The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень
Збережено в:
| Дата: | 2005 |
|---|---|
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2005
|
| Назва видання: | Культура народов Причерноморья |
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/35929 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень / А.В. Шайкан // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 64. — С. 93-95. — Бібліогр.: 8 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-35929 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-359292012-07-06T12:08:49Z The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень Шайкан, А.В. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 2005 Article The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень / А.В. Шайкан // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 64. — С. 93-95. — Бібліогр.: 8 назв. — укр. 1562-0808 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/35929 uk Культура народов Причерноморья Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| spellingShingle |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Шайкан, А.В. The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень Культура народов Причерноморья |
| format |
Article |
| author |
Шайкан, А.В. |
| author_facet |
Шайкан, А.В. |
| author_sort |
Шайкан, А.В. |
| title |
The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень |
| title_short |
The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень |
| title_full |
The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень |
| title_fullStr |
The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень |
| title_full_unstemmed |
The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень |
| title_sort |
balanced scorecard - як основа прийняття управлінських рішень |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| publishDate |
2005 |
| topic_facet |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/35929 |
| citation_txt |
The Balanced Scorecard - як основа прийняття управлінських рішень / А.В. Шайкан // Культура народов Причерноморья. — 2005. — № 64. — С. 93-95. — Бібліогр.: 8 назв. — укр. |
| series |
Культура народов Причерноморья |
| work_keys_str_mv |
AT šajkanav thebalancedscorecardâkosnovaprijnâttâupravlínsʹkihríšenʹ AT šajkanav balancedscorecardâkosnovaprijnâttâupravlínsʹkihríšenʹ |
| first_indexed |
2025-07-03T17:23:38Z |
| last_indexed |
2025-07-03T17:23:38Z |
| _version_ |
1836647363787096064 |
| fulltext |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
93
2. Страхова медицина в Україні: історія та сучасність/ Авт. Колектив: В.П. Ляхоцький, В.І. Євсеєв, В.І.
Сергієнко та ін. – К.: Унів. Вид-во “Пульсари”, 2003. – 82 с.
3. Страхова справа. Інтегрований навчальний комплекс: Підручник. Автоматизована система навчання
на СD та Інтернет-портал: у 2 кн./ В.Т. Александров, О.М. Бандурка та ін. – К.: НВП “Авт”, Х.:
ВЦНТУ “ХПІ”, 2003. Кн.2.
4. Пальянова С.Ю. Добровольное медицинское страхование: перспективы развития на 2002–2010 годы //
Страховое дело. – 2002. – №10. – С.10–28.
Шайкан А.В.
THE BALANCED SCORECARD – ЯК ОСНОВА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ
РІШЕНЬ
В останні роки бурхливого розвитку дістали концепції корпоративного управління і технологій управ-
ління. Особлива увага надається стратегічному управлінню. Аналіз діяльності крупних і середніх підпри-
ємств країн розвинутої економіки показав, що функціонування підприємства без поставленого стратегіч-
ного менеджменту, є вельми ризикованим заходом [1]. Дослідження в даному напрямі приводять до появи
нових парадигм, концепцій і інструментів.
Все більшого розповсюдження і застосування одержують стратегічні системи управлінського обліку
та стратегічного аналізу, однією з яких є концепція Системи Збалансованих Показників (Balanced
Scorecard) . Основне призначення систем подібного роду полягає в забезпеченні функцій збору, система-
тизації і аналізу інформації необхідної для ухвалення стратегічних управлінських рішень. Balanced
Scorecard не можна назвати просто обліковою системою, вона є складовою частиною системи управління
організації і може бути її основним ядром.
На сьогоднішній день, концепції, що розвиваються в рамках управлінського обліку, виходять далеко
за рамки традиційних уявлень про системи управління. Сьогодні менеджери застосовують прогресивніші
інструменти, не обмежуючись використовуванням тільки традиційних моделей. В процесі ухвалення рі-
шень керівники і власники відчувають все більшу потребу в інформації не тільки фінансового характеру.
