Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій

Розглянуто проблеми використання інструментів стратегічного аналізу в процесі стратегічного управління фармацевтичним підприємством. Визначено основні методичні підходи до такого аналізу, а також їх потенційні можливості. Ключові слова: стратегія, аналіз, управління, розробка....

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2011
Автор:	Клунко, Н.С.
Формат:	Стаття
Мова:	Ukrainian
Опубліковано:	Інститут економіки промисловості НАН України 2011
Назва видання:	Економіка промисловості
Теми:	НТП та організація виробництва
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/37298
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій / Н.С. Клунко // Економіка пром-сті. — 2011. — № 4. — С. 122-130. — Бібліогр.: 11 назв. — укр.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-37298
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-372982013-02-13T02:51:31Z Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій Клунко, Н.С. НТП та організація виробництва Розглянуто проблеми використання інструментів стратегічного аналізу в процесі стратегічного управління фармацевтичним підприємством. Визначено основні методичні підходи до такого аналізу, а також їх потенційні можливості. Ключові слова: стратегія, аналіз, управління, розробка. Рассматриваются проблемы использования инструментов стратегического анализа в процессе стратегического управления фармацевтическим предприятием. Определяются основные методические подходы к такому анализу, а также их потенциальные возможности. Ключевые слова: стратегия, анализ, управление, разработка. The article examines the problems of using the instruments of a strategic analysis in the process of strategic management of a pharmaceutical company. The basic methodical approaches to such an analysis are defined, as well as their potential possibilities. Keywords: strategy, analysis, management, development. 2011 Article Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій / Н.С. Клунко // Економіка пром-сті. — 2011. — № 4. — С. 122-130. — Бібліогр.: 11 назв. — укр. 1562-109Х http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/37298 338.24:615+330.4 uk Економіка промисловості Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
topic	НТП та організація виробництва НТП та організація виробництва
spellingShingle	НТП та організація виробництва НТП та організація виробництва Клунко, Н.С. Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій Економіка промисловості
description	Розглянуто проблеми використання інструментів стратегічного аналізу в процесі стратегічного управління фармацевтичним підприємством. Визначено основні методичні підходи до такого аналізу, а також їх потенційні можливості. Ключові слова: стратегія, аналіз, управління, розробка.
format	Article
author	Клунко, Н.С.
author_facet	Клунко, Н.С.
author_sort	Клунко, Н.С.
title	Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій
title_short	Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій
title_full	Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій
title_fullStr	Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій
title_full_unstemmed	Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій
title_sort	модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2011
topic_facet	НТП та організація виробництва
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/37298
citation_txt	Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій / Н.С. Клунко // Економіка пром-сті. — 2011. — № 4. — С. 122-130. — Бібліогр.: 11 назв. — укр.
series	Економіка промисловості
work_keys_str_mv	AT klunkons modelʹupravlínnâufarmacevtičníjkompaníínaosnovístrategíčnogoanalízusituacíj
first_indexed	2025-07-03T19:02:28Z
last_indexed	2025-07-03T19:02:28Z
_version_	1836653581445365760
