Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку

Розглядаються проблеми результативності впровадження систем управлінського обліку (СУО), вдосконалення методичного підходу щодо постановки СУО на базі утворення повної бізнес-моделі підприємства; визначено та конкретизовано вплив побудови її підмоделе(бізнес-процесів, інформаційної, фінансової, орга...

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2005
Автор:	Поздняков, С.В.
Формат:	Стаття
Мова:	Ukrainian
Опубліковано:	Інститут економіки промисловості НАН України 2005
Теми:	НТП та організація виробництва
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/4234
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку / С.В. Поздняков // Економіка пром-сті. — 2005. — № 3. — С. 71-82. — Бібліогр.: 9 назв. — укp.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-4234
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-42342009-09-03T14:17:16Z Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку Поздняков, С.В. НТП та організація виробництва Розглядаються проблеми результативності впровадження систем управлінського обліку (СУО), вдосконалення методичного підходу щодо постановки СУО на базі утворення повної бізнес-моделі підприємства; визначено та конкретизовано вплив побудови її підмоделе(бізнес-процесів, інформаційної, фінансової, організаційної, функціональної та стратегічної) на утворення певних елементів системи управлінського обліку, підкреслено важливість застосування бізнес-моделювання для постановки СУО в цілому. --------- Рассматриваются проблемы результативности внедрения систем управленческого учета (СУУ), усовершенствования методического подхода к постановке СУУ на базе построения полной бизнес-модели предприятия; определено и конкретизировано влияние создания ее подмоделей (бизнес-процессов, информационной, финансовой, организационной, функциональной и стратегической) на формирование определенных элементов системы управленческого учета. ---------- The article is devoted to a problem of productivity of introduction of the management account systems (SMA), and improvement of the methodical approach to formation of SMA on the basis of creation of a full business-model of the enterprise; influence of construction of its submodels (business-processes, information, financial, organizational, functional and strategic) on formation of the elements of the management account system is determined and concretized. ---------- 2005 Article Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку / С.В. Поздняков // Економіка пром-сті. — 2005. — № 3. — С. 71-82. — Бібліогр.: 9 назв. — укp. 1562-109Х http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/4234 uk Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
topic	НТП та організація виробництва НТП та організація виробництва
spellingShingle	НТП та організація виробництва НТП та організація виробництва Поздняков, С.В. Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку
description	Розглядаються проблеми результативності впровадження систем управлінського обліку (СУО), вдосконалення методичного підходу щодо постановки СУО на базі утворення повної бізнес-моделі підприємства; визначено та конкретизовано вплив побудови її підмоделе(бізнес-процесів, інформаційної, фінансової, організаційної, функціональної та стратегічної) на утворення певних елементів системи управлінського обліку, підкреслено важливість застосування бізнес-моделювання для постановки СУО в цілому. ---------
format	Article
author	Поздняков, С.В.
author_facet	Поздняков, С.В.
author_sort	Поздняков, С.В.
title	Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку
title_short	Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку
title_full	Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку
title_fullStr	Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку
title_full_unstemmed	Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку
title_sort	роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2005
topic_facet	НТП та організація виробництва
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/4234
citation_txt	Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку / С.В. Поздняков // Економіка пром-сті. — 2005. — № 3. — С. 71-82. — Бібліогр.: 9 назв. — укp.