В умовах ринків, що швидко розвиваються, і гострої конкуренції нефінансова інформація, що базується на
оцінці нематеріальних активів підприємства набуває все більшого значення. Разом з отриманням прибутку
і підвищенням капіталізації сьогодні першорядне значення набувають цілі завоювання ринку і придбання
конкурентних переваг. Лояльність клієнтів, здатність підприємства забезпечити їх утримання, прогресив-
ність технології, могутній і висококваліфікований кадровий склад - чинники які мають величезне значення
і роблять вплив на вартість компанії в майбутньому. Balanced Scorecard (BSC) дає можливість оцінити ці
чинники і відкриває нові можливості для управління корпоративною стратегією.
Для того, щоб ефективно управляти своєю стратегією, компаніям потрібна система управління, що до-
зволяє здійснювати моніторинг стратегічних ініціатив, що проводяться. До недавнього часу такої системи
не існувало взагалі, поки Balanced Scorecard не відкрила нові перспективи і не змінила переконання бага-
тьох управлінців.
На сьогодні відомо декілька альтернативних моделей управління компанією на основі системи збала-
нсованих показників. Але першою і однією з самих цікавих була і залишається сьогодні BSC-модель, яку
запропонували Р. Каплан (R. Kaplan) і Д. Нортон (D. Norton).
Історія, пов'язана з відкриттям і подальшою розробкою концепції Balanced Scorecard відноситься до
1990 року, коли Norlan Norton Institute, що є дослідницьким центром всесвітньо відомої аудиторсько-
консалтингової компанії KPMG Peat Marwick, приступив до вивчення питання ефективності управління, а
також пошуку можливостей і інструментів, що забезпечують її підвищення. Дане дослідження -
"Measuring Performance in the Organization of the Future /Вимір ефективності організації майбутнього" про-
ходило протягом одного року і мало за мету - пошук нових альтернативних методів вимірювання ефекти-
вності, що базуються на нефінансових показниках.
Дослідження очолювалося директором Norlan Norton Institute Девідом Нортоном, який на сьогодніш-
ній день займає посаду керівника Balanced Scorecard Collaborative і Робертом Капланом - професором
Harvard Business School, якого було залучено як наукового консультанта проекту.
Основна стала гіпотеза проекту висловлювалась як "базування методики оцінки ефективності діяльно-
сті підприємства виключно на фінансових показниках не забезпечує зростання майбутньої економічної
цінності організації" [2].
Протягом тривалих обговорень і дискусій була вироблена основа даної моделі, що базується на чоти-
рьох основних складових (проекціях) - фінанси, маркетинг, внутрішні бізнес - процеси, навчання і зрос-
тання. Таким чином, система одержала назву "збалансованої", оскільки ґрунтувалася на комплексному
підході до оцінки як матеріальних, так і нематеріальних активів.
Дана система одержала апробацію серед ряду організацій, що брали участь в проекті.
За результатами апробації було зроблено висновок: Система збалансованих показників ефективності
(Balanced Scorecard) – як назвали її автори, має безумовні переваги в порівнянні з більш традиційними
концепціями використовуваними для комплексної оцінки діяльності підприємства і має надзвичайну ко-
рисність як обліково-аналітичний інструмент.
Результати однорічного дослідження були опубліковані Девідом Нортоном і Робертом Капланом в
статті - "Збалансована система показників ефективності – вимірники, що керують ефективністю" [3].
Самою головною особливістю та перевагою системи BSC є те, що вона тісно пов'язана з бізнес-
Шайкан А.В.
THE BALANCED SCORECARD – ЯК ОСНОВА ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
94
процесами, які спрямовані на задоволення потреб клієнтів, і до яких залучені всі співробітники підприємс-
тва. BSC-модель є елементом добре розробленої системи і орієнтує керівництво підприємства на адекват-
ний стратегічний розвиток, на відміну від традиційного управління, яке, як правило, зосереджене на фі-
нансових показниках. BSC-модель відбиває розширення інформаційних можливостей системи управління
шляхом додавання саме нефінансових показників в систему оцінки результатів діяльності підприємства
для досягнення цілей управління.
Наявність причинно-наслідкових зв'язків в моделі BSC підкреслювали самі автори Р.С. Каплан і Д.П.
