Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров
Анализируется роль позиции как одного из важнейших личностных факторов результативности международных менеджеров. Показаны логика формирования позиции, динамика ее проявления, а также основные функции с учетом специфики управленческой деятельности в международном бизнесе....
Gespeichert in:
| Datum: | 2006 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2006
|
| Schriftenreihe: | Культура народов Причерноморья |
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/36557 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров / В.А. Белошапка // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 86. — С. 20-23 — Бібліогр.: 12 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-36557 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-365572012-07-27T12:08:28Z Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров Белошапка, В.А. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Анализируется роль позиции как одного из важнейших личностных факторов результативности международных менеджеров. Показаны логика формирования позиции, динамика ее проявления, а также основные функции с учетом специфики управленческой деятельности в международном бизнесе. Аналізується роль позиції як одного із найважливіших особистісних факторів результативності міжнародних менеджерів. Показані логіка формування позиції, динаміка ії проявлення, а також основні функції з урахуванням специфіки управлінської діяльності в міжнародном бізнесі. The role of attitude as one of the most important personal factor of international managers' performance is analyzed. The logic of attitude formation in dynamics as well as essential function of the attitude are shown with regard to the specifics of management practice in international business. 2006 Article Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров / В.А. Белошапка // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 86. — С. 20-23 — Бібліогр.: 12 назв. — рос. 1562-0808 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/36557 ru Культура народов Причерноморья Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| topic |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| spellingShingle |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Белошапка, В.А. Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров Культура народов Причерноморья |
| description |
Анализируется роль позиции как одного из важнейших личностных факторов результативности международных менеджеров. Показаны логика формирования позиции, динамика ее проявления, а также основные функции с учетом специфики управленческой деятельности в международном бизнесе. |
| format |
Article |
| author |
Белошапка, В.А. |
| author_facet |
Белошапка, В.А. |
| author_sort |
Белошапка, В.А. |
| title |
Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров |
| title_short |
Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров |
| title_full |
Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров |
| title_fullStr |
Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров |
| title_full_unstemmed |
Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров |
| title_sort |
роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| publishDate |
2006 |
| topic_facet |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/36557 |
| citation_txt |
Роль позиции в системе личностных факторов результативности международных менеджеров / В.А. Белошапка // Культура народов Причерноморья. — 2006. — № 86. — С. 20-23 — Бібліогр.: 12 назв. — рос. |
| series |
Культура народов Причерноморья |
| work_keys_str_mv |
AT belošapkava rolʹpoziciivsistemeličnostnyhfaktorovrezulʹtativnostimeždunarodnyhmenedžerov |
| first_indexed |
2025-07-03T18:10:14Z |
| last_indexed |
2025-07-03T18:10:14Z |
| _version_ |
1836650296095277056 |
| fulltext |
Базілінська О.Я.
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ: ФИНАНСОВАЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ И
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИЯТИЙ
20
введення інновацій, перебудова системи постачання і збуту, перегляд цінової політики й методів просу-
вання товарів на ринок, що вимагатиме значних обсягів додаткових ресурсів. Разом операційне реструкту-
рування, що приводить до зростання ефективності виробництва, та фінансове реструктурування, що ство-
рює оптимальні умови залучення додаткових коштів, дають змогу підприємству цілком пристосуватись до
зовнішнього середовища, істотно підвищити свою ринкову привабливість.
Слід зазначити, що фінансова реструктуризація, на відміну від операційної, у більшості випадків озна-
чає встановлення та дотримання загальних правил, які можна застосувати до різних компаній, так як основи
фінансів, обліку й права на підприємствах різних типів відрізняються не дуже суттєво. Завдяки цьому ство-
рюється можливість для формалізації і наукового обґрунтування методів та інструментів фінансового рест-
руктурування [5].
Наголошуючи на стратегічності забезпечення конкурентоздатності підприємства, Спіріна М. розглядає
фінансовий стан і особливо фінансову стійкість підприємств – як засіб управління конкурентоздатності
підприємства на перспективу [3].