work_keys_str_mv	AT pozdnâkovsv rolʹbíznesmodelûvannâupobudovísistemupravlínsʹkogooblíku
first_indexed	2025-07-02T07:29:50Z
last_indexed	2025-07-02T07:29:50Z
_version_	1836519408252485632
fulltext	С.В. Поздняков РОЛЬ БІЗНЕС-МОДЕЛЮВАННЯ У ПОБУДОВІ СИСТЕМ УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ Невдалі приклади впровадження систем управлінського обліку (СУО) на вітчизняних підприємствах спонукали фахівців до спроб вирішення проблеми результативності постановки систем нового типу. Багатьма фахівцями порушуються питання, як вірно здійснити постановку СУО, на чому повинна ґрунтуватися загальна методика постановки СУО. Існує думка про важливість процесів бізнес-моделювання економічної діяльності підприємств для процесу впровадження систем управлінського обліку, підкреслюється їх необхідність у процесі автоматизації управлінських інформаційних систем. Погоджуючись з тим, що загальна методика постановки СУО повинна ґрунтуватися на бізнес-моделюванні, зауважимо, що, на нашу думку, фахівцями недостатньо конкретизована його роль у побудові систем управлінського обліку. Метою представленої роботи є уточнення ролі процесів бізнес-моде- лювання економічної діяльності підпри- ємства у побудові систем управлінського обліку, висвітлення їх впливу на процеси формування складових СУО. Згідно з авторською роботою [1] СУО складається з трьох підсистем – підсистеми обліку управлінської інформації, підсистеми управлінської звітності, підсистеми ключових показників. До складу першої підсистеми входять важливі елементи СУО: управлінський план рахунків (УПР), класифікатори, кодифікатори, центри відповідальності, нормативи та ліміти. Розробка СУО, як і будь-яких автоматизованих ІСУ підприємства, починається зі збору та аналізу інформації щодо функцій, процесів, документообігу та структури підприємства. Звичайний підхід до аналізу діяльності підприємства припускає створення та аналіз різних моделей (функціональних, процесних, інформаційних та ін.). Особливістю розробки СУО є необхідність виконання комплексного аналізу, котрий потребує використання множини різних типів моделей, що відображають різни сторони діяльності. При цьому для забезпечення цілісності процесу моделювання та аналізу необхідно мати можливість інтеграції результатів моделювання в рамках загальної моделі. У роботі [2] підкреслено, що на етапі “бізнес- моделювання” на підприємстві має бути вирішена задача точної ідентифікації (формалізації) його діяльності шляхом створення його повної (або комплексної) електронної бізнес-моделі, що, в свою чергу, складається з декількох моделей [2, 3]. У процесі бізнес-моделювання при постановці СУО слід розробити такі моделі: стратегічну, організаційну, функціональну, модель бізнес-процесів, фінансової структури та інформаційну. Виходячи з аналізу праць фахівців визначим наступну послідовність виконання побудови повної бізнес- моделі: 1) побудова стратегічної моделі; 2) розбудова організаційної та ___________________________ © Поздняков Сергій Вікторович – аспірант. Державний університет управління, Донецьк. ISSN 1562-109X функціональної моделей; 3) побудова фінансової моделі; 4) моделювання бізнес-процесів; 5) побудова інформаційної моделі. Необхідність процесів бізнес-моделювання для постановки СУО обгрунтовано наступним. У процесі формування стратегічної моделі розроблюються стратегічні карти, що визначають коло стратегічних показників, які мають увійти до складу СУО. Від коректності побудови стратегічної моделі залежить коректність побудови підсистеми ключових індикаторів СУО, а також організаційної та функціональної моделей. Процес побудови фінансової моделі спирається саме на останні дві моделі. Ключовими елементами фінансової структури є центри фінансової відповідальності (ЦФВ), які входять і до складу СУО (підсистеми обліку управлінської інформації). Окрім ЦФВ до складу СУО входять інші центри відповідальності (нефінансові), що визначаються завдяки організаційній та функціональній моделям. Завдяки моделюванню бізнес-процесів визначається склад інформаційної моделі, який включає кодифікатори, класифікатори, реєстри, окрема підмножина елементів цієї моделі вживається з метою саме управлінського обліку, тому саме на цьому етапі визначаються складові елементи підсистеми обліку управлінської інформації СУО. Схематично роль бізнес-моделювання у процесі побудови СУО представлено на рис.1. Рис.1. Роль бізнес-моделювання у процесі побудови СУО Основою стратегічної моделі є дерево цілей та стратегічні карти. Глобальна ціль організації (місія) є орієнтиром організації, запланованим результатом діяльності. В свою чергу, організація – це система, що складається із множини системних одиниць. Тому завдання застосування методу побудови модель фінансова модель бізнес-процесів інформаційна Повна бізнес-модель підприємства “...