Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса

В статье, с учётом специфики и особенностей использования рабочей силы в условиях экономического кризиса, предложены некоторые пути повышения эффективности её использования и инвестирования в человеческий капитал в период кризиса....

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2009
Автор:	Мороз, О.С.
Формат:	Стаття
Мова:	Russian
Опубліковано:	Інститут економіко-правових досліджень НАН України 2009
Теми:	Економіка праці, соціальна економіка та політика
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/5153
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса / О.С. Мороз // Економіка та право. — 2009. — № 2. — С. 123-128. — Бібліогр.: 3 назв. — рос.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-5153
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-51532010-01-13T12:00:37Z Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса Мороз, О.С. Економіка праці, соціальна економіка та політика В статье, с учётом специфики и особенностей использования рабочей силы в условиях экономического кризиса, предложены некоторые пути повышения эффективности её использования и инвестирования в человеческий капитал в период кризиса. У статті, з урахуванням специфіки та особливостей використання робочої сили в умовах економічної кризи, запропоновано деякі шляхи підвищення ефективності її використання та інвестування в людський капітал в період кризи. Taking into account distinctive features of the labor force use under conditions of the economic crisis, some ways are offered to improve the efficiency of its use and to invest in the human capital under the crisis. 2009 Article Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса / О.С. Мороз // Економіка та право. — 2009. — № 2. — С. 123-128. — Бібліогр.: 3 назв. — рос. 1681-6277 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/5153 331.522.4:33.05 ru Інститут економіко-правових досліджень НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Економіка праці, соціальна економіка та політика Економіка праці, соціальна економіка та політика
spellingShingle	Економіка праці, соціальна економіка та політика Економіка праці, соціальна економіка та політика Мороз, О.С. Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса
description	В статье, с учётом специфики и особенностей использования рабочей силы в условиях экономического кризиса, предложены некоторые пути повышения эффективности её использования и инвестирования в человеческий капитал в период кризиса.
format	Article
author	Мороз, О.С.
author_facet	Мороз, О.С.
author_sort	Мороз, О.С.
title	Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса
title_short	Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса
title_full	Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса
title_fullStr	Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса
title_full_unstemmed	Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса
title_sort	прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса
publisher	Інститут економіко-правових досліджень НАН України
publishDate	2009
topic_facet	Економіка праці, соціальна економіка та політика
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/5153
citation_txt	Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса / О.С. Мороз // Економіка та право. — 2009. — № 2. — С. 123-128. — Бібліогр.: 3 назв. — рос.
work_keys_str_mv	AT morozos prikladnyeosobennostiispolʹzovaniârabočejsilyvusloviâhékonomičeskogokrizisa
first_indexed	2025-07-02T08:18:40Z
last_indexed	2025-07-02T08:18:40Z
_version_	1836522479969894400
fulltext	ЕКОНОМІКА ТА ПРАВО 1232009, №2 ЭКОНОМИКА ТРУДА, СОЦИАЛЬНАЯ ЭКОНОМИКА И ПОЛИТИКА © О. С. Мороз, 2009 УДК 331.522.4:33.05 О. С. Мороз, канд. экон. наук, заместитель директора по кадрам и социальным вопросам – начальник ОТУ и СП ОАО «Запорожсталь» ПРИКЛАДНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕЙ СИЛЫ В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИЧЕСКОГО КРИЗИСА Проблемы воспроизводства рабочей силы обо� стрены сегодня как на уровне государства в целом, так и на уровне отдельных регионов и предприятий. Целый ряд причин, в том числе недостаточно ясные представления о методах решения этих проблем именно в условиях различных этапов развития ры� ночной экономики, отсутствие соответствующего опыта работы во многом препятствуют