від
свого центрального офісу пікнік у День сім'ї. Згурту-
вання персоналу в компанії "Росінтер Ресторанс"
відбувається шляхом традиційних щорічних конгресів,
проведених в екзотичних місцях.
Компанія Odestics Inc., виробник інтелектуальних
автоматичних систем, проводить регулярні тематичні
дні (наприклад, народні танці в їдальні компанії), а по-
стійно діючий "комітет гумору" займається організа-
цією таких заходів, як жартівливі змагання співробіт-
ників під час обідніх перерв [11].
Однак для підприємства надання путівки своїм пра-
цівникам, як правило, пов'язане з додатковими про-
блемами в частині оподаткування та утримання єди-
ного внеску на соціальне страхування. Але у випадку,
якщо працівники підприємства є членами профспілки,
це питання вирішується набагато простіше. Надання
путівки працівникам підприємства через профспілки
може бути вигідне не тільки для працівника, але й для
роботодавця.
Так, у пп. 165.1.35 ст. 165 ПКУ передбачено, що не
є оподатковуваним доходом вартість путівок на відпо-
чинок, оздоровлення та лікування на території Украї-
ни, що надаються безкоштовно або зі знижкою (у
розмірі такої знижки) професійною спілкою для плат-
ників податку та/або його дітей віком до 18 років [9].
Особливо відзначимо, що зміцненню прихильності
співробітників сприяє можливість професійного та ка-
р'єрного розвитку, безкоштовне довгострокове навчан-
ня, у тому числі на ступінь MBA (Master of Business
Administration), спеціалізовані тренінги та ін. Західні
дослідження показують, що співробітники рідше поки-
дають організації, які вкладають гроші в їхнє навчання.
У наш час великі західні корпорації витрачають від
2 до 5 % свого річного бюджету на навчання й розви-
ток працівників. У промисловості США, наприклад,
витрати на навчання складають понад 200 мільярдів
доларів на рік, а одна лише IBM ще в 1990 році витра-
чала на навчання понад 1,5 мільярда доларів на рік.
У Канаді (яка не належить до числа лідерів у цій сфері)
витрати на навчання та розвиток одного робітника в
середньому складають понад 500 доларів на рік [13].
Багато зарубіжних та вітчизняних компаній мають
власні навчальні центри. Внутрішні навчальні центри є
в таких організаціях, як Автоваз, Центробанк, Ощад-
банк, МГТС, компаніях Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola,
на великих промислових підприємствах. Навчальні цен-
три на великих промислових підприємствах займають-
ся як підготовкою за робочими спеціальностями, так і
навчанням фахівців, керівників та резерву на керівні
посади. Їхнє основне завдання - розвиток і підвищення
потенціалу людських ресурсів з метою підвищення кон-
курентоспроможності своїх компаній [14].
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 4 (111) травень-червень 2011 р.
60 ЕКОНОМІКА
Навчання прийняття рішень та аналізу проблем на
DHL включає в себе вивчення методів і технік індиві-
дуальної й групової роботи. При цьому особливий на-
голос робиться на навчання слухачів приймати рішен-
ня та аналізувати проблеми в групі, оскільки найчасті-
ше на роботі людина працює в тісній взаємодії з інши-
ми людьми - із підлеглими, колегами, із вищим керів-
ництвом [15].
Що стосується України, то в нашому законодавстві
передбачені різні форми навчання - денна, вечірня,
заочна, екстернат [3, 5]. Підпункт 5.4.2. ст. 5 Закону
"Про прибуток" визначає такі напрями навчання: про-
фесійна підготовка, навчання, перепідготовка або
підвищення кваліфікації. У більшості випадків підпри-
ємства оплачують навчання своїх працівників саме за
такими напрямами. Однак у частині розміру витрат на
навчання існують обмеження: загальна сума витрат
на всі види навчання, що включається до валових вит-
рат підприємства, не може перевищувати 3 % фонду
оплати праці звітного періоду [4, 5].
Також, згідно з ПКУ від оподаткування звільняєть-
ся сума, сплачена працедавцем за працівника під-
приємства на користь вітчизняних вищих та профе-
сійно-технічних навчальних закладів [7].
Однак, при формуванні лояльності персоналу в
будь-якій компанії існує проблема плинності кадрів -
змінюються люди, змінюється колектив, а отже, щось
постійно змінюється у взаєминах між співробітниками
й компанією. Регулярне проведення анкетування пер-
соналу дозволяє простежити динаміку рівня задово-
леності персоналу, а також виявити проблемні зони.
Одним з елементів діагностики є "інтерв'ю на виході",
тобто при звільненні працівника, що дає розгорнуту
картину лояльності працівників, що залишаються.