Усі моделі взаємопов`язані: стратегічна модель визначає потрібний функціонал компанії та її оргструктуру, функціонал розгортається у систему процесів, інформаційні потоки, що циркулюють у процесах, відображуються у моделі структур даних, які, в свою чергу, забезпечують інформаційну підтримку фінансово- господарської діяльності, що описується фінансовою моделлю...” СУО Ц ен тр и ви тр ат Ключові індикатори К ла си ф ік ат ор и, к од иф ік ат ор и, но рм ат ив и, л ім іт и, У П Р стратегічна організаціна функціональна дерева цілей – перетворення головної цілі організації у цілі окремих підрозділів, що працюють разом на один результат, таким чином загальна ціль розкладається на окремі складові [4]. На нашу думку, утворення стратегічної моделі необхідно розпочинати із визначення цілей спрямованості, що дозволяють точно визначити стратегічний напрям діяльності як всієї організації, так і окремих підрозділів, впливаючи на вибір оргмоделі. Наступним етапом згідно з визначеними цілями спрямованості і вищеописаного метода побудови дерева буде утворення дерева цілей організації з використанням конкретних критеріальних цілей. Потім необхідно переходити до розбудови стратегічних карт. Методика розбудови стратегічної карти достатньо відома, достатньо зрозуміло пояснена у [5]. Концепція Balanced Scorecard (ВSC) передбачає використання ключових показників діяльності. Моделювання організаційної структури є основою забезпечення ефективної роботи СУО, системи бюджетування. Для побудови організаційної та функціональної моделей використовуються два типи моделей – деревоподібні і матричні. У більшості випадків організаційна модель утворюється у відповідності з функціональною структурою підприємст- ва. У процесі побудови бажано користуватися наступними принципами: рівень деталізації функцій відповідає рівню деталізації організаційних ланок, і взаємозв`язок організаційної та функціональної структури відбувається при формуванні матриці-розподільника функцій по організаційним ланкам. Результати розробки організаційної моделі документуються у “Положенні про організаційну структуру компанії”. Під функціональною модел- лю розуміється ієрархічний перелік функцій, що виконуються у компанії. Го- ловна функція компанії – надання про- дукції та послуг. Подальша деталізація функціональних сфер проходить за методом вертикальної декомпозиції (за рівнями ієрархії) та методом горизонтального розподілу (за стадіями виконання – збір інформації, вироблення рішення, реалізація, облік, контроль, аналіз, регулювання) [7]. Кожна функція має свого виконавця. Функції регламентуються посадовими інструкціями та спеціальними інструкціями і розпорядженнями. Під фінансовою моделлю у бізнес- моделюванні розуміється точний опис підприємства у розрізі джерел та структури формування його доходів і витрат з певним розподілом відповідальності [2]. Перш ніж приступити до збору, обробки та оцінки управлінської інформації, важливо чітко визначити, які підрозділи будуть надавати необхідні дані. З цією метою створюється фінансова структура підприємства, яка являє собою сукупність функціональних підрозділів компанії, пов`язаних єдиним бізнес- процесом з метою здійснення фінансового управління, ведення обліку та формування звітності, – центри фінансової відповідальності [6, 8]. Фінансова структура будується згідно загального принципу ієрархічності за методом побудови дерева. Результати розробки фінансової структури фіксуються у “Положенні про фінансову структуру”. Побудові фінансової моделі має передувати створення організаційної, функціональної моделей. Перш ніж сформувати фінансову структуру, потрібно проаналізувати схему фінансових (ресурсних) потоків [9]. Як правило, усі фінансові потоки замкнені на якомусь ключовому підрозділі, з якого і необхідно розпочинати аналіз. Таким чином, перший етап – визначення верхівки (ЦФВ першого рівня). Фінансові (ресурсні) потоки проходять крізь певні підрозділи, що являють собою елементи фінансової структури – центри обліку (ЦО). Центри відповідальності фінансової структури розподіляються згідно типу участі при формуванні фінансових потоків на ЦФВ, центри фінансового обліку  ЦФО (центри прибутку (ЦП), центри доходу (ЦД), центри інвестицій (ЦІ), місця виникнення витрат (МВВ)). На другому рівні виділяються укрупнені сфери діяльності – напрями бізнес-діяльності, проекти, дивізіони, підприємства (філії). Такий укрупнений ЦО може містити декілька юридичних осіб. На третьому та четвертому рівнях відокремлюються юридичні особи та усередині них – окремі