созданию необходимых условий для расширенного воспроиз� водства рабочей силы. В настоящее время наличие ряда проблем ис� пользования рабочей силы связаны со сложностью измерения затрат труда работников, оценки рабочей силы данного конкретного работающего. Кроме того, недостаточно изучен механизм возмещения затрат для воспроизводства рабочей силы, который необходимо рассматривать в комплексе – не только через регули� рование заработной платы, а путём координации всех затрат, связанных с трудом, что позволит учесть мно� жество факторов, участвующих в процессе воспроиз� водства рабочей силы. Учитывая это, а также и то, что оптимизация расходов на рабочую силу, как один из путей снижения затрат в период экономического кри� зиса, имеет значительный общественный резонанс, исследования направлений такой оптимизации пред� ставляют особую актуальность. Целью статьи является освещение особенностей использования рабочей силы в условиях кризиса, разра$ ботка предложений по повышению эффективности такого использования. Рабочая сила в экономической теории опреде� ляется как способность человека к труду, совокуп� ность физических и духовных способностей, кото� рые человек использует в своей деятельности. В ста� тистике под понятием рабочая сила понимается численность людей, готовых работать по найму [1]. Иногда термином «рабочая сила» обозначают так� же работников какого�либо предприятия (органи� зации), а в популярной литературе и публицистике к рабочей силе наиболее часто относят рабочих, преимущественно занятых физическим трудом, выполняющих работы низкой квалификации. При этом обычно не делается различий между работой различной квалификации, добровольным наймом на работу и принудительным трудом. Развитие экономики носит циклический харак� тер. Одной из фаз экономического цикла считает� ся спад в развитии экономики, переходящий, при достижении определённых масштабов, в кризис. Одним из определений кризисного состояния эко� номики является нарушение в обществе равновесия между спросом и предложением на товары и услу� ги, вызванное их недопроизводством или перепро� изводством, всеобщее либо свойственное отдельной отрасли или региону состояние угнетенной конъюнктуры [1]. В парадигме экономического цикла кризис порождает депрессивный процесс в экономической конъюнктуре и может вести к ре� цессии, которая также является одной из фаз эко� номического цикла и обозначает относительно уме� ренный, некритический спад производства или за� медление темпов экономического роста. При более длительном периоде рецессии застой в производ� стве и торговле характеризуется как стагнация эко� номики, а при более глубоком и долговременном спаде в экономическом развитии – как депрессия. Любая из стратегий экономического развития хозяйствующего субъекта в условиях экономическо� го кризиса представляет собой проведение изменений в способе ведения бизнеса, направленных на перерас� пределение ресурсов. А любое перераспределение ре� сурсов невозможно без изменения системы принци� пов и норм в отношении определенных аспектов де� ятельности, позволяющих направлять и координиро� вать действия сотрудников на реализацию корпора� тивной стратегии и достижение поставленных целей – системы использования рабочей силы. Специфика проведения изменений в использо� вания рабочей силы заключается в том, что трудя� щиеся (персонал, сотрудники, кадры, трудовые ре� сурсы), как выразитель совокупности физических и духовных способностей, которые используются в Экономика труда, социальная экономика и политика ЭКОНОМИКА И ПРАВО124 2009, №2 хозяйственной деятельности, являясь одним из не� обходимых и обязательных компонентов любого бизнес�процесса, представляет собой специфичес� кий ресурс, имеющий свой взгляд на процессы и своё отношение к ним, при этом зачастую непред� сказуем, так как ответная реакция на выполняемые функции не всегда отражает истинные мысли и настроения исполнителей этих процессов. Поэто� му работодатель исходит из того, что все сотрудни� ки его организации очень квалифицированные, за� мечательные, талантливые и высокоэффективные работники, за исключением времени, в течение которого они работают на эту организацию. Кроме того, необходимость изменений в ис� пользовании рабочей силы в условиях кризиса выз� вана и такими факторами как: отсутствие ясности перспектив на рынке, что приводит к стремлению сотрудников