З нашої точки зору, вплив фінансових факторів на забезпечення конкурентоздатності підприємства
треба розглядати дещо ширше, і засобом управління конкурентоздатності вважати не фінансовий стан і фі-
нансову стійкість підприємства, а фінансову реструктуризацію, яка безпосередньо призводить до задовіль-
ного фінансового стану і підвищення фінансової стійкості. Фінансовий стан треба вважати одним з показ-
ників конкурентоздатності, що і роблять дослідники в наукових працях, присвячених проблемі інтегральної
оцінки конкурентоздатності [2].
Щодо показника конкурентоздатності товару, який поряд з фінансовими показниками також включа-
ється до інтегрального показника конкурентоздатності підприємства, то фінансова реструктуризація має
вплив і на нього, хоч і непрямий. Це відбувається через сприяння фінансовою реструктуризацією іншим ре-
структуризаційним заходам, дозволяючи спрямовувати додаткові кошти на впровадження нових ресурсо-
зберігаючих технологій, технологій виробництва продукції, що відбивається на якості та вартості виробни-
цтва товару.
Висновки. Підсумовуючи викладене, слід зауважити, що в українській нормативній базі реструктуриза-
ція пов’язується з антикризовими оздоровчими заходами, а фінансова реструктуризація пропонується як за-
хід, спрямований тільки на уникнення повної неплатоспроможності, а не на покращення її просто за норма-
льних умов функціонування підприємства. Таким чином, підхід до реструктуризації виявляється обмеже-
ним, його основу складає санаційна реструктуризація, що розглядається як комплекс заходів надзвичайного
характеру, спрямованих на виживання підприємств в умовах кризи і пов'язана, як правило, зі згортанням
виробництва, скороченням використовуваних ресурсів, зменшенням фізичних розмірів підприємства. Така
ситуація видається неприпустимою, адже реструктуризації підлягають не лише збиткові підприємства, а й
високорентабельні, а зміна фінансової структури має провадитись і в стані підприємства, далекому від кри-
зового, що зможе сприяти покращенню конкурентоздатності підприємства.
Джерела та література
1. Горбачев В., Макаров В. Производственно финансовая реструктуризация предприятия: методология и
практика / Под ред. МакароваВ.В. – СПб.:Изд-во СПб ГУЭФ, 2001.– 173 С.
2. Савчук С. Уровень конкурентоспособности и результаты конкурентной борьбы: проблема корректного
использования показателей // Актуальні проблеми економіки. – 2004. – №6. – с 124-131.
3. Спіріна М. Стратегія управління конкурентоспроможністю підприємства // Актуальні проблеми еко-
номіки. – 2004. – №8. – с 176-182.
4. Тараш Л. О механизмах реструктуризации акционерных обществ // Економіка промисловості. – 2003. –
№ 1. – с 21-27.
5. Тинний І. Фінансова реструктуризація підприємств промислового сектора в Україні // Банківська спра-
ва. – 1999. – №2. – с 40-47.
Белошапка В.А.
РОЛЬ ПОЗИЦИИ В СИСТЕМЕ ЛИЧНОСТНЫХ ФАКТОРОВ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ МЕЖДУНАРОДНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
Введение. Традиционно ключевыми критериями принятия решений по подбору руководящих кадров
являются стаж работы, подтвержденные соответствующими дипломами и сертификатами управленческие
знания и навыки, а также способности менеджеров. При этом “за кадром” часто остается еще один важней-
ший личностный фактор управленческой результативности – позиция (установки) менеджера.
Постановка задачи. Работы ведущих исследователей практики менеджмента, включая П. Друкера [1],
М. Ке де Ври [2], Г. Минтцберга [3], Дж. Ньюстрома и К. Дэвис [4] уделяют внимание поведенческим ком-
понентам эффективного менеджмента. Вместе с тем, вопросы формирования позиции, динамики ее прояв-
ления, а также функций, которые она выполняют, еще не получили надлежащей проработки.
Целью данной статьи является определение подходов, направленных на разработку методической базы
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
21
принятия кадровых решений, учитывающих тенденции и закономерности в развитии и результативности
международных менеджеров.
