Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу
У статті досліджуються сучасні підходи до класифікації бізнес-процесів підприємства. На основі їх узагальнення та розвитку сформульовані додаткові класифікаційні ознаки їх поділу, здійснено систематизацію видів бізнес-процесів підприємства торгівлі, запропоновано авторську референтну модель бізнес-...
Gespeichert in:
| Datum: | 2012 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Ukrainian |
| Veröffentlicht: |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України
2012
|
| Schriftenreihe: | Схід |
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/62561 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу / Г. Ситник // Схід. — 2012. — № 5 (119). — С. 54-61. — Бібліогр.: 14 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-62561 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-625612014-05-24T03:01:46Z Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу Ситник, Г. Економіка У статті досліджуються сучасні підходи до класифікації бізнес-процесів підприємства. На основі їх узагальнення та розвитку сформульовані додаткові класифікаційні ознаки їх поділу, здійснено систематизацію видів бізнес-процесів підприємства торгівлі, запропоновано авторську референтну модель бізнес-процесів для підприємств торгівлі як основу для запровадження процесно-орієнтованого фінансового планування. Modern approaches on classification of the business processes of enterprise are analyzed in this Paper. On the basis of its generalization and development the additional classification features of its division are formulated, systematisation of the types of business processes of commercial enterprise is made, author's referential model of business processes for commercial enterprises as the basis for the implementation of process oriented financial planning is set forward. 2012 Article Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу / Г. Ситник // Схід. — 2012. — № 5 (119). — С. 54-61. — Бібліогр.: 14 назв. — укр. 1728-9343 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/62561 336.144.2 uk Схід Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Економіка Економіка |
| spellingShingle |
Економіка Економіка Ситник, Г. Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу Схід |
| description |
У статті досліджуються сучасні підходи до класифікації бізнес-процесів підприємства. На
основі їх узагальнення та розвитку сформульовані додаткові класифікаційні ознаки їх поділу, здійснено систематизацію видів бізнес-процесів підприємства торгівлі, запропоновано авторську референтну модель бізнес-процесів для підприємств торгівлі як основу для
запровадження процесно-орієнтованого фінансового планування. |
| format |
Article |
| author |
Ситник, Г. |
| author_facet |
Ситник, Г. |
| author_sort |
Ситник, Г. |
| title |
Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу |
| title_short |
Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу |
| title_full |
Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу |
| title_fullStr |
Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу |
| title_full_unstemmed |
Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу |
| title_sort |
класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу |
| publisher |
Інститут філософії ім. Г.С. Сковороди НАН України |
| publishDate |
2012 |
| topic_facet |
Економіка |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/62561 |
| citation_txt |
Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі на основі процесного підходу / Г. Ситник // Схід. — 2012. — № 5 (119). — С. 54-61. — Бібліогр.: 14 назв. — укр. |
| series |
Схід |
| work_keys_str_mv |
AT sitnikg klasifíkacíâbíznesprocesívpídpriêmstvatorgívlínaosnovíprocesnogopídhodu |
| first_indexed |
2025-07-05T13:24:42Z |
| last_indexed |
2025-07-05T13:24:42Z |
| _version_ |
1836813525481160704 |
| fulltext |
№ 5 (119) вересень-жовтень 2012 р.
54 ЕКОНОМІКА
мальних управлінських рішень. У перспективі пла-
нується розширення можливостей інформаційної
системи в плані контролю за дотриманням мети про-
цесу.
ЛІТЕРАТУРА:
1. ДСТУ ISO 9001:2008 Системи управління якістю. Вимо-
ги (ISO 9001:2008, IDT). - К. : Держспоживстандарт України,
2009. - 34 с. - (Національний стандарт України).
2. Андреев В. В. Требования к информационной системе
управления учебным процессом вуза / В. В. Андреев, Н. В. Ге-
рова // Программные продукты и системы. - 2010. - № 1.
3. Система финансового менеджмента высшего учебно-
го заведения / [Лысенко Ю. Г., Андриенко В. Н., Бабурина В.
И. и др.] ; под ред. Ю. Г. Лысенко, В. Н. Андриенко. - Донецк :
ООО "Юго-Восток, ЛТД", 2004. - 602 с.
4. Wheeler D. J. Advanced Topics in Statistical Process Control
The Power of Shewhart's Charts / D. J. Wheeler. - SPC Press,
Inc., Knoxville, Tennessee, 1991. - 470 p.