департаменти, підрозділи, програми. Усередині підрозділів на наступних рівнях також можуть знаходитися МВВ та ЦФО – цехи, відділи тощо. Завершуючий етап побудови фінансової моделі – закріплення за ЦО конкретних статей прибутків (витрат), основних бюджетних документів, затвердження способів консолідації даних. Побудова процесної моделі дозволяє зібрати і систематизувати інформацію про структуру компанії та її бізнес-процесів, що може бути використана для подальшої оптимізації. Оскільки наявність організаційно- функціональної моделі є доброю вихідною позицією для початку процесного моделювання, то більшість методик опису бізнес-процесів починається з опису організаційно-функ- ціональної моделі. Методики опису бізнес-процесів достатньо відомі. Основні характеристики бізнес-процесів: вхідний потік даних і ресурсів, вихідний результат, власник процесу, одержувач результату, ресурси, задіяні при реалізації процесу, контрольні показники ефективності процесу та механізм реалізації. Отримані дані систематизуються та представляються в узагальнюючому звіті, який містить загальний перелік бізнес-процесів організації на верхньому рівні та опис діяльності підрозділів. Метою моделювання бізнес-процесів є систематизація інформації про компанію і її бізнес-процеси в графічній або табличній формі. Інформаційна модель визначає склад і структури різних документів, облікових реєстрів, звітів і т.ін., а також їх представлення у базах даних інформаційних систем. До того ж, інформаційна модель визначає інформаційні зв`язки між центрами відповідальності, власниками бізнес- процесів, інформаційні потоки, схему документообігу, формат даних. При впровадженні СУО важлива не уся сукупність інформаційних потоків, а тільки управлінська інформація. Для цілей управлінського обліку використовуються як бухгалтерські, так і будь-які дані, необхідні керівникам для прийняття рішень. Такі дані можуть надходити як із внутрішніх, так і зовнішніх інформаційних джерел компанії. Задля уніфікації збору первісної інформації використовуються класифікатори управлінського обліку (КУО), що визначають та описують різні об`єкти обліку. Класифікатори необхідні також для однозначності тлумачення та стандартизації. До КУО можна віднести: типи продукції (робіт, послуг); основні та допоміжні бізнес-процеси; проекти; типи клієнтів; центри фінансової відповідальності; види витрат (доходів); статті калькуляції собівартості; види активів; види зобов`язань. Для групування управлінських даних у грошовому вимірі використовується УПР. На прикладі корпорації харчової галузі “Олімп” розроблено повну бізнес- модель та визначено вплив формування її підмоделей на розробку СУО. Розробка стратегічної моделі. Даний етап розпочинається з визначення місії компанії. Місія компанії - виробництво високоякісної алкогольної і безалкогольної продукції для задоволення потреб вітчизняних і закордонних покупців. Видіння – корпорація “Олімп” стане поважним лідером у галузі виробництва лікеро- горілчаної продукції, орієнтованим на бездоганні відносини з клієнтами, задоволення їх потреб та забезпечуючим такі фінансові результати, які приведуть “Олімп” до першої четвірки компаній галузі. Наступна дія – проведення стратегічного аналізу. Згідно вищевикладеної методики побудова стратегічної моделі розпочинається з визначення цілей спрямованості компанії, пріоритетних напрямів розвитку. Корпорація займає позицію претендентів на лідерство шляхом розширення географії охоплення, освоєння нових сегментів ринку, розробки нових якостей товару. Далі визначаємо цілі спрямованості за головними функціональними напрямами  виробництво та маркетинг. У виробничій стратегії корпорація орієнтована на масове виробництво. У стратегії збуту обрано стратегію інтенсивного збуту з продуктово-дифе- ренційованим маркетингом. Наступним етапом методики побудови стратегічної моделі буде утворення дерева цілей організації з використанням конкретних критеріальних цілей. Дерево цілей допомагає обрати пріоритетні напрями розвитку та полегшує наступний етап побудови стратегічної моделі - визначення стратегічних цілей з точки зору задоволеності клієнтів, власників, ефективності бізнес-процесів і персоналу (побудови стратегічних карт). Згідно методики побудови дерева цілей було утворено дерево цілей корпорації “Олімп” (див. рис.2). 