к личному благополучию в ущерб ин� тересам организации, а также стремлению сотрудни� ками решать свои финансовые вопросы за счет орга� низации; принижение у сотрудников роли корпора� тивных ценностей и в первую очередь их нежелание максимально отдаваться работе, так как снижается уверенность в адекватности результата прилагаемым усилиям; рост среди сотрудников неудовлетворенно� сти работой – им приходится прилагать большие усилия для получения такого же или даже меньшего вознаграждения, ограниченные возможности разви� тия и карьерного роста; нарушение сотрудниками требований и правил в связи с неопределённостью личных перспектив и перспектив организации в це� лом, конфликты в коллективе, рост травматизма и заболеваемости (в том числе профзаболеваний). При этом необходимо сделать так, чтобы сотруд� ники стали составной частью решения проблемы, а не частью самой проблемы. Сопротивление измене� ниям в организации – естественный процесс, кото� рым необходимо управлять. Особое внимание необ� ходимо обратить на противодействие (зачастую скрытое, а иногда и явное) процессу изменений в организации, связанных с совершенствованием си� стемы управления рабочей силой в целом и, в пер� вую очередь, с оптимизацией расходов на неё со сто� роны руководителей структурных подразделений организации, линейных менеджеров (мастеров, на� чальников участков, бюро, секторов и т. п.). Затраты на рабочую силу – людей, готовых ра� ботать по найму, имеющих способность к труду в виде совокупности физических и духовных способ� ностей, которые человек использует в своей дея� тельности – с точки зрения собственника бизнеса являются точно такими же затратами, как и затра� ты на приобретение любого другого вида товара, необходимого для осуществления хозяйственной деятельности (процесса труда): предметов труда и средств труда. Учитывая, что увеличение любых за� трат приводит к увеличению убытков и, соответ� ственно, снижению прибыли, минимизация затрат (включая затраты на рабочую силу) приобретает особую актуальность. Вопрос, в чём заключается основная проблема в организации – слишком мно� го работников или слишком мала прибыль? Не приводя цитату К. Маркса о том, на что способен ради увеличения прибыли «собственник бизнеса конца ХIХ века», вполне уместно отметить, что в начале ХХI века (особенно в условиях рецес� сии мировой экономики) прибыль хозяйствующих субъектов всё более «капитализируется», а расходы и убытки всё более и более «социализируются», что вызывает необходимость уделить особое внимание составлению бюджетов расходов (как долгосрочно� го, так и краткосрочных) на персонал. Составление долгосрочного бюджета расходов на персонал определяется акцентами принятой эко� номической стратегии организации и даёт лишь об� щий вектор направления движения организации в области управления человеческими ресурсами. Кон� кретизацией выбранного стратегического вектора развития организации (составляющих долгосрочно� го бюджета) является разработка кадровой полити� ки и системы управления персоналом (системы ис� пользования рабочей силы). Экономическое содер� жание системы управления использования рабочей силы в процессе труда находит своё отражение в краткосрочном бюджете затрат на реализацию этой системы. В зависимости от того, какая стратегия выбрана в организации при составлении долгосроч� ного бюджета, расставляются акценты в подсистемах (функциях) управления персоналом: комплектова� ние персонала (поиск, подбор и отбор персонала); обучение и развитие персонала; оценка и использо� вание персонала (аттестация персонала, карьерный рост, горизонтальные перемещения, формирование резерва); организация труда и управления, управле� ние бизнес�коммуникациями; разработка и реализа� ция системы вознаграждения за труд, системы поощ� рений и наказаний, льгот и компенсаций; управле� ние корпоративной культурой и социальной полити� кой реализуемой организацией. Основными составляющими этапа корректив, вносимых в систему управления персоналом (сис� тему управления использования рабочей силы в процессе труда), этого самого ответственного и дли� тельного по времени этапа проводимых в организа� ции изменений, являются: правильное разъяснение всем сотрудникам организации существующей си� туации и перспектив; четкое донесение требований проводимой в организации кадровой политики и системы управления персоналом до