5. Статистичний контроль. Контрольні карти Шухарта (ISO
8258:1991, IDT): ДСТУ ISO 8258:2001. - К. : Держспоживстан-
дарт України, 2003. - 32 с. - (Національний стандарт України).
6. Культин Н. Б. Основы программирования в Delphi XE /
Н. Б. Культин. - CПб. : БХВ-Петербург, 2011. - 416 с.
7. Осипов Д. Л. Delphi XE2 / Д. Л. Осипов. - CПб. : БХВ-
Петербург, 2012. - 912 с.
А. Roskladka, D. Ol'khovs'kyy
INFORMATION SYSTEM MONITORING PROCESSES OF STRUCTURED
ORGANIZATION (FOR EXAMPLE, UNIVERSITY)
In article the problems of management of activity of voluntary organizations based on the analysis of key performance
indicators of processes are investigated. For quality monitoring the information system developed in the environment
of Embarcadero Delphi XE 2 is offered (presented). This information system is the effective tool for improvement of
processes of activity of higher educational establishment.
Key words: process behavior chart, Shewhart control card, monitoring of processes, higher educational establishment, information
system.
© А. Роскладка, Д. Ольховський
Надійшла до редакції 18.09.2012
УДК 336.144.2
КЛАСИФІКАЦІЯ БІЗНЕС-ПРОЦЕСІВ
ПІДПРИЄМСТВА ТОРГІВЛІ НА ОСНОВІ
ПРОЦЕСНОГО ПІДХОДУ
ГАННА СИТНИК,
кандидат економічних наук, доцент, докторант кафедри економіки і фінансів підприємств
Київського національного торговельно-економічного університету
У статті досліджуються сучасні підходи до класифікації бізнес-процесів підприємства. На
основі їх узагальнення та розвитку сформульовані додаткові класифікаційні ознаки їх по-
ділу, здійснено систематизацію видів бізнес-процесів підприємства торгівлі, запропонова-
но авторську референтну модель бізнес-процесів для підприємств торгівлі як основу для
запровадження процесно-орієнтованого фінансового планування.
Ключові слова: бізнес-процес, модель, підприємство торгівлі, фінансове планування.
Постановка проблеми. Високий рівень конку-
ренції, динаміки змін зовнішнього середовища ви-
магають від підприємств постійного пошуку шляхів
удосконалення діяльності, запровадження змін,
здатних забезпечити їх ефективний розвиток у дов-
гостроковій перспективі. Популярним інструментом
управління в сучасних умовах, який спрямовує
підприємство на постійне вдосконалення діяльності,
забезпечення якості продукції та послуг і сприяє
підвищенню його конкурентоздатності, є процесний
підхід. Його запровадження вимагає переорієнтації
всіх підсистем управління, у тому числі фінансово-
го планування, на мислення "процесами". Фінансо-
ве планування, яке будується на засадах процес-
ного підходу, забезпечує досягнення стратегічних
фінансових цілей шляхом керування саме процеса-
ми, що вимагає їх ідентифікації, моделювання та
формування фінансових показників їх стану. Важ-
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (119) вересень-жовтень 2012 р.
ЕКОНОМІКА 55
ливою передумовою моделювання та обґрунтуван-
ня фінансових параметрів бізнес-процесів підпри-
ємства є їх класифікація, у перебігу якої ідентифіку-
ються їх особливості та основні характеристики.
Необхідність її здійснення задля побудови ефектив-
ної системи управління обумовлює актуальність та
практичну значущість обраної теми дослідження.
Аналіз останніх досліджень і публікацій. Вив-
ченню теоретико-методологічних засад моделюван-
ня бізнес-процесів підприємства та управління ними
присвячена значна кількість робіт як закордонних,
так і вітчизняних дослідників. Так, у роботах Е. Де-
мінга [1], М. Імаї [2] уперше сформульовано зміст
поняття "бізнес-процес", окреслені базові принци-
пи та переваги управління ними. У дослідженнях
Д. Чампі і М. Хаммера [3] обґрунтовано концепцію
реінжинірингу бізнес-процесів. Ідеї цих дослідників
знайшли подальшого розвитку в роботах Й. Бек-
кера, Л. Вілкова, В. Таратухіна, М. Кугелера, М. Ро-
земанна [4], В. Єліферова, В. Рєпіна [5], В. Конд-
ратьєва [6], Є. Шельміна [7], у яких висвітлені підхо-
ди до класифікації бізнес-процесів, теоретико-мето-
дологічні основи побудови системи управління на
засадах процесного підходу. Незважаючи на роз-
виток та популярність процесного підходу в управ-
лінні, сучасні дослідження з окресленої проблема-
тики не пропонують комплексного підходу до кла-
сифікації бізнес-процесів.