2 рівень 3 рівень - декомпозиція 1 рівень Мети входу Мети системи М ет и ви хо ду Мети процесу Місія -виробництво високоякісної алкогольної/безалкогольної продукції для вітчизняних та закордонних покупців (мета функціонування) За бе зп еч ен ня п ро це су в ир об ни цт ва С тв ор ен ня і пі дт ри мк а на ла го дж ен ог о, бе зп ер ер вн ог о й е ф ек ти вн ог о ма те рі ал ьн ог о, т ов ар но го й ін ф ор ма ці йн ог о по то ку в ід по ст ач ал ьн ик ів д о сп ож ив ач ів За бе зп еч ен ня пр оц ес у з бу ту і пр ос ув ан ня п ро ду кц ії Мета удосконалення – збільшення частки як на внутрішньому, так і зовнішньому ринку Цілі зросту – збільшення кількості нових товарів, дивер- сифікація, введення нових бізнес-проектів та програм Критеріальні цілі –збереження існуючого обсягу продажу (ринкові критерії), рівень рентабельності не нижче 10-15% (критерії прибутковості) За бе зп еч ен ня зр ос ту ш ля хо м за лу че нн я но ви х бі зн ес -п ро ек ті в та п ро гр ам П ід тр им ка м ит но го о ф ор мл ен ня ма те рі ал ьн ог о/ то ва рн ог о по то ку із /д о за ко рд он у К он тр ол ь за ф ін ан со во - го сп од ар сь ко ю д ія ль ні ст ю Зб ер еж ен ня ко ме рц ій но ї т ає мн иц і С тв ор ен ня і пі дт ри мк а на ла го дж ен ог о, б ез пе ре рв но го еф ек ти вн ог о фі на нс ов ог о по то ку За лу че нн я ві ль ни х ко ш ті в дл я ін ве ст ув ан ня П ід тр им ка , р еа лі за ці я та у пр ав лі нн я но ви ми бі зн ес -п ро ек та ми т а пр ог ра ма ми Підтримка транспортного забезпечення За бе зп еч ен ня п ри мі щ ен ня ми в ід по ві дн ої як ос ті д ля в ед ен ня г ос по да рч их о пе ра ці й За бе зп еч ен ня в ис ок ої е фе кт ив но ст і т а пр оф ес іо на лі зм у тр уд ов их р ес ур сі в Модель бізнес-процесів. У корпорації “Олімп” на 1-2 рівнях відбуваються стандартні бізнес-процеси, визначені в методиці побудови моделі бізнес-процесів. Загальне уявлення про бізнес-процеси, що відбуваються у корпорації на 1-2 рівнях, надає схема на рис.3, утворена графічним способом з накладенням деревовидної організаційної структури задля пояснення сфери діяльності підрозділів. Рис.2. Дерево цілей корпорації “Олімп” (1-2 рівні) Так, перший рівень бізнес-процесів (корпорація взагалі) зображений у вигляді системи, що переробляє вхідні дані (фінансові ресурси, інформація, трудові ресурси, сировина, матеріали, комплектуючі, технології, обладнання, інструменти, імпортна продукція, повернення), має власника процесу (персонал) та вихідний результат (звітна інформація  бухгалтерська, фінансова, податкова, вироблена продукція/послуги, інформація про діяльність компанії, сировина, матеріали інші ресурси, відходи виробництва, сплата податків і зборів, дивідендів, повернення). Бізнес- процеси, діяльність корпорації обмежені різними регламентними засобами як внутрішніми, так і зовнішніми (закони, нормативи, ліміти, стандарти, вимоги, зобов`язання, стратегії). До складу бізнес-процесу входить сукупність підпроцесів, робіт, операцій, що здійснюється над вхідними ресурсами (даними) для отримання вихідних результатів. Сам процес здійснюється за допомогою певного механізму на базі технологій, обладнання, інших матеріальних (нематеріальних) активів. Події, що ініціюють процес діяльності корпорації, – замовлення, запити, звернення. Контрольними показниками ефективності бізнес-процесу будуть рентабельність, прибуток. Одержувачами результатів є зовнішнє середовище – дер- жавні органи, інші підприємства, споживачі продукції/послуг. З метою оптимізації інформативного графічного сприйняття контрольні показники, одержувачі результатів та перелік робіт/підпроцесів схематично не вказані. На другому рівні моделі бізнес-процеси поділяються за трьома основними видами – основні, забезпечувальні (допоміжні), розвитку (вдосконалення) та управління. Одержувачем результатів основних бізнес-процесів виступають також бізнес-процеси допоміжні та розвитку (управління). Зі схеми видно, що деякі підрозділи корпорації 2-го рівня управління (МД, ВД) за характером діяльності, виконуваних функцій залучені як до основних бізнес-процесів, так і до допоміжних. Оскільки МД, окрім маркетингу, продажу, здійснює стратегічне управління (відстеження зовнішньої середи, аналіз та вивчення конкуренції, розробка бачення, місії, стратегії, управління торгівельними марками (брендами)). ВД, окрім виробничих процесів, контролює розвиток технологій (удосконалення про- цесів, продукту, розробка нового проектування та дизайна продукції) за допомогою діяльності відділу виведення нових видів продукції та відділу якості. На третьому рівні процесної моделі відбувається подальша деталізація бізнес-процесів. Побудова організаційної моделі компанії. Первісна розробка організаційної структури базувалася на основі її відповідності стратегічній моделі. На рис. 4 представлено 1-2 рівні організаційної структури. Організаційна структура корпорації “Олімп” відноситься до типу квазідивізіональної лінійно-функціональної, бо хоча голова правління очолює корпорацію, управлінські рішення приймаються у більшості