Результаты. Дж. Ньюстром и К. Дэвис определяют позицию/установки (attitude) как “… ощущения,
чувства и убеждения, в значительной мере определяющие восприятие человеком внешней среды, побуж-
дающие его к планированию определенных действий и поступкам” [4].
Безусловно, в позиции находят свое отражение навыки и способности менеджера. Управленец, который
не способен справиться с порученной задачей, имеет выбор – признать это и попросить помощь или, на-
оборот, попытаться сделать все, чтобы скрыть, в чем на самом деле состоит проблема. Выбор менеджера в
данной ситуации – это проявление его позиции.
На позицию менеджера в значительной степени влияют также его потребности и побуждения, ценно-
сти, а также мотивация. Среди многих известных дефиниций наиболее точным выглядит понимание моти-
вации как силы, побуждающей человека к определенным действиям. Достаточно часто термины “мотива-
ция” и “стимулирование” отождествляются. Однако следует помнить, что стимул – это внешнее воздейст-
вие на человека. Мотив же действует изнутри. Задача руководителя – правильно соединить стимулы с мо-
тивами своих подчиненных.
Из большого разнообразия теоретических моделей мотивации, которые руководители могут использо-
вать при анализе этих и подобных ситуаций, особо следует выделить модель ожиданий или модель Врума.
Наибольший вклад в ее разработку внес более сорока лет назад В. Врум, чуть позднее модель была допол-
нена усилиями Л. Портер и Э. Лоурер. По В. Вруму [5], мотивация является итоговым результатом взаимо-
действия трех факторов: 1) насколько сильно желание индивида получить вознаграждение (валентность),
2) оценка вероятности, что прикладываемые усилия приведут к нужному результату (ожидание), 3) прогно-
за того, что достижение поставленной цели будет достойно вознаграждено (инструментальность).
Инструментальность (один из факторов модели Врума) неразрывно связана со спецификой организаци-
онного контекста. Неуверенность менеджера в том, что с ним поступят честно и выполнят взятые обяза-
тельства по итогам работы, редко возникает на пустом месте. Моделируя свое поведение, менеджер не мо-
жет игнорировать накопившуюся статистику или опыт взаимоотношений. Причем в сферу внимания попа-
дает не только то, как руководство поступало с ним лично. Отношение к коллегам также берется в расчет.
Руководители должны помнить, утверждает С. Адамс, что люди всегда будут оценивать беспристраст-
ность их действий, сравнивая результаты своего участия в выполнении заданий с прилагаемыми для их
достижения усилиями. И, самое главное, они будут сопоставлять полученную пропорцию (далеко не всегда
абсолютный уровень вознаграждения) с аналогичными пропорциями других людей [6].
Идею о том, что мотивационные побуждения человека есть результат воздействия его культурной сре-
ды, отстаивал и Д. Макклеланд. Он предложил свою систему классификации побуждений и выделил три
доминирующих внутренних импульса (побуждений): 1) побуждения к достижениям; 2) побуждения к при-
надлежности к группе и 3) побуждения к обладанию властью [7]
Таким образом, анализируя позицию/установки менеджера, следует принять во внимание его потребно-
сти и побуждения, ценности, мотивы, а также специфику внутренней ситуации в организации. Для лучшего
понимания динамики проявления позиции полезно выделять три ее основных компонента – когнитивный,
аффективный (эмоциональный) и поведенческий. “Мне важно, чтобы руководитель был справедлив” или
“Мой руководитель относится ко мне очень несправедливо” – примеры проявления когнитивного компо-
нента. “Мне не нравится мой руководитель” – здесь уже подключается аффективная (эмоциональная) со-
ставляющая. И, наконец, “Я собираюсь увольняться” – иллюстрация поведенческого компонента. Все эти
три компонента определяют позицию человека и, в свою очередь, позиция определяет каждого из них.