Метою дослідження є узагальнення та розвиток
існуючих підходів до класифікації бізнес-процесів
підприємства, їх систематизація як необхідна пере-
думова запровадження системи процесно-орієнто-
ваного фінансового планування.
Виклад основного матеріалу. Одним із базо-
вих понять у сучасній теорії і практиці управління є
"бізнес-процес" (або "процес"). Згідно з ДСТУ ISO
9000:2007 "Системи управління якістю. Основні по-
ложення та словник термінів" (п. 2.4) "будь-яку ро-
боту або сукупність робіт, для яких використовують
ресурси, щоб перетворити входи на виходи, можна
розглядати як процес. Для ефективного функціону-
вання підприємствам потрібно визначати численні
взаємопов'язані та взаємодійні процеси та керувати
ними. Систематичне визначення процесів й особли-
во їх взаємодій на підприємстві та керування ними
називають "процесним підходом" [8]. Узагальнюю-
чи сучасні теоретичні та прикладні дослідження з
проблем процесного управління, можна виокремити
такі основні характеристики процесу [5-7]:
1) технологія бізнес-процесу - зміст та послідов-
ність робіт по його виконанню;
2) межі процесу - операції, що характеризують
його початок та завершення;
3) господар (власник) процесу - працівник підпри-
ємства, який несе відповідальність за хід та резуль-
тати процесу;
4) ресурси процесу, які являють собою сукупність
матеріальних, фінансових, інформаційних, кадрових
ресурсів, що виділяються в розпорядження влас-
ника процесу для забезпечення його здійснення;
5) параметри процесу - його основні характерис-
тики, що дозволяють оцінювати ефективність і ре-
зультативність процесу;
6) споживач результатів процесу - зовнішній або
внутрішній суб'єкт, який отримує результат процесу;
7) входи процесу - сукупність вхідних об'єктів у
вигляді сировини, товарів, інформації, послуг, які пе-
ретворюються на виходи в ході виконання процесу;
8) виходи процесу - продукція, товар, послуга,
інформація, яка є результатом процесу й має відпо-
відати встановленим споживачем вимогам.
Важливою передумовою моделювання бізнес-
процесів підприємства є систематизація їх видів. На
основі узагальнення та розвитку існуючих підходів
до видового поділу процесів [4-6, 9-12] пропонуємо
такий підхід до їх класифікації (табл. 1).
Таблиця 1. - Класифікація процесів підприємства (складено та доповнено за [4-6, 9-12])
Класифікаційна ознака Види процесів
Участь у створенні цінності • основні;
• допоміжні (обслуговуючі);
• управлінські.
Рівень деталізації • процеси верхнього рівня;
• підпроцеси;
• операції.
Характер протікання в часі • циклічні (постійно повторюються);
• періодичні;
• однократні.
Функції виконання • міжфункціональні (наскрізні);
• внутрішньофункціональні
Види робіт, що становлять
процес
• перелік процесів, що визначається на підприємстві залежно від
особливостей його операційної діяльності й управління.
Запропоновано автором:
Вид споживача • процеси для зовнішнього споживача;
• процеси для внутрішнього споживача.
Характер та споживач цінності • процеси, що створюють цінність для клієнта [10];
• процеси, що створюють цінність для підприємства [10];
• процеси, що створюють цінність для інших стейкхолдерів;
• процеси, що не створюють цінності (непродуктивні) [10].
Вихід процесу • виробничі;
• торговельні;
• сервісні;
• інформаційні.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (119) вересень-жовтень 2012 р.
56 ЕКОНОМІКА
Продовження табл. 1
Так, залежно від участі у створенні цінності (до-
даної вартості) виділяють [4, 5, 9-11] основні, до-
поміжні та управлінські процеси. Основні бізнес-про-
цеси безпосередньо беруть участь у формуванні
доданої вартості, лежать на шляху руху продукції
(послуги) і відповідають основним етапам її життє-
вого циклу: від створення до реалізації. Уперше та-
кий поділ процесів був запропонований М. Порте-
ром у сформульованій ним моделі ланцюга створен-
ня цінності; він зауважив, що підприємство створює
цінність, за яку споживачі готові платити. Тому для
визначення конкурентних переваг необхідно дослі-
джувати послідовність процесу створення цієї
цінності [9, с. 273].