fulltext	УДК 338.24:615+330.4 Наталя Сергіївна Клунко, канд. екон. наук Соціально-економічний інститут, Харків МОДЕЛЬ УПРАВЛІННЯ У ФАРМАЦЕВТИЧНІЙ КОМПАНІЇ НА ОСНОВІ СТРАТЕГІЧНОГО АНАЛІЗУ СИТУАЦІЙ У новому тисячолітті управління фармацевтичним підприємством на основі стратегічного планування і маркетингу посіло провідне місце у діяльності українських фармацевтичних компаній, що стало результатом еволюційних змін філософії їх бізнесу, які відбулися на тлі швидкого розвитку українського фармацевтичного ринку. Нині вітчизняні виробничі компанії вже озброєні передовими знаннями у сфері загальної теорії і практики стратегічного менеджменту і мають досить багатий досвід для побудови ефективних стратегій розвитку бізнесу як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках. Однак незважаючи на значні практичні успіхи, яких досягла галузь, питання стратегічного управління у їхньому переломленні до реалій російського фармацевтичного ринку не знайшли більш- менш повного відбиття ні в бізнесі, ні в науковій літературі. Основна частина наукової літерату- ри (М.В. Володькіна, З.І. Галушка, І.Ф. Комарницький, Т.В. Головко, С.В. Сагова, О.В. Дем’янова, М.І. Ковальчук, Є.В. Мних та ін.), яка нині активно публікується провідними галузевими видавництвами, здебільшого відображає аспекти операційного управління. У цій сфері переважно зосереджені й наукові вишукування у сфері стратегічного маркетингу. У той же час не менш актуальним для галузі, і насамперед для виробничих фармацевтичних компаній, є обговорення питань стратегічного аналізу, які мають безумовний інтерес із точки зору практики стратегічного управління. Ліки як товар через їх високу споживчу цінність і через те, що вони є елементом системи надання медичної допомоги, мають низку особливостей. У контексті розробки основ стратегічного управління на фармацевтичному ринку це вимагає перегляду і адаптації загальних положень теорії відповідно до галузевої специфіки. Дана стаття представляє результат наукової праці, спрямованої на узагальнення і систематизацію основних питань стратегічного управління на фармацевтичному ринку. У загальних теоретичних підходах вона спирається на досягнення європейської школи менеджменту і маркетингу, у відбитті фармацевтичної складової – є результатом вишукувань автора, заснованих на досвіді роботи у сфері досліджень і консалтингу на українському фармацевтичному ринку. Добре відомо, що фармацевтичний бізнес перебуває в стадії стрімких змін, і ця динаміка змушує фармацевтичні компанії проводити ситуаційний аналіз і на його основі – розробку та реалізацію стратегій розвитку. Методологія стратегічного менеджмен- ту і маркетингу широко використовується у світовій фармацевтичній науці і практиці. Проведені нами дослідження показали, що дотепер частина українських менеджерів демонструє зневажливе ставлення до мето- дології стратегічного менеджменту і це не дозволяє реалізувати потенціал очолюваних ними структур у повному обсязі. Частково це пояснюється тим, що раннє виявлення про- тиріч, ситуаційний аналіз, розробка ефектив- ної стратегії є досить трудомісткими, і все це, як і раніше, представляє для менеджерів чималі труднощі. На думку автора статті, який теж намагався розв'язати проблеми стратегічного менеджменту, основними є нижченаведені твердження. 1. При розробці стратегії необхідно пам'ятати, що вона має бути погоджена усередині компанії. Тобто слід домагатися в першу чергу не забезпечення абсолютної правильності наміченого шляху, а того, щоб розроблена стратегія була обов'язково погоджена з менеджерами компанії, які потім будуть її реалізовувати. Це твердження здається на перший погляд парадоксальним, але підтверджується практикою. © Н.С. Клунко, 2011 2. При зверненні до консультантів потрібно чітко уявляти собі той обсяг послуг, який вони можуть запропонувати. Одна з розповсюджених помилок полягає в тому, що від консультантів чекають готових рішень. Але це неправильно. Стратегію компанія повинна сформулювати сама, а запрошені консультанти допоможуть розробити методи її реалізації, і не більше того. 3. Ще одна проблема виникає при зверненні до літературних джерел. Якщо порівняти два будь-яких підручники з фінансів і економіки, то з'ясується, що 80% інформації в них збігається. Що ж стосується досліджень із стратегії, тут ситуація є прямо протилежною – майже однакових за змістом книг не існує. Справа в тому, що стратегічне управління – це, з одного боку, одна із найбільш слабко структурованих сфер менеджменту, а з іншого – потужний інструмент, яким ще потрібно навчитися користуватися. Єдине, чим схожі книги зі стратегічного управління, так це, мабуть, трактуванням стратегічного аналізу. Практично в будь-якій науковій роботі зі стратегічного менеджменту йдеться про велику кількість матриць, призначених для стратегічного аналізу і