Нортон [4, з. 31; 5, з. 53], а М. де Хаас і А. Кляйнгельд вказували, що BSC фактично перетворює систему
вимірювання ефективності в систему управління з прямим зв'язком [6].
Як правило, нефінансові критерії тісно пов'язані з ключовими чинниками успіху, тобто із стратегією
[1].
На мал. 1 приведене графічне представлення BSC-моделі.
Свого еволюційного розвитку BSC отримало в розробці моделі Лоренца Мейсела (Lawrence S. Maisel),
яка була запропонована в 1992 році. Вона має ту ж назву, що і модель Каплана-Нортона. Мейсел також
визначає чотири перспективи, на основі яких повинна бути оцінена бізнес-діяльність. Замість перспективи
«Розвиток та навчання персоналу» Л. Мейсел в своїй моделі використовує перспективу людських ресур-
сів. У ній оцінюють інновації, а також такі чинники, як освіта і навчання, розвиток продукції і послуг,
компетентність і корпоративна культура. Таким чином, відмінність між двома моделями не дуже велика.
Причина використовування Л. Мейселом окремої перспективи людських ресурсів полягає у тому, що ке-
рівництво підприємства або банку повинне бути уважнішим до свого персоналу і оцінювати ефективність
не тільки процесів і систем, але і його співробітників [1].
Альтернативним напрямком розвитку ідеї вимірювання результативності стратегії є модель, що роз-
роблена К. МакНейром , Р. Ланчем, К. Кроссом в 1990 році, яку вони назвали «Піраміда ефективності». Як
і в інших моделях, основною концепцією є зв'язок клієнтоорієнтірованої корпоративної стратегії з фінан-
совими показниками, доповненими декількома ключовими якісними (нефінансовими) показниками. Тра-
диційна управлінська інформація повинна виходити тільки від верхнього рівня. Піраміда ефективності по-
будована на концепціях глобального управління якістю, промислового інжинірингу і обліку, заснованого
на "діях". Під діями розуміється те, що виконується людьми або машинами (устаткуванням, механізмами,
комп'ютерними системами) для задоволення споживача.
Мал. 1. Модель Нортона-Каплана
Крістофер Адамс і Пітер Робертс в 1993 році запропонували іншу модель, яку назвали ЕР2М (Effective
Progress and Performance Measurement).
Згідно Адамсу-Робертсу, важливо, перш за все, те що компанія робить в наступних чотирьох напря-
мах:
• обслуговування клієнтів і ринків;
• вдосконалення внутрішніх процесів (зростання ефективності і рентабельності);
• управління змінами і стратегією;
• власність і свобода дій.
Оцінка компанії клієн-
тами
Бізнес-процеси компа-
нії і їх оцінка
Розвиток та навчання
персоналу
Оцінка фінансового
положення компанії
Стратегія
Сьогодні
Вчора
Завтра
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
95
Відповідно до теорії, стратегічний менеджмент включає дві послідовні фази: формулювання стратегії
і її впровадження. Мета системи полягає не тільки в тому, щоб забезпечити впровадження стратегії ком-
панії, але і в тому, щоб формувати культуру, в якій постійні зміни - нормальні явища. Показники ефектив-
ності повинні забезпечити співробітників, що ухвалюють рішення і відповідають за реалізацію стратегії,
швидким зворотним зв'язком.
Разом з розвитком систем показників, що основані на вимірі немонетарних показників у 1990-х роках
отримав розвиток і інша концепція, що має назву «Концепція EVA» [7]. Концепція EVA була розроблена
компанією Stern Stewart & Co., якою і була зареєстрована, хоча основні її положення відображені ще в те-
орії економічного доходу Альфреда Маршалла.
Показник EVA визначається як різниця між чистим прибутком і вартістю використаного для її отри-
мання власного капіталу компанії. Вартість використовування капіталу визначається на основі мінімальної
очікуваної ставки прибутковості, необхідної для того, щоб розрахуватися як з акціонерами, так і з креди-
торами. Точно визначивши вартість використовування власного капіталу, можна ефективніше розподіляти
його і виявляти нерентабельні господарські підрозділи, які фінансуються за рахунок прибуткових. EVA
допомагає менеджерам аналізувати, де саме створюється вартість і ефективно управляти грошовими пото-
ками.