Допоміжні (обслуговуючі) процеси безпосеред-
ньо не генерують доданої вартості, а забезпечують
здійснення основних процесів. Як правило, вони
пов'язані із забезпеченням документообігу, інфор-
маційною підтримкою функціонування підприємства,
охороною праці, сервісним обслуговуванням устат-
кування тощо. Окрім основних та допоміжних про-
цесів, виділених М. Портером, сучасні науковці [10,
11] пропонують виокремлювати процеси управлін-
ня, що, на нашу думку, є слушним з огляду на їх
Процес верхнього рівня
Підпроцес 1
рівня № 1
Підпроцес 1
рівня № 2
Підпроцес 1
рівня № 3
Підпроцес 2
рівня № 1
Підпроцес 2
рівня № 2
Підпроцес 2
рівня № 3
Підпроцес 2
рівня № 4
Операція 1 Операція 2 Операція 3
специфічні результати й важливий вплив на досяг-
нення стратегічних цілей діяльності.
Управлінські процеси також не беруть безпосе-
редньої участі у створенні доданої вартості, тобто
прямо не пов'язані з основною діяльністю підпри-
ємства. Вони з одного боку забезпечують виконан-
ня основних процесів, а з іншого - спрямовані на
задоволення інтересів основних зацікавлених груп
(стейкхолдерів: власників, постачальників, спожи-
вачів, персоналу, держави, кредиторів) та пов'язані
з управлінням персоналом, фінансовим управлін-
ням тощо.
За рівнем деталізації в сучасній літературі [4, 5,
10, 11] виділяють процеси верхнього рівня, підпро-
цеси (або субпроцеси) та операції. Процеси верх-
нього рівня являють собою достатньо складну су-
купність взаємопов'язаних робіт, здійснюваних у
певній послідовності, що може бути деталізована
на підпроцеси - процеси нижнього рівня, які, у свою
чергу, складаються з окремих взаємопов'язаних
операцій, що не підлягають подальшій деталізації.
Взаємозв'язок і співвідношення між процесами вер-
хнього рівня, підпроцесами й операціями можна
представити за допомогою рисунка 1.
Рис. 1. Співвідношення процесів верхнього рівня, підпроцесів й операцій підприємства
(складено за [10, 11]).
Класифікаційна ознака Види процесів
Запропоновано автором:
Відповідність встановленим
параметрам
• відповідні бажаним параметрам;
• невідповідні бажаним параметрам.
Відношення до конкретного
підприємства
• типові (еталонні);
• галузеві (референтні);
• індивідуальні;
• конкурентні.
Рівень інноваційності • традиційні (ординарні);
• інноваційні.
Можливість передачі на
аутсорсинг
• процеси, які доцільно передавати на аутсорсинг;
• процеси, які недоцільно передавати на аутсорсинг.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (119) вересень-жовтень 2012 р.
ЕКОНОМІКА 57
Ідентифікація бізнес-процесів верхнього рівня, їх
деталізація на підпроцеси декількох рівнів й окре-
мих операцій є неодмінною умовою налагодження
ефективного управління на основі процесного підхо-
ду. Система взаємопов'язаних і деталізованих до
рівня операцій бізнес-процесів являє собою мере-
жу процесів підприємства.
За характером протікання в часі виокремлюють
[10, 11] циклічні, періодичні та однократні (разові)
бізнес-процеси. Циклічні бізнес-процеси - процеси,
що носять безперервний характер і постійно повто-
рюються на підприємстві. Так, на підприємствах
торгівлі основними циклічними бізнес-процесами є
процеси закупівлі й реалізації товарів. Періодичні
бізнес-процеси повторюються час від часу з пев-
ною періодичністю. Прикладом такого процесу є
аудит фінансового стану підприємства. Однократні
бізнес-процеси являють собою процеси, що відбу-
ваються одноразово, без певної періодичності в часі
і пов'язані з реалізацією різноманітних проектів.
Характер протікання процесів у часі є важливим
фактором у формуванні системи їх моніторингу та
контролю.
Залежно від функцій виконання виокремлюють
[5, 10, 11] міжфункціональні (наскрізні) і внутріш-
ньофункціональні бізнес-процеси. Міжфункціональні
процеси являють собою сукупність взаємопов'яза-
них робіт, у виконанні яких задіяний персонал із
різних функціональних підрозділів, тоді як внутріш-
ньофункціональні - реалізуються в межах окремого
функціонального підрозділу підприємства.
Поділ процесів за цією ознакою є важливим у
визначенні відповідальних за їх окремі види осіб,
окресленні учасників (виконавців) процесів, форму-
ванні матриць розподілу відповідальності за їх ре-
зультати.