випадків колегіально на засіданні ради правління, на якому присутні його заступники по певним напрямам діяльності. Рада правління заслуховує звіти менеджменту другого та третього рівнів управління. Підструктури третього, четвертого рівнів управління можуть бути як лінійними, функціональними, так і дивізіональними. Так, маркетингова дирекція в своєму складі має дивізіони за продуктовою ознакою (відділ продажу ТМ “Біленька”), дивізіони за територіальною ознакою 3 рівень Голова правління корпорації “Олімп” ВД ДЛ МД 1 рівень 2 рівень ПІК МВ КРВ СБ ФД Банк Управління №3 АТП ВКБ Рис. 4. Організаційна структура “Олімп” (1-2 рівні) ВЧР АЗС Управління №1 Управління №2 КГП птахо- фабрика ДІ ресторан сауна клуб пансіонат готель Секретаріат (департамент “Північ”), функціональні підрозділи (“департамент продажу”, “департамент маркетингу”, “відділ масмаркетингу” (реклама та акції)). Виробничу дирекцію очолює директор, який одночасно є заступником голови правління по виробництву. Структуру і штат виробничої дирекції затверджує голова правління за узгодженням з директором виробничої дирекції відповідно до нормативів чисельності фахівців, а також з урахуванням обсягів роботи, особливостей виробництва і поставлених цілей і задач. До складу логістики (ДЛ) входять склади, відділ доставки, відділ експедиції, планово-економічне відділен- ня, відділ якості. У зв`язку з необхідністю прийнято рішення про створення відділу обслуговування клієнтів у серпні 2004 р. ВЛР відповідальний за наступні сфери: підбір персоналу, облік та атестація (оформлення трудових відносин; ведення обліку співробітників, внутрішнього кадрового діловодства; проведення оцінки ефективності праці, атестації співробітників), підвищення ефективності праці (створення і розробка пропозицій з ідеології і корпоративної культури; підвищення кваліфікаційного рівня співробітників; оптимізація психологічного клімату в колективі, управління міжособистісними відносинами). МД має розгалужену структуру: АУП, бухгалтерія, департамент маркетингу, відділ масмаркетингу, департамент продажу, департамент “Північ”, “Південь”, “Схід”, “Захід”, “Центр”, відділ продажу ТМ “Біленька”, відділ торгівельного маркетингу, департамент експорту, фірмові магазини. Контрольно-ревізійний відділ (КРВ) організаційно входить до структури компанії "Олімп" і підлягає безпосередньо голові правління товариства. Структуру і штатну чисельність КРВ затверджує голова правління по представленню начальника КРВ. Призначення на посаду начальника КРВ здійснюється наказом голови правління. Призначення на посаду інспекторів, фахівців здійснюється по представленню начальника КРВ. Роботою КРВ керує начальник відділу. Рис. 5. Функціональна структура „Олімп” (1-2 рівні) 2 рівень 1 рівень 3 рівень Надання продукції/ послуг для вітчизняних і закордонних покупців, стратегічне керування Керування виробництвом і ефективністю використання виробничих ресурсів Логістика М ар ке ти нг Керування перспективними інвестиціями Підтримка митного оформлення матері- ального/товарного потоку із/до закордону Внутрішній контроль (аудит) використання ресурсів Контроль за збереженням комерційної таємниці Фінансово- економічне управління Залучення вільних коштів для інвестування Управління бізнес- проектами та програмами неосновної діяльності (тютюнова галузь) Н ад ан ня тр ан сп ор тн их по сл уг Управління капітальним будівництвом Управління персоналом паливно- мастильне забезпечен ня транспорту Управління бізнес- проектами та програмами неосновної діяльності (сфера розваг і відпочинку) Управління бізнес- проектами та програмами неосновної діяльності (галузь сільсько- господарська) Надання рослинної продукції Надання тваринної продукції Надання тютюнової продукції Н ад ан ня п ос - лу г ві дп оч ин ку Н ад ан ня п о- сл уг р оз ва г Н ад ан ня п о- сл уг р оз ва г Н ад ан ня п ос лу г ві дп оч ин ку Н ад ан ня по сл уг ві дп оч ин ку Згідно методики побудови організаційних та функціональних структур для моделювання можуть бути використані два типи моделей – деревоподібні та матричні. Для спрощення візуального сприйняття для оргструктури, функціональної використана деревоподібна модель, для можливості відображення зв`язку оргструктури з функціональною була використана матрична модель. На побудову функціональної структури вплинули функціональні цілі корпорації, перелічені у стратегічній моделі. Функціональна структура. Функці- ональна структура представлена на рис. 5. ВД як структурному елементу організаційної структури відповідає означена функція менеджменту функціональної моделі  управління виробництвом і ефективністю використання виробничих ресурсів. МД як структурному елементу організаційної