Так само, як і інші фінансові показники, в процесі аналізу можна "розкласти" EVA на декілька частин,
які разом складуть загальну величину. Ця особливість дозволяє "прив'язувати" створення вартості до пев-
них груп людей або підрозділів і, таким чином, одержувати деякий критерій для диференційованої вина-
городи за виконану роботу в компанії.
EVA – дійсно важливий показник, який дозволяє сконцентрувати увагу на пріоритетних напрямах
стратегічного управління, але її окреме використовування не дозволяє одержувати повноцінну картину
ситуації, що склалася, і ухвалювати зважені управлінські рішення з урахуванням різних зовнішніх і внут-
рішніх чинників. Таким чином, існує реальна причина для вивчення можливостей інтеграції EVA і BSC [7,
8]. Сьогодні, над цією проблемою активно працюють як зарубіжні так і вітчизняні фахівці.
Новий підхід побудовано на тому, що об'єднуючи позитивні сторони обох концепцій, можна одержати
ефективнішу структуру з посиленими прогностичними можливостями. Теоретично такий підхід цілком
виправданий. Формально EVA є звичним фінансовим показником, такий як TSR (показник сукупної акці-
онерної прибутковості), ROI (рентабельність інвестицій), RONA (рентабельність чистих активів) або ROE
(рентабельність акціонерного капіталу), а це дозволяє використовувати її як ключовий індикатор фінансо-
вої "перспективи" BSC. Включення EVA в структуру BSC дозволяє виправити один з недоліків останньої -
недостатнє фокусування на деякому базовому показнику, який відображає ступінь успішності функціону-
вання компанії.
Таким чином, чотири "перспективи" BSC утворюють замкнутий контур з чітко виділеними зв'язками.
Включення EVA у фінансову "перспективу" як базового показнику дозволяє перетворити BSC з набору
корисних, але декілька роз'єднаних показників, в систему з чітко вираженим цільовим орієнтиром.
На закінчення відзначимо, що використання систем стратегічного управління дозволить більш повно
уявити реальний стан речей на підприємстві. Це не значить, що фінансові показники стали менш важли-
вими (пошуки у напрямках поєднання BSC та EVA це спростовують), це означає, що їх необхідно збалан-
сувати іншими - нефінансовими.
І поки що, найперспективнішою з цих концепцій залишається BSC-модель, що дозволяє транслювати
конкретну діяльність і стратегію в достатньо повний набір показників, які фактично утворюють систему
стратегічного контролю і управління підприємством.
Джерела та література
1. В.Ивлев, Т.Попова. Balansed scorecard – альтернативные модели // http://www.vip-anarech.ru
2. А Коробков. The Balanced Scorecard – новые возможности для эффективного управления // http://www.
labrium.ru
3. D.Norton, R.Kaplan "Measures that drive performance", Harvard Business Review, January- February 1992
4. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. – Boston (Ma., USA):
Harvard Business School Press, 1996.
5. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. –
1996. – Vol. 4, Fall. – P. 53-79.
6. de Haas M., Kleingeld A. Multilevel design of performance measurement systems: enhancing strategic
dialogue throughout the organization // Management Accounting Research. – 1999. – № 10. – P. 233–261.
7. Радченко К. EVAлюция сбалансированной системы показателей // http://www. iteam.ru/publications
8. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard
Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business
Performance". – 1998. – P. 45–52.
Швец И.Ю.
АНАЛИЗ МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА НА ТУРПРЕДПРИЯТИЯХ
Современный этап развития рыночных отношений все более углубляет производственные, экономи-
ческие, организационные и финансовые отношения между предприятиями.
Усиление конкуренции в производстве и реализации продукции между отечественными производите-
лями, а также с зарубежными поставщиками импортируемых товаров, услуг требует от национальных
компаний и предприятий мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.
Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней и внешнеэкономи-
http://www.vip-anarech.ru
|