вироблення стратегії. При цьому на практиці в Україні майже ніхто із виробників фармацевтичної продукції ці інструменти у процесі управління не застосовує. Увага керівників до різних аспектів діяльності компанії розподілена приблизно так, як показано у таблиці. Таблиця Розрахунок інтегрального показника «корисності» Компанія Бізнес Менеджмент (система управління) Х ар ак те р ді й О пе ра ти вн ий Перший пріоритет (при побудові компанії): становлення бізнесу, налагодження зв’язків з клієнтами, постачальниками, фінансовими інститутами тощо Другий пріоритет: налагодження оперативного управління С тр ат ег іч ни й (р оз ви то к) Третій пріоритет (розширення біз- несу): проект з розвитку потужностей, складських приміщень, капітальні ремонти і будівництво, відкриття нових виробництв, придбання компанії тощо Четвертий пріоритет (розвинений або слабко розвинений): розвиток системи управління, постановка стратегічного управління тощо Умовно в діяльності організації виділено дві складові: саме бізнес і система управління (менеджмент), призначена для того, щоб бізнес працював ефективно і компанія була успішною. Крім того, дії, проведені компанією, можна також умовно поділити на оперативні і стратегічні. Таким чином, ми одержуємо чотири квадрати (сфери діяльності). Практика показала, що у невеликих (або тільки що створених) компаніях пріоритетним для менеджерів є перший квадрат, тобто оперативна діяльність, що безпосередньо пов'язана з бізнесом. На другому місці – система оперативного управління. Це й зрозуміло, тому що інакше компанія не виживе. У міру зростання організації менеджери змушені приділяти усе більшу увагу не тільки подальшому розвиткові бізнесу, але і (якщо компанія хоче бути успішною) удосконалюванню системи управління. Тут, до речі, потрібно зазначити, що відставання розвитку системи управління від темпів зростання самого бізнесу є досить розповсюдженою проблемою багатьох швидко зростаючих компаній. Виходить, що чим скоріше зростає компанія, тим швидше бізнес «тікає» від системи управління. Іноді це призводить до «летальних» наслідків для самого бізнесу. Потрібно зазначити, що більш значущу роль у мінливих умовах починає відігравати людський фактор. Оперативна діяльність є зрозумілішою й простішою. Здійснити ж стратегічно ефективні зміни в межах поточної діяльності компанії практично неможливо. Тому в більшості випадків керівники намагаються обмежитися локальними змінами, витрачаючи на оперативну діяльність істотно більше часу й зусиль, ніж на стратегічну (рис. 1). Рис. 1. Розподіл пріоритетів між стратегічною (розвиток) і поточною діяльністю Однак зрештою менеджери починають розуміти, що не зможуть докорінно змінити ситуацію у своєму бізнесі без вирішення назрілих стратегічних питань, які неможливо здійснити без відповідної аналітичної роботи – стратегічного аналізу. Застосування результатів стратегічного аналізу дає змогу підприємствам своєчасно та адекватно реагувати на зміни в середовищі їхнього функціонування та формувати конкурентні переваги, що в довгостроковій перспективі забезпечать зростання вартості господарських одиниць та досягнення ними стратегічних завдань. Перші праці, у яких згадується стра- тегічний аналіз, трактують його сутність у широкому аспекті. І.Х. Ансофф поняття стратегічного аналізу та процес формування стратегії підприємства розглядає як цілісність. На думку А.Дж. Стрікленда і А.А. Томп- сона, стратегічний аналіз є основою прий- няття правильного стратегічного рішення на основі обґрунтованих альтернатив та кри- теріїв вибору. У подальших працях стратегічний ана- ліз найчастіше розглядають як: спосіб пере- творення інформації, отриманої внаслідок аналізу середовища, на стратегію підпри- ємства [3, 9]; виконання функції управління, яка спрямована на майбутнє [1, 5, 6, 8]; аналіз внутрішнього та зовнішнього середо- вища з метою визначення напряму розвитку [6, 2]; метод, що забезпечує процес страте- гічного планування та управління інформа- ційно-аналітичними даними [4]. Ці підходи можна доповнити такими трактуваннями стратегічного аналізу, які ще недостатньо досліджено, хоча, на думку автора, стратегічний аналіз варто виокрем- лювати як самостійний напрям дослідження, як окрему систему, оскільки його елементи наявні на кожному з етапів стратегічного управління: від визначення стратегічних