структури відповідає означена функція менеджменту функціональної моделі – маркетинг, у тому числі забезпечення розширення ринку (розмір ринку, частки на ринку та ін.), розробка асортименту продукції по сортах і упакуванню, діяльність на ринку – представлення нового продукту і повторний випуск на ринок існуючих артикулів; рекламні і національні компанії; зміни в ціноутворенні, продаж, управління каналами та проникненнями (у скількох торгівельних точках продається продукція й у якому обсязі), координація діяльності по збуту і просуванню продукції. ДЛ як структурному елементу організаційної структури відповідає означена функція менеджменту ФД МД Д А -Л В М ак иД он Л ик .... А Л В З Х Л В З ВД Департамент виноробства ПСУ П ро гр ам а 1 В ин ко нц ер н С В З П ро гр ам а 2 (б із не с- пр ое кт ) Бізнес- проект А ... С пи рт ос хо ви щ а ... функціональної моделі - логістика (операційне прогнозування, сприяння процесам тактичного й операційного планування, обґрунтування планів виходячи з попередніх обсягів, базисне прогнозування, закупівлі, виконання планів закупівель, виробничі потужності постачальників, керування стримуючими факторами). ФД як структурному елементу організаційної структури відповідає означена функція менеджменту функціональної моделі – фінансово- економічне управління (регулювання грошових потоків фінансових і операційних планів). ВЛР як структурному елементу організаційної структури відповідає означена функція менеджменту функціональної моделі – управління персоналом. ВЛР виконує наступні завдання і функції: ведення методологічної, консультаційної і роз'яснювальної роботи з питань, що входять у компетенцію ВЛР; контроль у департаментах (відділах) дирекції дотримання прийнятих правлінням методологій, стандартів, правил і процедур; добір і прийом на роботу кваліфікованих співробітників, оформлення трудових відносин; побудова і розвиток професійної команди і стандартів організації робочого процесу; організація підвищення кваліфікаційного рівня співробітників; вивчення професійних, ділових і моральних якостей працівників. КРВ як структурному елементу організаційної структури відповідає означена функція менеджменту функціональної моделі – внутрішній контроль (аудит) використання ресурсів. Основними задачами і функціями КРВ є забезпечення заходів щодо схоронності матеріальних і коштів компанії, їхнього ефективного використання. Розробка фінансової структури. Побудова фінансової структури здійснювалась на основі організаційної моделі наступним чином. Для оптимізації подання результатів дослідження представимо не повністю усю структуру корпорації “Олімп”, а лише її найважливішу частину з рівнем заглиблення (деталізації) 4 (див. рис. 6). Згідно вищезгаданої методики розбудова фінансової структури розпочалася з визначення ключового підрозділу. Для корпорації “Олімп” усі фінансові потоки замкнені на ФД (фінансова дирекція). Представлення фінансової структури можливо двома методами: графічним у вигляді структури та матричним у вигляді таблиці. Обидва методи застосовуються з використанням принципу ієрархічності. Для початкового моделювання простіше усього використати графічний метод. 1 рівень 2 рівень 4 рівень 3 рівень ФД є ЦФВ першого рівня. ФД є сукупністю юридичних осіб, що сплачують кошти постачальникам підприємств корпорації, які виробляють продукцію, за матеріали, обладнання тощо, або ФД перераховують кошти на ЦФВ нижчого рівня для самостійного перерозподілу згідно затвердженим заявкам, що відповідають узгодженим планам бюджетів. ФД контролює усі фінансові потоки корпорації “Олімп”, у тому числі фінансові потоки надходжень від покупців. Таким чином, основні потоки витрат на виробництво продукції йдуть через ВД (виробничу дирекцію), а основні потоки надходжень від покупців продукції через МД (маркетингову дирекцію). У свою чергу, ФД, МД, ВД складаються з юридичних осіб (згідно фінансовій структурі) та з підрозділів (згідно організаційній структурі) нижчого рівня. Таким чином, основні ЦФВ на другому рівні – МД, ВД. На наступному рівні структури після ВД знаходяться як-то окремі бізнес-проекти, програми (“1”, “2”, “А”), збиткові заводи (“МакиДон”, “АЛВЗ”) та діючи підприємства (“Лик”, “ХЛВЗ”, “ДА-ЛВ”). Згідно методики необхідно кожний центр фінансової структури класифікувати. Оскільки МД і ВД – структурні підрозділи корпорації, діяльність яких безпосередньо пов`язана з отриманням та обліком прибутку, ВД відвантажує продукцію до МД (за своєю обліковою ціною, погодженою з МД), а МД здійснює продаж продукції безпосередньо покупцям за власною, погодженою з ФД, ціною. Тому МД та ВД відносимо до центрів прибутку (ЦП). У структурі МД є департамент збуту. Діяльність