Залежно від видів робіт, що формують окремі
бізнес-процеси, визначається їх окремий перелік на
підприємстві. У сучасних теоретичних досліджен-
нях та прикладних розробках зустрічаються різні
підходи до поділу процесів на їх окремі види й фор-
мування моделі процесів (табл. 2).
Таблиця 2. - Підходи до моделювання бізнес-процесів підприємства (складено за [8-11])
Підхід Види бізнес-процесів верхнього рівня
Модель М. Портера Основні процеси: внутрішня логістика, виробництво, зовнішня логістика,
маркетинг і продажі, післяпродажне обслуговування, матеріально-
технічне забезпечення.
Допоміжні процеси: підтримка інфраструктури компанії, управління
людськими ресурсами, розвиток технологій.
Модель IBL (The International
Business Language) компанії Price
Waterhouse Coopers
Основні процеси: маркетинг, розробка продукту (послуги), виробництво
продукту (послуги), постачання й розподіл, продаж та обслуговування
клієнтів.
Допоміжні процеси: удосконалення діяльності підприємства, управління
захистом оточуючого середовища, управління зовнішніми зв’язками,
управління корпоративними службами, управління фінансами,
управління персоналом, управління юридичними послугами, планування
й управління, постачання, розробка й супроводження систем і технологій.
13-процесна модель Міжнародної
бенчмаркінгової палати
Американського центру
продуктивності і якості (American
Productivity & Quality Center –
APQC)
Основні процеси: дослідження ринку та потреб споживачів; розробка
бачення та стратегії; розробка продуктів та послуг; маркетинг та продажі;
виробництво та поставка продуктів і послуг (виробничого підприємства);
виробництво та поставка продуктів і послуг (підприємства сфери послуг);
виставлення рахунків та сервісне обслуговування.
Допоміжні та управлінські процеси: управління персоналом, його
професійний та кар’єрний розвиток; управління інформаційними
ресурсами й технологіями; управління фінансовими й матеріальними
ресурсами; управління охороною навколишнього середовища;
управління зовнішніми зв’язками; управління змінами.
Восьмипроцесна модель BKG
Profit Technology
Формування умов діяльності, відтворення трудових ресурсів,
матеріально-технічне забезпечення, розроблення й модифікація
продуктів; відтворення засобів виробництва, просування й продаж
продукту, виробництво, фінансування діяльності й розрахунки за
зобов’язаннями.
Міжнародні стандарти якості серії
ISO 9000
Процеси управлінської діяльності, процеси забезпечення ресурсами,
процеси життєвого циклу продукції та процеси вимірювання, аналізу й
поліпшення.
Зазначені моделі вважаються еталонними й ви-
користовуються як основа для побудови моделі
бізнес-процесів конкретного підприємства, процес
формування якої є індивідуальним.
На основі критично-конструктивного аналізу й
узагальнення існуючих підходів до моделювання
бізнес-процесів підприємства, ураховуючи особли-
вості діяльності підприємств торгівлі, ми пропонує-
мо авторську класифікацію бізнес-процесів підпри-
ємства торгівлі з їх чітким поділом на основні, до-
поміжні та управлінські процеси (табл. 3).
Такий підхід до поділу бізнес-процесів може роз-
глядатись практикуючими фахівцями як референт-
на модель процесів для підприємств торгівлі.
Окрім цього, ми вважаємо за доцільне дещо
розширити класифікацію бізнес-процесів і ввести
додаткові ознаки їх поділу.
Залежно від споживача результатів процесу ми
виокремили бізнес-процеси, результати яких призна-
чені для зовнішнього споживача, і бізнес-процеси,
результати яких формуються для внутрішнього спо-
живача. На зовнішнього споживача в торгівлі спря-
мовані процеси, що безпосередньо пов'язані з реа-
лізацією товарів. Переважна більшість інших про-
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (119) вересень-жовтень 2012 р.
58 ЕКОНОМІКА
Таблиця 3. - Бізнес-процеси підприємства торгівлі (складено автором)
Процеси верхнього
рівня Підпроцеси
Основні процеси
1. Дослідження ринку та
потреб споживачів
1.1.визначення потреб споживачів;
1.2.вимірювання рівня задоволеності споживачів;
1.3.моніторинг змін на споживчому ринку;
1.4.формування асортиментної політики;
1.5.формування цінової політики;
1.6.формування плану реалізації товарів.