работников, контроль выполнения этих требований; особенно� Економіка праці, соціальна економіка та політика ЕКОНОМІКА ТА ПРАВО 1252009, №2 сти обучения в период кризиса, представляющие направленность на решение конкретных тактичес� ких задач и рациональность в расходовании средств, использование внутренних ресурсов для обучения сотрудников; жесткий и оперативный контроль результатов работы и достоверности достигаемых показателей; внутрикорпоративные перемещения персонала, возможные увольнения сотрудников в связи с реорганизацией наряду с приёмом на рабо� ту высококвалифицированных сотрудников, кото� рые могут ликвидировать «узкие места»; пересмотр структуры компенсационного пакета, направлен� ный на увеличение зависимости оплаты труда, льгот и компенсаций от результатов работы сотрудника, коллектива и организации в целом. В этот период особо остро стоят проблемы, свя� занные с особенностями действия трудового догово� ра – соглашения между работником и работодателем (собственником, уполномоченным собственника), определяющего обязанности и права сторон в про� цессе реализации совокупности физических и духов� ных способностей, которые работник использует в своей деятельности, а работодатель (собственник, уполномоченный собственника) обеспечивает воз� можность их полной реализации. При этом прямо выраженные условия трудового договора, предусмат� ривающие срок его действия (в том числе продолжи� тельность испытательного срока при приёме на ра� боту), условия расторжения договора, режим труда и отдыха, условия и размер вознаграждений за труд, обязательства сторон после завершения работы (в первую очередь сохранение коммерческой тайны и не нанесение ущерба организации), требуют уточне� ния и разъяснения работникам порядка их реализа� ции в условиях кризиса (в пределах действующего законодательства). Основной же причиной конф� ликтов и разбирательства в этот период становятся подразумеваемые условия трудового договора, кото� рые прямо не выписываются, но являются основой взаимодействия между работодателем и работником. Подразумеваемые условия со стороны работни� ка предусматривают предусмотрительность и навы� ки работника, выполнение им обоснованных и за� конных требований работодателя, обеспечение эф� фективности труда и конфиденциальности в дей� ствиях, а также верность работодателю. Подразуме� ваемые условия со стороны работодателя предус� матривают заботу о здоровье и безопасности работ� ника, обязательство не изменять предназначение льготы, давать заблаговременное предупреждение о намерениях по любым изменениям, обеспечить ра� ботой полное рабочее время и создавать все необ� ходимые условия для выполнения работником его трудовых функций, поддерживать взаимное дове� рие. Особый интерес могут вызывать в условиях кризиса обязательства «поддерживать взаимное до� верие» со стороны работодателя и сохранять «вер� ность» со стороны работника. Эти обязательства должны базироваться на том, что трудовой договор основан на взаимном стремлении сторон к сотруд� ничеству, работодатель и работник доверяют друг другу о выполнении каждым своих обязательств – работодатель выполняет обязательства по обеспече� нию работой, техникой, сырьём, инструментом и т. д., а работник – свои обязательства по эффектив� ной, рациональной работе, поддержке работодате� ля по продвижению его товара и имиджа, сохранно� сти его собственности и интересов. Действия работ� ника, противоречащие интересам работодателя, дол� жны рассматриваться как «нарушение верности». Работодатель, как и работник, своими действиями или бездействием не должен нарушать взаимное до� верие и «верность», так как это может (особенно в условиях кризиса) создать предпосылки для не вы� полнения взаимных обязательств по трудовому дого� вору, в чём не заинтересована каждая из сторон. Поэтому в условиях кризиса в развитии органи� зации особую актуальность приобретает чёткое опре� деление таких условий трудового соглашения (вплоть до их формализации), как требование безусловного повышения зарплаты при пересмотре государством уровня минимальных социальных стандартов, макси� мизация гибкости построения зарплаты и избежание механизма каскадных наказаний. Особо необходимо оговорить условие отказа от снижения уровня зарпла� ты в связи ухудшением финансового положения ра� ботодателя (например, только сокращение численно� сти со всеми вытекающими