Влияние позиции/установок менеджера на его результативность в организации, требует также учета че-
тыре важнейших функции, которые они часто выполняют. Во-первых, позиция менеджера может защи-
щать его от информации, способной нанести психологический ущерб. “Я не удобен для своего руководи-
теля, потому что я часто его критикую, и как бы я не старался, результаты моей работы никогда не будут
достойно оценены” – таким образом может утешать себя менеджер в связи с неблагосклонностью выше-
стоящего руководителя. Постепенно, однако, такая установка может укорениться и стать оправданием сни-
жения результативности, а также поводом для игнорирования всякой, в том числе объективной, критики.
Во-вторых, позиция менеджера может служить средством выражения его ценностей. “Каждый депар-
тамент компании должен развить дух единства и командной работы, которым уже два года пронизана рабо-
та нашего подразделения” – фраза, ярко отражающая эту функцию позиции.
В-третьих, позиция позволяет менеджерам объяснять некоторые явления в окружающей их деловой
среде. “Этот поставщик уже привык так работать, другого подхода нам от него ожидать нельзя” – в оче-
видной субъективности такого высказывания и проявляется указанная роль позиции.
Наконец, позиция исполняет роль социальной адаптации менеджера. “Наверное, я должен согласиться
с этими задачами. Таким образом, я смогу использовать возможность продвижения в связи с планирую-
щимся переходом Василенко в другую компанию” – эти размышления весьма красноречиво говорят о по-
зиции менеджера. Особенно, если целесообразность или правомерность поставленной задачи изначально
вызвали у него определенные сомнения.
Говоря о причинах изменения места работы, многие менеджеры ссылаются на несовместимость своих
взглядов с позицией (убеждениями) бывших работодателей. При этом часто менеджеры не могут объяснить
причины тех или иных действий вышестоящих руководителей. Проблема, однако, заключается еще и в том,
что для менеджеров самых разных уровней загадкой становятся некоторые моменты в своем собственном
поведении.
Белошапка В.А.
РОЛЬ ПОЗИЦИИ В СИСТЕМЕ ЛИЧНОСТНЫХ ФАКТОРОВ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ
МЕЖДУНАРОДНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ
22
“Проведя много лет за изучением поведения управленцев высшего звена, - пишет профессор INSEAD
М. Кэ де Ври, выполняющий свои исследования на стыке менеджмента и клинической психологии, - я
пришел к выводу, что их поведение – это не только то, что может видеть наблюдатель… У всех нас есть
фасад, образ, публичное “я”. Мир видит то, что делает эта “личина”, но внутри, там, где прячется личное
“я”, может происходить что-то совсем другое. Публичное “я”, которым мы делимся с другими, мало похоже
на личное “я”, настолько личное, что даже мы едва знаем его... Руководители не всегда ведут себя рацио-
нально (точнее так рационально, как нам кажется), они не всегда знают, почему они делают то, что делают,
и не всегда они дают реальный ответ, если их спрашивают, предпочитая рационалистическое обоснование.
Многое из того, что они делают, либо находится за пределами сознания, либо не предназначено для пуб-
личного потребления” [2].
М. Кэ де Ври и его коллега Д. Миллер говорят о так называемом дисфункциональном лидерстве в ме-
неджменте. К его наиболее типичным проявлениям относят стремление руководителей избегать конфлик-
тов (многим лидерам жизненно необходимы одобрение и любовь окружающих), третирование подчинен-
ных, микроменеджмент, маниакальное поведение, недоступность и интриганство [8].
У каждого менеджера, считают психологи, есть свои предпосылки к дисфункциональному лидерству.
Многие из этих предпосылок коренятся в раннем детстве, во взаимоотношениях с близкими в то время
людьми. Для того чтобы понять себя и своих коллег, менеджеры должны помнить о существовании эффек-
та переноса[9].
Две наиболее часто встречающиеся модели переноса – идеализация и отражение. Идеализация выра-
жается в поиске людей, которыми можно восхищаться в надежде, что отождествление себя с предметом
восхищения позволит получить хотя бы небольшую часть его славы. Отражение проявляется в стремлении
получить желаемую ответную реакцию, признание наших талантов, а также значимости того, что мы дела-
ем [2].