даного підрозділу спрямована на отримання доходу і не передбачає облік прибутку, тому департамент відносимо до центру доходів (ЦД). На третьому рівні розглянемо центри фінансового обліку, фінансові потоки яких контролює та регулює ВД. Бізнес- проект “А” уявляє собою окрему, незалежну від корпорації, юридичну особу, що здійснює окремий бізнес- процес під замовлення ВД – до “А” надходять кошти, сировина або основні засоби від ВД і через деякий час після закінчення виробничого циклу до ВД надходить готова продукція, яка відвантажується до МД. Таким чином, “А” – це підрозділ, який безпосередньо пов`язаний з реалізацією бізнес-проекту, прибуток від якого очікується у майбутньому, тому він являє собою центр інвестицій (ЦІ). До аналогічного типу бізнес-процесу залучені заводи СВЗ, ”Винконцерн” четвертого рівня структури. Структурні підрозділи (у т. ч. заводи), що залишилися на третьому рівні, є місцями виникнення витрат (МВВ), оскільки дані підрозділи відповідають лише за витрати, ці витрати керівництво МВВ може контролювати та регулювати. Фінансування діючих заводів здійснюється ФД згідно запланованого бюджету на підставі затвердженого виробничого плану. Фінансування збиткових заводів здійснюється ВД з погодженням ФД. Керівництво заводів може лише впливати на зменшення витрат. Створення інформаційної моделі. Згідно методики створення інформаційної бази передбачало розробку класифікаторів УО, УПР для Рис. 6. Фінансова структура виробничої дирекції. Рис. 6. Фінансова структура виробничої дирекції уніфікації збору та реєстрації первісної інформації. Для потреб СУО, розподілу витрат у корпорації “Олімп” розроблені наступні основні класифікатори: центри витрат, статті калькуляції собівартості, статті витрат (доходів)  УПР, довідники продукції, види активів (види зобов’язань), довідники торгівельної мережі, довідник клієнтів (постачальників), довідник співробітників та ін. Для регулювання документообігу в автоматизованій СУО був підписаний наказ “Об утверждении Инструкции по делопроизводству” та розроблена сама інструкція. Схема документообігу також була відпрацьована для відстеження, ухвалення замовлень на виділення коштів шляхом прив`язки статей бюджетів, структурних підрозділів до керівництва та інших відповідальних за фінансовий контроль осіб шляхом розробки ієрархії затвердження. Таким чином, для вирішення проблеми результативності постановки систем управлінського обліку на вітчизняних підприємствах підкреслено важливість і уточнено вплив процесів бізнес-моделювання економічної діяльності підприємств на формування складових системи управлінського обліку. Погоджуючись з думкою фахівців про ґрунтовність загальної методики постановки СУО на реалізації методики послідовної побудови повної бізнес- моделі підприємства, яка містить стратегічну, організаційну, функціональну, фінансову, бізнес-проце- сів та інформаційну підмоделі, визначено, що: 1) побудова стратегічної моделі визначає ключові показники, які входять до складу підсистеми ключових показників СУО; 2) у процесі побудови організаційної та фінансової моделей визначається коло центрів відповідальності, що входять до складу підсистеми обліку управлінської інформації СУО; 3) завдяки розбудові інформаційної моделі визначається та уточнюється перелік і зміст класифікаторів, кодифікаторів управлінського обліку, коло нормативів (лімітів) та статті (реєстри) управлінського плану рахунків, що також входять до складу підсистеми обліку управлінської інформації СУО. Література 1. Поздняков С.В. Теоретичні підходи до визначення системи управлінського обліку // Вісник Донецького університету. Сер. В “Економіка і право”. – 2004. – №1. – С. 206 – 215. 2. Григорьев Л.Ю. Современные технологии организации системы управленческого учета. – Санкт- Петербург: БИГ-СПб, 2001. – 32 с. 3. Ковалев С. Применение технологий бизнес-моделирования повышает эффективность совершенствования деятельности организации. – М.: B-Seminar.RU, 2003. 4. Фролов С.С. Цели организации. – М.: Iteam, 2003. 5. Строев А. Стратегическое управление компанией // Корпоративные системы.–2002.– №1. 6. Постановка системы бюджетирования / Описание проекта. – М.: Группа компаний “Тектон”, 2004. – 17 с. 7. Организационный анализ “функционала” при создании бизнес- модели предприятия / Методология бизнес-инжениринга. – Санкт-Петербург: БИГ-СПб, 2001. – 6 с. 8. Молвинский А. Как разработать и внедрить систему управленческого учета на предприятии // Финансовый директор. – 2003. – № 5. 9. Дронченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию // Финансовый директор. – 2002. – №6. +

Роль бізнес-моделювання у побудові систем управлінського обліку

Репозитарії

Схожі ресурси