выплатами). Как отмечали в своих выступлениях, во время конференции «Кадровая политика и управление персоналом» (Лондон, апрель 2008 г.), организован� ной компанией Leading Ventures Associates, специа� листы компании Hewitt Consalting Associates, в пери� од кризисных состояний организации настоятель� но необходим переход от изучения удовлетворённо� сти персонала различными аспектами его деятель� ности в организации к формированию лояльности сотрудников к организации и их вовлеченности в работу – когда работника не просят что�либо сде� лать, а он сам хочет это сделать. Если, сформиро� вав лояльный персонал, можно говорить о его вер� ности компании и минимизации возможности на� несения ей вреда, то вовлеченность персонала пред� полагает полную погружённость работника в среду компании в качестве её составной части. Для оцен� ки степени вовлечённости специалисты компании Consalting Associates используют показатели уровня вовлечённости и индекса согласованности действий персонала. Для того, чтобы эффективно управлять людьми и получать их ответную отдачу в работе, не� Экономика труда, социальная экономика и политика ЭКОНОМИКА И ПРАВО126 2009, №2 обходимо точно знать, что сотрудники чувствуют, выполняя возложенные функции, что они способны сделать во время этой работы и что они хотят полу� чить за это. Поэтому прежде, чем развивать вовлечён� ность персонала, необходимо тщательно изучить вопрос, по какой причине работники продолжают работать в организации и не увольняются из неё (осо� бенно в условиях кризисных явлений в организа� ции), а не только, почему они приходят устраивать� ся на работу в эту конкретную организацию. В период экономического кризиса особую акту� альность приобретают оценочные процедуры, причём предусматривающие не только оценку сотрудников, но и оценку профессий и должностей, обеспечиваю� щих нормальное функционирование организации. При оценке сотрудников особое внимание необходи� мо уделить процедуре оценки на различных этапах работы сотрудников в организации: в ходе отбора кан� дидатов для приёма в организацию на вакантную дол� жность (биографическое интервью, анализ рекомен� даций, структурированное интервью, профессиональ� ные и личностные тесты); в процессе регулярной оценки деятельности сотрудников – проверке соот� ветствия сотрудника занимаемой им должности (ат� тестация персонала, оценочные интервью, а также личностное и профессиональное тестирование на со� ответствие профилю компетенций по занимаемой должности, оценки по принципу «360 градусов» и др.), а также оценке результатов деятельности сотрудника (достижение установленных показателей и критери� ев в работе, управление по целям (МВО), достижение ключевых показателей эффективности (КРI) и др.); в ходе ротации, повышения в должности или включе� ния в кадровый резерв – либо на основании резуль� татов провидимой регулярной оценки деятельности, либо специально применяя в комплексе ряд методов, используемых при регулярной оценке деятельности сотрудников; при принятии решения о направлении сотрудника на обучение, а также при принятии реше� ния об увольнении сотрудника. В связи с тем, что содержание работы сотрудни� ков, их функциональные обязанности и взаимодей� ствие между ними в период кризиса и выхода органи� зации из него могут и должны измениться, необходи� мо регулярно и системно пересматривать и актуали� зировать профили (модели) компетенций, представ� ляющие собой список компетенций, относящихся к конкретной должности, а точнее – определение уров� ня их проявления. Практика показывает, что некото� рые организации используют только ключевые (кор� поративные) компетенции (компетенции, которые поддерживают провозглашенную миссию и ценнос� ти компании и, как правило, применимы к любой должности в организации), другие внедряют только управленческие компетенции (компетенции, имею� щие универсальное определение и применяемые в отношении должностей всех уровней управления), а часть организаций разрабатывает специальные компе� тенции (компетенции, применяемые в отношении определенных групп профессий и должностей разных структурных подразделений организации). В мировой практике находит широкое примене� ние механизмы оценки профессий и должностей, обеспечивающих нормальное функционирование организации, для приведение их в сопоставимый вид при проведении ежегодного обзора заработных плат и