Как показывает Л. Офферман пренебрежение менеджера к фактам и причинам дисфункциональности
своего поведения, часто приводит к токсичности его подчиненных. Офферман приводит примеры извест-
ных руководителей, в частности президента США Дж. Кеннеди, которые постепенно стали заложниками
высокообразованных и хорошо объединенных советников. В других случаях, серьезные проблемы возника-
ли у лидеров, окружавших себя льстивыми помощниками, блокирующими доступ к пониманию реального
положения дел [10].
Проведенные нами исследования показывают, что недостаточная результативность менеджера может
быть связана с тем, что он: 1) не знает, как достичь нужного результата (ввиду недостатка соответствующих
знаний и навыков); 2) не может в принципе этого сделать (не обладая некоторыми необходимыми для ре-
шения именно этой задачи способностями); или 3) не желает решать эту задачу (выражая тем самым свое
отношение к делу или позицию) [10].
На основании анализа как отечественной, так и мировой практики, следует отметить: каждый из эле-
ментов “треугольника менеджера” (рис.1) имеет различную степень важности с точки зрения своего влия-
ния на результаты[11]. Как показывают наблюдения, соотношение, которое наиболее точно отражает осо-
бенности работы менеджеров высшего звена, составляет 10:30:60.
Знания/навыки Способности Позиция/установки
( 10%) (30%) (60%)
Рис.1. “Треугольник менеджера”
Источник: Белошапка В.А., На пути к эффективному менеджменту: живая модель управленческой резуль-
тативности. – К.: Агентство “Стандарт”, 2005.
Доминирующая роль позиции (установок) менеджера еще больше актуализируется в управленческой
деятельности в международном бизнесе. Проведенные исследования различий требований к менеджерам,
которые предъявляет работа в международных корпорациях и в компаниях, работающих внутри стран ба-
зирования, позволяют выделить следующий набор необходимых качеств (характеристик) для эффективного
международного менеджера:
1) открытость мышления и гибкость в тактике поведения (менеджер способен жить и работать в различ-
ных ситуациях с различными типами людей, а также желает и умеет слышать других людей, их идеи и
подходы);
2) культурный интерес и чувствительность (менеджер уважает другие культуры, точки зрения людей, их
представляющих; проявляет желание понять, как живут и работают другие люди; заинтересован адап-
тироваться к выявленным различиям, проявляет эмпатию);
3) готовность решать комплексные управленческие задачи (менеджер рассматривает множество факторов,
связанных с той или иной проблемой; может ориентироваться и принимать решения в условиях неоп-
ределенности; терпелив; может выявлять взаимосвязи между событиями; готов к принятию рисков);
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
23
4) оптимистичность и энергичность (менеджер принимает вызовы; старается быть креативным и видеть
положительные стороны вещей; имеет высокий уровень физической и эмоциональной энергии; спосо-
бен справляться со стрессом);
5) искренность и честность (менеджер ведет себя естественно, последовательно, вызывая доверие);
6) стабильная личная жизнь (менеджер сформировал и поддерживает стрессоустойчивые личные отноше-
ния, обычно семейные, поддерживающие его в выполнении обязательств, связанных с работой);
7) наличие ценных технических или деловых навыков (менеджер имеет технический, управленческий или
иной опыт, достаточный для подтверждения своей компетентности).
Выводы. Не случайно, что ориентированные на по-настоящему выдающиеся результаты топ-
менеджеры главным правилом кадровой политики считают “нанимать по позиции, обучать навыкам” (hire
for attitude, train for skills). Так поступает руководитель British Petroleum Джон Брауни, так действовал ле-
гендарный Джек Уэлч, двадцать лет пребывания которого на посту президента General Electric стали на-
стоящим культом управленческой результативности. Так все в большей мере склонны мыслить и руководи-
тели ведущих украинских компаний, понимающие важность сочетания личностных и организационных ус-
ловий для достижения высоких стандартов эффективности.
Источники и литература
1. P. Drucker, Management Challenges for 21st Century, New York: Harper Collins Publishers, 1999.
2. M. Kets de Vries, The Leadership Mystique: A User’s Manual for the Human Enterprise, London: Financial
Times Prentice Hall, 2001.
3. H. Mintzberg, Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Devel-
opment, San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.,2004, p.313.