ці- лей до виконання стратегії та аналізу її ефек- тивності. Щодо співвідношення оперативного та стратегічного аналізу, то аналіз поточного стану організації передує стратегічному і є основою для його здійснення. Роль стратегічного аналізу в системі управління підприємством визначається його перевагами, які дають змогу: створити ін- формаційну базу для прийняття стратегічних рішень на основі оцінки внутрішнього та зовнішнього середовищ; знизити негативний вплив змін зовнішнього та внутрішнього середовища на результати діяльності підпри- Діяльність з розвитку Поточна діяльність Важливість для компанії Приділена увага 80% 20% 20% 80% ємства; швидко реагувати на зміни та вно- сити відповідні виправлення до стратегії, яка реалізується на цьому етапі діяльності суб'єкта господарювання; визначити потріб- ний рівень потенціалу підприємства та дію чинників зовнішнього середовища, які у поєднанні дають змогу досягти його страте- гічних завдань [7]. Ми вважаємо, що основною метою стратегічного аналізу є формування безлічі альтернатив для прийняття стратегічних рішень, які забезпечать конкурентні переваги досліджуваного об'єкта та його прибутко- вість у довгостроковій перспективі з макси- мальним застосуванням потенціалу підпри- ємства та змін у зовнішньому середовищі на свою користь. Об'єкти ж стратегічного аналізу визна- чаються відповідно до завдань, які ставить перед собою керівництво підприємства. Біль- шість науковців до об'єктів стратегічного аналізу відносять: стратегічні господарські підрозділи (підрозділи диверсифікованої компанії), стратегічні зони господарювання (сегменти ринку), сектори бізнесу (напрями діяльності), окремі продукти (товари, послуги), фінанси, інвестиційні проекти. Такий широкий перелік об’єктів стра- тегічного аналізу вимагає його системного використання, разом із тим у практиці ро- боти фармацевтичних підприємств вини- кають ситуації, коли такий аналіз стає життє- во важливим. До таких ситуацій можна від- нести: зміни на ринку, які викликані появою нових гравців – конкурентів, інноваційних лікарських засобів, технологій виробництва та маркетингу; зменшення обсягу прибутку, збіль- шення виробничих витрат; планування виходу на нові ринки, випуску нових товарів та лікарських засобів; планування застосування нових бізнес- процесів, структурної перебудови системи управління. Саме ці обставини можуть спонукати фармацевтичне підприємство звернутися до стратегічного аналізу, який доцільно розгля- дати як стандартизовану процедуру, коли менеджери мають у своєму арсеналі готові моделі або алгоритми такого аналізу. На рис. 2 представлено схему реалі- зації процедур аналізу, синтезу і контролю ситуації за «кільцевим принципом». Оперативне планування Положення У якому стані ми знахо- димося Прогноз Що нас чекає у такому стані справ? Тиск Який вплив на нас має зовнішнє середовище Висунення Що слід робити Прийняття рішень Яким повинен бути порядок прийняття рішення (ієрархія)? Оцінка цілей Чому треба робити так, а не інакше? Ситуаційний аналіз Рішення про необхідність ситуаційного аналізу Оцінка Що і як було зроблено Збір даних Наскільки добре реалізовано план к о н т р о л ь Висунення стратегії Як слід діяти для досягнення мети? Вибір стратегії Яка стратегія краща і чому? РішенняВизначення тактики Які дії слід вжити і чому Реалізація оперативного плану Стратегічне планування Оперативний план Хто, що, коли і де повинен робити Рис 2. Схема реалізації процедур аналізу, синтезу і контролю ситуації за «кільцевим принципом» Як видно зі схеми, ситуаційний аналіз охоплює всю діяльність фармацевтичного підприємства, і врешті-решт повинен при- вести до розробки стратегії, тактики її реалізації та оперативного планування. За даними контролю приймається рішення про необхідність проведення нового ситуацій- ного аналізу. Значення стратегічного планування важко переоцінити, для ефективності цього процесу найбільш оптимальною, на погляд автора, і широко застосовуваною моделлю є модель SWOT-аналізу, який, будучи фактично дзеркальним відбиттям стану справ у компанії, допомагає їй визначати стратегічні напрями подальшого розвитку. Основна його ідея полягає в тому, що при розробці стратегії основні фактори, які впливають на бізнес компанії, розглядаються у двох аспектах (рис. 3): зовнішньому і внутрішньому; позитивному і негативному. Рис. 