дополнительных компенсаций по отраслям и реги� онам. В качестве одного из таких механизмов широ� ко используется метод направляющих профильных таблиц Эдварда Хэя (компания «Hay group» (Хэй Групп)) или Hay�метод, который основан на группи� ровании должностей по грейдам (группам по оплате, разрядам), получивший название «грейдинг». Группи� ровка профессий и должностей не по грейдам, а по семьям, при подготовке обзора заработных плат и компенсационных пакетов, не принципиально разли� чает Hay�метод и методику другой, не менее извест� ной в этой сфере деятельности компании – «Ernst and Yang» (Эрнст энд Янг), которая предоставляет, анало� гично Hay group информацию по уровням вознаграж� дений по различным профессиям и должностям. Агентство «Анкор С. В.», также работающее на украин� ском рынке обзора зарплат и компенсаций, имеет соб� ственную методику группировки должностей. Безус� ловно, оценка должностей путём их ранжирования с целью приведения в сопоставимый вид с должностя� ми, где предусмотрены аналогичные функции, и име� ющими аналогичное значение для организации (вне зависимости от названия должностей в каждом из хозяйствующих субъектов), имеет важное значение при определении среднерыночной цены рабочей силы в отрасли и регионе. Однако применение вышепри� веденных методик в качестве механизма построения общего уровня зарплаты без дифференцирования на основную и дополнительную зарплату, а также прочие поощрительные и компенсационные выплаты, что находит широкое применение в последнее время в Украине, на наш взгляд, имеет ряд недостатков, о ко� торых отмечалось в публикации, посвященной дан� ной проблеме [2]. Применяя оценку должностей пу� тём приведения к сопоставлению общего уровня оп� латы (доходов) различных групп работников в различ� ных отраслях и разных территориях в качестве осно� вы для построения механизма оплаты труда, органи� зация значительно сокращает возможность использо� вания других элементов мотивационного механизма – бонусных схем, а также системы льгот и компенсаций, что особенно недопустимо в условиях кризисного со� стояния экономики. В этот период оценкой профес� сий и должностей можно руководствоваться специ� ально разработанными методиками при формирова� нии механизма построения основной зарплаты. Для Економіка праці, соціальна економіка та політика ЕКОНОМІКА ТА ПРАВО 1272009, №2 этих целей, дополнительно к традиционному методу расположения должностей по иерархии с учетом ква� лификационных характеристик, а также к широко используемым методам слотинга (определения пози� ций каких�либо должностей между определёнными зафиксированными позициями) и ранжирования (рассмотрения каждой должности с её ролью в конк� ретной компании в конкретный период деятельнос� ти), используется метод грейдирования – установле� ния границ (градации) выполняемых функций (ро� лей) для каждой должности. Положительно оценив предложенные нами под� ходы при построении основной зарплаты на основе единой тарифной системы (иерархия с учетом квали� фикационных характеристик, режима и условий тру� да) [3], специалисты компании Watson Wyatt LLC во время конференции «Кадровая политика и управле� ние персоналом» (Лондон, апрель 2008 г.), организо� ванной компанией Leading Ventures Associates, предло� жили для построения соотношений в основной зарп� лате (а не общего уровня зарплаты) внутри собствен� ной организации использование метода грейдирова� ния на основе системы Global Grading System (GGS). Данную систему оценки должностей (а не оценки работников, работающих на этих должностях) ис� пользуют более 7,5 тыс. крупных компаний США и Европы, а также более 1,2 тыс. компаний в 11 стра� нах Азии и остального мира. Предложенная система предполагает сквозную 25 грейдовую шкалу, ключе� вая роль в которой предусмотрена для линейных менеджеров. В связи с этим система предусматрива� ет 2 карьерные лестницы – для линейных менедже� ров и менеджеров, руководящих работниками и для остальных работников. Построенная система тарифи� кации уточняется на каждом конкретном предприя� тии с учётом конкретных ситуаций, проблем и сцена� риев их разрешения по этому предприятию. Постро� ение системы GGS осуществляется в три этапа: На первом этапе устанавливается оценка разме� ра компании в зависимости от оборота (объёма реа� лизации продукции в денежном выражении), коли� чества сотрудников, занятых полный