Корпорація Intel використовує досить цікавий підхід
до своїх колишніх співробітників. Усі вони запрошують-
ся на спеціальні щоквартальні збори (за бажанням),
де можуть вислухати виступ вищого менеджменту ком-
панії. Ці працівники є справжнім резервом для Intel,
який може допомогти компанії в разі непередбачених
обставин. Крім того, вони є носіями цінних ідей, здат-
них допомогти керівництву. Сьогодні в Intel у запасі
більше 1000 співробітників, готових підтримати ком-
панію в будь-який момент.
Забезпечення фінансових гарантій є ключовим
аспектом надійності роботи підприємства, особливо
під час економічних спадів, коли звільнення співробі-
тників стають неминучими. Для того щоб пом'якшити
удар від таких звільнень, деякі організації (наприклад,
AT&T і Wang) пропонують послуги спеціальних служб
допомоги звільненим працівникам у пошуках нової
роботи, що зберігає лояльність співробітників до ком-
панії навіть після їх звільнення [17].
Висновки
Таким чином, формування лояльності в співробіт-
ників компанії може проводитися декількома метода-
ми, основними з яких є:
- матеріальне стимулювання за наявності правиль-
ної схеми винагороди;
- можливість професійного, інтелектуального,
кар'єрного зростання;
- системне навчання персоналу;
- визнання значущості колегами й керівництвом,
ставлення керівництва компанії до співробітників як
до капіталу, а не як до ресурсу;
- створення середовища, у якому людина зможе
розкритися найбільш повно для проекту і для себе, у
якій їй комфортно жити й творити;
- прозорість цілей і достовірна інформація про
результати діяльності та стратегії компанії;
- високий ступінь свободи, можливість впливу на
стратегію компанії;
- розвиток корпоративної культури.
У рамках подальших досліджень необхідно розро-
бити конкретні науково-практичні рекомендації щодо
реформування національної системи менеджменту,
загальної культури, освіти й трудового виховання в
Україні.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Закон України "Про оплату праці" від 24.03.1995 р. № 108/
95-ВР [Електронний ресурс]. - Режим доступу :
2. Якокка Л. (с У. Новаком) Карьера менеджера / Л. Якокка
(с У. Новаком) ; [пер. с англ. С. Е. Борич]. - 2-е изд. - Мн. : Попур-
ри, 2006. - 544 с.
3. Закон України "Про освіту" від 23.05.1991 р. № 1060-ХII
[Електронний ресурс]. - Режим доступу :
4. Закон України "Про оподаткування прибутку підприємств"
від 28.12.1994 р. № 334/94-ВР (у редакції Закону від 22.05.1997 р.
№ 283/97-ВР) [Електронний ресурс]. - Режим доступу :
5. Журавская И. Знания работников - сила предприятия! (кад-
ровое обучение в вопросах и ответах) / И. Журавская // Бухгал-
терия. - 2010. - № 36. - С. 70-74.
6. Губина И. Зарплата авансом или оплата за работу /
И. Губина // Бухгалтерия. - 2010. - № 46. - С. 52-56.
7. Журавская И. Важно для работодателя! Доходы наем-
ных работников без НДФЛ / И. Журавская // Бухгалтерия. - 2011.
- № 6. - С. 82-85.
8. Сушальская Т. Подарочная "эстафета": предприятие -
НДФЛ - работник / Т. Сушальская // Бухгалтерия. - 2011. - № 9. -
С. 59-61.
9. Журавская И. Помощь от профсоюза: как избежать НДФЛ
/ И. Журавская // Бухгалтерия. - 2011. - № 14. - С. 56-59.
10. Магура М. И. Секреты мотивации, или Мотивация без сек-
ретов / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - М. : ИД "Управление
персоналом", 2007. - 656 с.
11. Тополя И. В. Мотивация в системе управления стоимос-
тью компании / И. В. Тополя // Управление персоналом. - 2004. -
№ 1-2. - С. 82-85.
12. Денисова Д. Продавец счастья / Д. Денисова // Эксперт.
- № 34. - 2003. - С. 39-42.
13. Sadler P. Evaluating managers for the twenty first century. -
Executive education: process, practice and evaluation / P. Sadler ;
Albert A. Vicere (ed.). - Peterson's Guides, Princeton, New Jersey. -
1989. - Р. 43-62.
14. Schein E. H. Management Development as a Process of
Influence. Executive education: process, practice and evaluation /
E. H. Schein ; Albert A. Vicere (ed.). - Peterson's Guides, Princeton,
New Jersey. - 1989. - Р. 3-20.
15. Kay S. DHL's Global Commitment / S. Kay // The Career
Forum. - 2000. - № 6 (115).
16. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ве-
дущем компании мира / Дж. Лайкер. - М. : Альпина Бизнес Букс,
2005. - С. 253-254.
17. Лидерство / пер. с англ. - М. : Альпина Бизнес Букс.
2006. - С. 177-178.
18. Лютенс Ф. Организационное поведение / Ф. Лютенс ;
[пер. с англ. 7-го изд.]. - М. : ИНФРА-М, 1999.