3. Загальний SWOT-аналіз Коли йдеться про зовнішнє середовище, маються на увазі сприятливі або небезпечні для розвитку бізнесу фактори, які існують незалежно від стану справ в організації і так само впливають на бізнес інших компаній, у тому числі конкурентів [8, 112]. Серед факторів внутрішнього середовища виділяють сильні і слабкі сторони компанії. Відразу слід зазначити, що сила і слабкість – поняття відносні і піддаються аналізу переважно порівняно з аналогічними внутрішніми факторами конкурентів. До того ж компанія не завжди має повну інформацію про стан власного бізнесу, не говорячи вже про справи конкурентів. Проте при визначенні факторів внутрішнього середовища, які істотно впливають на бізнес, подібне порівняння є необхідним. На практиці будь-який фактор зовнішнього середовища для однієї компанії може означати сприятливу можливість, а для іншої – становити загрозу. Таким чином, використання навіть такого простого інструменту, як SWOT- аналіз, допомагає організації зосередити увагу на стратегічно важливих питаннях. Як зазначав на семінарі зі стратегічного управління генеральний директор однієї компанії, SWOT-аналіз допоміг нам збільшити прибуток. Ми постійно вели моніторинг факторів, які впливають на бізнес компанії, і концентрувалися на найістотніших, тобто працювали за пріоритетами. Слід зазначити, що у SWOT-аналізі не повинно бути дуже багато факторів – тільки найістотніші. Необхідно також звернути увагу на такий досить важливий фактор. Як уже було зазначено, впроваджувати і використовувати стратегічний менеджмент неможливо без активної підтримки генерального директора S Strengths (сильні сторони компанії) О Opportunitіes (сприятливі можливості у зовнішньому середовищі) W Weaknesses (слабкі сторони компанії) T Threats (загрози у зовнішньому середовищі) компанії. А для того щоб він міг у цьому процесі брати участь, використовувані інструменти мають бути простими і зрозумілими (особливо це стосується великих компаній). Генеральні директори – люди зайняті, тому їм буде важко зосередитися на великій кількості складних схем. Звичайно, у всіх простих рішень є певна межа ефективності, тому надалі їх однаково доведеться ускладнювати, але робити це потрібно поступово. При проведенні SWOT-аналізу неод- мінно слід вивчати сильні сторони своїх конкурентів, виявляючи ключові переваги компанії, тобто те, що забезпечує доступ на ринок, надає реально відчутні вигоди; і найголовніше те, що неможливо імітувати. Слід провести порівняльний аналіз і з'ясувати, чи можна це скопіювати і впро- вадити на своєму підприємстві. Отже, базою для зіставлення виступає вищий стандарт, до якого повинна прагнути фірма. В основі порівняльного аналізу лежить поліпшення результатів роботи. Він виявляє і вимірює існуючий розрив і здатний забезпечити стимул для його подолання. Він корисний, коли сприяє освоєнню передового досвіду, але небезпечний, коли спонукує людей прос- то копіювати досвід інших без прагнення застосовувати новаторський підхід. Ситуаційний аналіз зрештою є осно- вою для розробки стратегії, тому що охоп- лює у комплексі всю діяльність організації і змістовно створює своєрідний «фотопорт- рет» того становища, у якому вона перебуває на момент його проведення. Якщо компанія втрачає свої позиції, спостерігається падіння товарообігу, скоро- чення прибутку, зменшення частки ринку, з’являються незавантажені виробничі потуж- ності, то не знаючи причин цих симптомів, можна неправильно поставити „діагноз” і призначити не ті „ліки”. Якщо не виявити причину проблеми, то запуск на ринок нових ЛЗ, зниження цін і скорочення витрат не нададуть жодного ефекту. Представлена на рис. 4 «матриця виживання» демонструє першорядність стра- тегії стосовно тактики. Вона наочно показує, що фірми з ефективною стратегією та ефек- тивною тактикою процвітають, а з ефектив- ною тактикою і малоефективною стратегією просто виживають. Фірми, що посіли місце в лівій частині матриці, приречені на поразку. Позицію конкретної компанії можна визна- чити, провівши нескладне тестування, і за його результатами відкласти на осях матриці значення показників, виражених у балах. На рисунку видно, що компанія з оцінкою стра- тегії у 35 балів, а тактики – у 70 балів (у 2 рази більше значення стратегії) приречена на швидке руйнування. Загальновідомо, що стратегії не є