рабочий день, показателя разнообразия и сложности работ в орга� низации, географического диапазона компании – для определения максимального грейда для компа� нии (25 грейдов для самой крупной компании); На втором этапе осуществляется распределение должностей по их ролям в компании, в зависимос� ти от влияния каждой из них на результат работы компании в целом путём ответов на подготовлен� ные анкеты (до 5 вопросов) – для отнесения долж� ностей к той или другой карьерной лестницы и оп� ределения диапазонов для каждой должности; На третьем этапе обеспечивается определение конкретного грейда для должности в зависимости от: объёма функциональных знаний, необходимых для исполнения обязанностей по должности; уровня экс� пертных знаний обо всём бизнесе компании; степе� ни управления и управляемости (количество подчи� нённых структур и их разнообразие, количество ру� ководителей, которым подчинён); природы и сферы воздействия должности на весь бизнес компании; требуемых способностей для работы в должности (лидерские качества, организаторские способности, межличностные и коммуникационные навыки, ско� рость принятия решений, подверженность стрессу). При построении бонусных схем и систем льгот и компенсаций, дополняющих систему построения основной зарплаты на основе GGS, учитывается: ра� зумность, логичность и реальность показателей и условий поощрений, а также предоставления льгот и компенсаций; сопоставимость всех этих дополни� тельных поощрений, льгот и компенсаций с резуль� татами работы работника и организации в целом. Одной из проблем в обеспечении производ� ственного процесса рабочей силой, особенно при непрерывном характере этого процесса, которая наиболее ярко проявляется в период кризиса, явля� ется проблема замещения временно отсутствующих работников (отпуск, болезнь и др.). С одной сторо� ны, в период кризиса резко сокращается приём, с другой стороны, возможна ситуация, когда как та� ковых свободных рабочих мест нет, а работу выпол� нить некому. В этот период особо остро встаёт воп� рос качества рабочей силы, имеющегося в рабочей силе запаса здоровья, знаний, навыков, способно� стей, мотивации и других производительных ка� честв и необходимых инвестиций для трансформа� ции рабочей силы в человеческий капитал. Во время изучения опыта разработки стратегии преобразований крупных японских компаний при посещении исследовательского центра New Energy and Industrial Technology Development Organization (NEDO) (г. Кавасаки, февраль 2007 г.), который зани� мается разработкой стратегий для фирм «Toyota», «Honda motors» и «Sony Electronics», было отмечено, что каждая из этих фирм стремится не иметь специ� ального персонала для подмены основного рабоче� го в случае отсутствия последнего. Вместо этого они полагаются на массовую помощь других работников или специальное переформулирование трудовых за� даний. Так, например, на предприятиях концерна «Toyota» при обучении своих работников использу� ется система под названием «ротация трудовых зна� ний», при которой работник регулярно меняет свое рабочее место и последовательно выполняет все виды работ на своём участке (отделении, цехе, комплексе). Система «ротации трудовых знаний» предполагает три базовых компонента, соблюдение которых пре� дусматривает то, что каждый рабочий попеременно после освоения основной профессии осваивает ра� Экономика труда, социальная экономика и политика ЭКОНОМИКА И ПРАВО128 2009, №2 боту по другим профессиям и учится выполнять со� ответствующие операции на любом рабочем месте на своём участке (отделении, цехе, комплексе). Мастер обязан освоить все рабочие профессии, которые на� ходятся в зоне его ответственности и доказать свои способности всем работающим под его руковод� ством; руководитель подразделения ежемесячно про� веряет исполнение и вносит необходимые корректи� вы в график изучения рабочими подразделения но� вых (смежных) функциональных обязанностей, не предусмотренных их основной профессией. Ротация трудовых знаний позволяет каждому рабочему узнать весь производственный процесс в подразделении. После определенного периода време� ни отдельный рабочий развивает свою квалификацию по всем специальностям и становится многофункци� ональным рабочим. Обучение методом активного об� мена знаниями достаточно дорого как с точки зрения потери рабочего времени на изучение новых (смеж� ных) функциональных