19. Нефф Т. Дж. Уроки лидеров / Т. Дж. Нефф, Дж. М. Ситрин.
- М. : ООО "Издательство АСТ", 2003.
20. Allen N. J. Affective, Continuance, and Normative
Commitment to the Organization: An Examination of Construct
Validity / N. J. Allen, J. P. Meyer // Journal of Vocational Behavior. -
1996. - Vol. 49. - P. 252-276.
21. Buchanan B. Building organizational commitment: The
socialization of managers in work organizations / B. Buchanan //
Administrative Science Quarterly. - 1974. - Vol. 19. - P. 533-546.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 4 (111) травень-червень 2011 р.
ЕКОНОМІКА 61
M. Naumova, S. Rozenbaum
THE THERMOMETER OF LOYALTY: HOW TO GAIN THE STAFF COMMITMENT
This article analyzes the problems of staff loyalty, identify causes that negatively affect the attitudes of staff to the company.
This article provides an analysis of the methods of material and non-motivation of employees, and also suggests ways to improve
staff loyalty. Particular attention is paid to the analysis of Ukrainian legislation regulating the various activities to improve staff
loyalty.
Key words: loyalty of staff, paternalism, partnership, commitment of employees, financial incentives, non-material incentives.
© М. Наумова, С. Розенбаум,
Надійшла до редакції 25.05.2011
УДК 336.722.6
ÐÅÔÎÐÌÓÂÀÍÍß ÁÓÕÃÀËÒÅÐÑÜÊÎÃÎ ÎÁ˲ÊÓ ÒÀ
Ô²ÍÀÍÑÎÂί Ç²ÒÍÎÑÒ²  ÁÀÍʲÂÑÜʲÉ
ÑÈÑÒÅ̲ ÓÊÐÀ¯ÍÈ
ЮРІЙ ПЕТРУШЕВСЬКИЙ,
кандидат економічних наук, доцент кафедри обліку й аудиту
Донецького державного університету управління
ВІТА ОЛЕЙНИК,
Донецький державний університет управління
У статті проаналізовано процес і результати впровадження Міжнародних стандартів фінан-
сової звітності в банківській системі України та висвітлені можливі напрями подальшого
вдосконалення системи бухгалтерського обліку та фінансової звітності в банках.
Ключові слова: бухгалтерській облік, фінансова звітність, міжнародні стандарти фінан-
сової звітності, банківська система.
Постановка проблеми. Становлення України як
незалежної держави на початку 1990-х років і вход-
ження її у світову спільноту вимагало значних струк-
турних змін в економіці, а також адекватного рефор-
мування системи обліку та звітності, нівелювання її як
стримуючого фактора розвитку ринкових відносин та
залучення іноземного капіталу в економіку країни. Така
ситуація зумовила закономірну необхідність проведен-
ня в Україні масштабної реформи бухгалтерського
обліку в цілому та в банківській системі зокрема [1].
Завдяки реформуванню облікової системи бухгал-
терська інформація набула ознак цінного ресурсу су-
часного банку, який забезпечує ефективність його діяль-
ності та зростання прибутку на тривалий період часу.
Оновлення облікової системи банку підвищує мож-
ливість співпраці вітчизняних банків із іноземними
фінансово-кредитними установами та організаціями.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Прак-
тичним питанням удосконалення та адаптації вітчиз-
няної бухгалтерської та фінансової звітності до міжна-
родних стандартів присвячено ряд фундаментальних
праць та публікацій. Для прикладу можна назвати праці
Л. М. Кіндрацької, В. І. Ричаківської, Б. В. Лукашевича,
П. М. Сенища та інших. Але перебудова системи бух-
галтерського обліку та звітності банків - не одноразо-
ва акція, а постійний, інтегрований процес, що вима-
гає подальшого дослідження.
Метою статті є аналіз процесу та результатів ре-
формування бухгалтерського обліку та фінансової
звітності в банках України, а також окреслення можли-
вих напрямів подальшого вдосконалення реформо-
ваної системи обліку та звітності.
Виклад основного матеріалу. Існування націо-
нальних особливостей ведення бухгалтерського обліку
та складання фінансової звітності зробило звітність
компаній різних країн світу непорівнянною, що стало
досить серйозною проблемою. У зв'язку із цим виник-
ла необхідність у створенні універсальної фінансової
звітності, яка була б однаковою в усіх країнах, що й
стало передумовою створення Міжнародних стан-
дартів фінансової звітності, які регулюватимуть поря-
док складання такої звітності.
Міжнародні стандарти фінансової звітності (МСФЗ;
англ. - International Financial Reporting Standards) - це
набір документів (стандартів та інтерпретацій), що рег-
ламентують правила складання фінансової звітності,
необхідної зовнішнім користувачам для прийняття ними
економічних рішень відносно підприємства [2].
Реальне розроблення міжнародних стандартів роз-
почалося в 1973 році, зі створенням Міжнародного
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
|