детальним керівництвом до дії, цю функцію виконують тактичні плани. Проте розробники стратегії нічого не втратять, а тільки виграють, якщо зазирнуть у тактичні плани. Стратегічне і тактичне планування повинні здійснюватися у двох зустрічних напрямах: зверху вниз і знизу вгору. Така взаємозалежність є дуже важливою для сполучення контролю й творчої енергії. Швидке розорення Виживання Затягнуте розорення Процвітання Компанія 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Тактика Стратегія неефективна (50-100 балів) ефективна (0-50 балів) неефективна (0-50 балів) ефективна (50-100 балів) Рис. 4. Матриця виживання фармацевтичної компанії Існує багато моделей оцінювання стра- тегічного становища організації й розробки на цій основі конкурентної стратегії: матриця І. Ансоффа, матриця зростання частки ринку Boston Consulting Group (BCG), багатофак- торна портфельна матриця. Добре відомою є Бостонська матриця як інструмент управлін- ня на ринку товарів. Набагато рідше користу- ються інструментарієм матриці стратегічного планування. Відповідно до цих методик усі фармацевтичні компанії позиціонуються в координатах «привабливість ринку» і «конкурентний статус компанії на цьому ринку». Принципове розходження між двома цими методиками полягає в оцінюванні привабливості ринку і конкурентного статусу компанії на ньому. В основі матриці BCG лежить гіпотеза про те, що обидва ці показники можна оцінити, використовуючи один параметр. Привабливість ринку визначається темпом його зростання, а конкурентний статус компанії на цьому ринку – відповідно до її часток. Для початку можна використовувати навіть такий спрощений підхід, але більш точну оцінку можна одержати, тільки якщо враховувати кілька параметрів, що впливають на привабливість і конкурентний статус. Дані матриці пропонують такий набір стратегічних рішень (рис. 5): оберігати й зміцнювати «зірки»; за можливістю позбуватися «собак», якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберегти; для «дійних корів» необхідний твердий контроль інвестицій і перерозподіл надлишку прибутку між новими перспективними проектами (проекти можуть бути пов'язані й з «дійними коровами»); «дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, метою якого є відповідь на питання: чи зможуть вони за певних умов (інвестицій) перетворитися на «зірки»? Привабливість ринку Маленька Велика К он ку ре нт ни й ст ат ус ко мп ан ії С ил ьн ий «Дійні корови» Стратегія – необхідний жорсткий контроль інвестицій та перерозподіл надлишку прибутку між новими перспективними проектами «Зірки» Стратегія – оберігати і зміцнювати С ла бк ий «Злі собаки» Стратегія – за можливістю позбавлятися «собак», якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберегти «Дикі кішки» Стратегія – підлягають спеціальному вивченню, щоб зрозуміти, чи зможуть вони за умови певних інвестицій перетворитися на «зірок» Рис. 5. Матриця для аналізу напрямів діяльності (продуктового портфеля) Слід зазначити, що ще років п'ять тому даний інструмент практично був непридатним для використання у вітчизняних компаніях, тому що самі ринки ще тільки формувалися, і одержати якусь достовірну інформацію було складно. Зараз, звичайно, ще не можна сказати, що економічна ситуація остаточно стабілізувалася, але, принаймні, у підприємств з'явилося набагато більше можливостей одержати необхідні відомості про ринки, на яких вони працюють. У 1992 р. Капланом і Нортоном було розроблено концепцію збалансованої оцінної відомості, яка пропонує менеджерам одер- жати відповіді на чотири запитання й у результаті дозволяє поглянути на своє під- приємство із чотирьох різних точок зору: 1. Якими нас бачать покупці? (Точка зору покупців). 2. У чому нам варто домогтися пере- ваги? (Точка зору компанії). 3. Яким чином ми можемо вдоскона- люватися? (Оцінка з позицій новаторства і навчання). 