обязанностей, так и с точки зрения первоначального снижения эффективности работы работника по новым профессиям. Несмотря на это, на предприятиях концерна «Toyota» система� тически осуществляется ротация не только между ра� бочими местами отдельного участка (отделения, цеха), но и наиболее опытные и квалифицированные рабо� чие и мастера меняются рабочими местами и осваи� вают специфику работы в смежных структурных под� разделениях всего комплекса. Это осуществляется не только и не столько для обеспечения подмены вре� менно отсутствующих работников, сколько для более широкого распространения знаний с целью увеличе� ния возможностей работников по решению локаль� ных проблем, в том числе сокращению неэффектив� ных межцеховых дискуссий, основанных на искаже� нии информации. В результате, в случае обнаружения бракованной продукции причину и решение пробле� мы ищут на месте, прежде чем прибегнуть к помощи извне. С целью устранения опасности того, что работ� ники смежных подразделений будут на основе взаи� мовыгодных соглашений искажать информацию в своих интересах, существует жесткий механизм разре� шения подобных проблем путём формализации всех отношений и автоматизации горизонтальной коорди� нации работы смежников. Таким образом, можно утверждать о том, что, во� первых, в условиях экономического кризиса любая из стратегий экономического развития хозяйствующего субъекта представляет собой проведение изменений в способе ведения бизнеса, направленных на перерас� пределение ресурсов, которое обеспечивается измене� ниями системы использования рабочей силы. При этом изменения в использовании рабочей силы необ� ходимо проводить так, чтобы сотрудники стали со� ставной частью решения проблемы, а не самой про� блемой; во�вторых, в период кризисного состояния организации требуют уточнения прямо выраженные условия трудового договора и детального разъяснения работникам порядка реализации действующих усло� вий и вносимых изменений (в пределах и с соблюде� нием действующего законодательства) в этот период. С целью минимизации причин конфликтов и разби� рательств в этот период необходимо особое внимание уделить подразумеваемым условиям трудового дого� вора, которые прямо не выписываются, но являются основой взаимодействия между работодателем и ра� ботником; в�третьих, в условиях кризисного состоя� ния организации настоятельно необходим переход от изучения удовлетворённости персонала различными аспектами его деятельности в организации к форми� рованию лояльности сотрудников к организации и их вовлеченности в работу; в�четвертых, проведение оценочных процедур приобретает особую актуаль� ность в период экономического кризиса, причём процедур предусматривающих не только оценку со� трудников, но и оценку профессий и должностей, обеспечивающих нормальное функционирование организации; в�пятых, применение механизма оцен� ки профессий и должностей для приведения их в со� поставимый вид при анализе обзора заработных плат и дополнительных компенсаций по отраслям и ре� гионам в качестве механизма построения зарплаты сокращает возможность использования других эле� ментов мотивационного механизма – бонусных схем, а также системы льгот и компенсаций. Более обоснованным было бы использование оценки про� фессий и должностей (различными методами) при формировании механизма построения основной зар� платы; в�шестых, большинство организаций в усло� виях кризиса стремится максимально минимизиро� вать наличие персонала, необходимого для подмены основного работника в случае отсутствия последне� го, за счёт организации помощи других работников или специально переформулированных трудовых за� даний. Это требует рассмотрения вопроса о качестве рабочей силы и необходимых инвестициях для транс� формации рабочей силы в человеческий капитал. Литература 1. Википедия. Свободная энциклопедия [Электрон� ный режим]. – Режим доступа // www.ru.wikipedia.org. 2. Мороз. О. С. Грейды и тарифы – дом и его фун� дамент / Мороз. О. С. // Менеджер по персоналу. – 2007. – № 5. – С. 20–26. 3. Василенко В. Н. Управленческий труд на метал� лургическом предприятии: организация, обособление, мотивация : монография / В. Н. Василенко, О. С. Мо� роз. – Донецк : Юго�Восток, 2006. – 174 с. Представлена в редакцию 05.05.2009 г.

Прикладные особенности использования рабочей силы в условиях экономического кризиса

Репозитарії

Схожі ресурси