4. J. Newstrom, K. Davis, Organizational Behavior: Human Behavior at Work, Boston: McGraw Hill, 1997.
5. V. Vroom, Work and Motivation, New York: John Wiley & Sons, 1964.
6. S. Adams, “Inequity in Social Exchange”, L. Berkowitz (ed.), Advances in Experimental Social Psychology,
vol. 2, New York: Academic Press, 1965, pp. 267-299.
7. D. McClelland, The Achieving Society, New York: Van Nostrand Company, 1961.
8. M. Kets de Vries, D. Miller, Unstable at the Top, New York: New American Library, 1988.
9. M. Maccoby, “Why People Follow the Leader: The Power of Transference”, Harvard Business Business Re-
view, September 2004, pp.76-86.
10. L. Offermann, “When Followers Become Toxic”, Harvard Business Review, January 2004, pp.55-60.
11. Белошапка В. А., На пути к эффективному менеджменту: живая модель управленческой результатив-
ности. – К.: Агентство “Стандарт”, 2005.
12. L. Offermann, “When Followers Become Toxic”, Harvard Business Review, January 2004, pp.55-60.
Кальченко Т.В.
ГЛОБАЛЬНИЙ ЕКОНОМІЧНИЙ ПРОСТІР І НОВІТНЯ КАРТОГРАФІЯ СВІТУ
Вступ Стратегічне планування у геоекономічному просторі є не просто процесом визначення опти-
мального рівня інтернаціоналізації з використанням переваг міжнародного (міжнаціонального) розподілу
праці. Національна зовнішньоекономічна стратегія на сьогодні не повинна обмежуватися формуванням
зовнішньоторговельних доктрин, а орієнтуватися на траєкторії глобальних інтернаціоналізованих відтво-
рювальних ядер (ІВЯ), що проходять крізь різні економічні системи, враховувати мотиви, за якими ІВЯ
“виривають” ті чи інші анклави для участі в цих ядрах (циклах). Не кон’юнктура світових ринків, а стра-
тегія у геоекономічному просторі визначає успіх та життєспроможність цілих національних анклавів.
На рубежі XX-XXI століття відбулися феноменальні зрушення. Грандіозні “тектонічні” розломи, пере-
компоновка систем, що традиційно сприймалися як стійкі, розпад масштабних регіональних структур і за-
родження нових держав, формування стратегічних альянсів тощо – все це позначилося на виробленні пев-
них заходів і норм поведінки, яких повинні дотримуватися в цих умовах національні і наднаціональні
структури, що народилися.
Постановка задачі. В даній ситуації з особливою гостротою постає питання про пошук абсолютно но-
вих підходів і моделей для прийняття довготермінових стратегічних рішень. При цьому слід враховувати,
що прийняття рішень, які мають відношення до стратегічних напрямків розвитку держави у XXI столітті,
ускладнюється тим, що цей процес є тісно пов’язаним не тільки з тенденціями, що важко передбачити в
всередині національних структур, але і зі змістом наднаціональних зрушень у валютно-фінансовій, кре-
дитній, інвестиційній, інноваційно-відтворювальній, соціальній, культурній та інших сферах. Вирішення
цієї проблематики знаходиться у площині виявлення та ідентифікації тих полів, завдяки використанню яких
можна не тільки показово продемонструвати розвиток основних процесів та тенденцій сучасного світоуст-
рою, але і, виходячи з багатофакторності світової системи, приймати стратегічні рішення. Проте це, в свою
чергу, вимагає обґрунтування характеру і логіки побудови подібного поля, в якості якого ми розглянемо
далі геоекономічний атлас світу в інтерпретації Е.Г.Кочетова. Його побудова є зумовленою новітньою
структурою суспільного розподілу праці, виникненням його нових форм, що відрізняються за змістом від
міжнародного, міждержавного розподілу праці, формуванням нових суб’єктів глобального бізнесу, які ре-
алізують власні інтереси в суто економічній площині тощо. Ці принципові передумови є засадами для ро-
зуміння фундаментальної бази, що визначає нанесення економічних кордонів на світову політичну карту,
|