4. Якими нас бачать акціонери? (Фі- нансова точка зору) [11, 212]. Цей підхід забезпечує менеджерів різ- нобічною інформацією, у той же час попе- реджає їх перевантаження й розпилення уваги, тому що обмежує число використову- ваних показників. Оцінна відомість є засо- бом аналізу, вихідним пунктом для вироблення стратегії й основою для розробки моделі гарної (відмінної) роботи підприємства (рис. 6). Рис. 6. Модель ефективної роботи організації Модель показує, що задоволеність спо- живачів ЛЗ, задоволеність персоналу і спри- ятливий вплив на суспільство досягаються на основі здійснення керівництвом стратегіч- ного управління колективом, ресурсами і процесами. Усе це у сполученні дозволяє забезпечити високі результати роботи, сам шаблон розроблений Британським фондом якості [11, 156], на основі якого можна сформувати ефективні стратегії розвитку фармацевтичного підприємства. На шляху до ефективного використання методології стратегічного менеджменту і маркетингу найчастіше виникають певні бар'єри, які заважають досягненню мети, відволікають, а часом підривають віру менеджерів у свої сили і сили колективу. Такими бар'єрами можуть бути недостатність ресурсів для проведення аналізу, відсутність ефективно працюючої інформаційно-маркетингової системи, а також особливості корпоративної культури, яка не сприймає стратегії маркетингу, і лідери, не схильні до новацій. Але позитивні результати стратегічного аналізу – виявлені можливості подальшого розвитку, під- вищення готовності компанії до змін, зменшення конфліктів усередині організації, приведення у відповідність ресурсів і можливостей – безумовно, повинні стимулювати менеджерів до його здійснення. Висновки. Стратегічний аналіз потрібен для того, щоб забезпечити менеджерів необхідною інформацією при розробці стратегії компанії. Все начебто зрозуміло і логічно, але на практиці За га ль не к ер ів ни цт во 10 % Управління персоналом 9% Розробка і реалізація стратегії 8% Використання ресурсів 9% У пр ав лі нн я пр оц ес ам и 14 % Ре зу ль та ти р об от и 7% Задоволеність персоналу 9% Задоволеність споживачів 20% Вплив на суспільство 7% керівники зіштовхуються з однією із фундаментальних проблем стратегічного управління. При спробі проведення аналізу відразу ж постають питання про те, що саме він повинен містити в собі і яка інформація необхідна менеджерам для розробки стратегії. Багато зусиль було докладено, щоб формалізувати цей процес, тобто визначити стандартні формати стратегічного аналізу, дотримання яких гарантовано забезпечить компанію необхідною інформацією для розробки стратегії. Різні методи, підходи і моделі стратегічного аналізу – це важлива складова частина інструментального забезпечення управління фармацевтичною організацією. У них одна мета – допомогти визначити її нинішній стан, майбутній напрям і методи, за допомогою яких слід домагатися поставлених цілей. Література 1. Володькина М.В. Стратегический менеджмент / М.В. Володькина. – К.: Вид-во "Знання", 2002. – 149 с. 2. Галушка З.І. Стратегічний менеджмент: навч.-метод. посібник / З.І. Галушка, І.Ф. Комарницький. – Чернівці: Чернігівський нац. ун-т ім. Ю. Федьковича, 2006. – 247 с. 3. Головко Т.В. Стратегічний аналіз: навч.-метод. посібник [для самост. вивч. дисц.] / / Т.В. Головко, С.В. Сагова; за ред. М.В. Кужельного. – К.: Вид-во КНЕУ, 2002. – 198 с. 4. Демьянова О.В. Методические основы стратегического анализа на промышленном предприятии: дис. ... канд. экон. наук: спец. 08.00.05. – Казань, 2004. – 269 с. [Електронний ресурс] / О.В. Демьянова. – Режим доступу: http://www.smartcat.ru/Accounting1.shtml. 5. Демьянова О.В. Стратегічний аналіз у сільському господарстві: навч.-метод. посібник [для самост. вивч. дисц.] / О.В.. Демьянова. – К.: Вид-во КНЕУ, 2003. – 259 с. 6. Мних Є.В. Економічний аналіз: підручник / Є.В. Мних. – К.: Центр навч. літ- ри, 2003. – 412 с. 7. Парасій-Вергуненко І.М. Стратегічний аналіз у банках: теорія, методологія, практика: моногр. / І.М. Парасій-Вергуненко. – К.: Вид-во КНЕУ, 2007. – 360 с. 8. Рeдченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: навч. посібник. – 2-ге вид., доп. / К.І. Рeдченко. – Львів: Вид-во "Новий світ"-2000, 2003. – 272 с. 9. Уткин Э.А. Финансовое управление / Э.А. Уткин. – М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ": Экмос, 1997. – 107 с. 10. Федонін О.С. Потенціал підприємства: формування та оцінка: навч. посібник / О.С. Федонін, І.М. Рєпіна, О.І. Олексюк. – Вид. 2-ге [без змін.]. – К.: Вид-во КНЕУ, 2006. – С. 168-195. 11. Яценко О.В. Оценка стратегических позиций организации / О.В. Яценко. – Курск: Аспект-К, 2007. – 384 с. Надійшла до редакції 15.11.2011 р. http://www.smartcat.ru/Accounting1.shtml

Модель управління у фармацевтичній компанії на основі стратегічного аналізу ситуацій

Репозитарії

Схожі ресурси