2. Закупівля товарів 2.1.формування плану закупівель товарів;
2.2.пошук постачальників;
2.3.укладання договорів на постачання товарів;
2.4.контроль за оформленням договорів;
2.5.розміщення замовлення на постачання товарів.
3. Транспортування
товарів
3.1.укладання договорів з оренди автомобілів;
3.2.укладання договорів на транспортування товарів;
3.3.підтримка транспорту на належному технічному рівні;
3.4.надання інформації щодо транспорту для оперативного обліку;
3.5.забезпечення збереження автотранспорту.
4. Зберігання товарів 4.1.організація зберігання товарів;
4.2.забезпечення збереження товарів;
4.3.контроль за станом складів.
5. Реалізація товарів 5.1.передпродажна обробка товарів;
5.2.розміщення товарів у торговельному залі;
5.3.розрахункове обслуговування;
5.4.надання інформації про реалізацію для оперативного обліку.
Допоміжні (обслуговуючі) бізнес-процеси
1. Адміністративно-
господарське
забезпечення
1.1.планування потреби в господарському забезпеченні;
1.2.забезпечення прибирання;
1.3.забезпечення МШП;
1.4.закупівля й забезпечення роботи устаткування;
1.5.проведення поточних ремонтів устаткування;
1.6.утримання приміщень і споруд;
1.7.запезпечення теплом й електроенергією;
1.8.забезпечення ГММ;
1.9.ремонт автотранспорту.
2. Інформаційне
забезпечення
2.1.планування управління інформаційними ресурсами;
2.2.розроблення та впровадження інформаційних систем підтримки підприємства;
2.3.забезпечення зберігання та пошуку даних;
2.4.забезпечення обміну інформацією;
2.5.забезпечення доступу до інформації й комунікацій;
2.6.оцінка й аудит якості інформації.
3. Забезпечення безпеки 3.1.забезпечення фізичної безпеки персоналу;
3.2.забезпечення інформаційної безпеки;
3.3.забезпечення економічної безпеки.
Бізнес-процеси управління
1. Стратегічне
управління
1.1.проведення стратегічного аналізу;
1.2.розробка стратегії розвитку підприємства;
1.3.забезпечення реалізації стратегії;
1.4.проведення стратегічного контролю й корегування.
2. Управління
фінансами
2.1.фінансовий аналіз;
2.2.фінансове планування;
2.3.управління фінансовими ресурсами;
2.4.здійснення фінансових та облікових операцій;
2.5.формування фінансової звітності;
2.6.управління податками;
2.7.внутрішній фінансовий контроль і аудит
3. Управління
персоналом
3.1.підбір персоналу;
3.2.ведення кадрового діловиробництва;
3.3.навчання та розвиток персоналу;
3.4.оцінка персоналу;
3.5.мотивація персоналу;
3.6.формування корпоративної культури.
4. Управління проектами
розвитку
4.1.аналіз проектних ініціатив;
4.2.ініціювання проекту;
4.3.підбір менеджерів проекту;
4.4.контроль реалізації проекту;
4.5.формування звітності по реалізації проекту.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (119) вересень-жовтень 2012 р.
ЕКОНОМІКА 59
Процеси верхнього рівня Підпроцеси
Бізнес-процеси управління
5. Управління бізнес-
процесами та якістю
5.1.визначення бізнес-процесів і відповідальних;
5.2.формування ключових показників ефективності бізнес-процесів;
5.3.регламентація бізнес-процесів;
5.4.збір інформації про функціонування бізнес-процесів;
5.5.аналіз інформації про функціонування бізнес-процесів;
5.6.розробка рішень із покращення бізнес-процесів;
5.7.забезпечення змін бізнес-процесів.
Продовження табл.3
цесів підприємства торгівлі орієнтована на внутріш-
нього споживача. Але результати деяких процесів
управління, що безпосередньо не пов'язані з фор-
муванням доданої вартості (складання фінансової
та податкової звітності, фінансових документів для
одержання кредитів), призначаються для зовнішніх
користувачів і, таким чином, опосередковано можуть
впливати на ринкову вартість підприємства. Особ-
ливістю процесного управління є паритетне ставлен-
ня до різних видів споживачів результатів процесів,
як внутрішніх, так і зовнішніх, що створює переду-
мови для постійного вдосконалення бізнес-процесів
і відповідає принципам менеджменту якості.
На думку деяких фахівців [10], важливим для оп-
тимізації бізнес-процесів є розуміння характеру
цінності, що генерує процес та споживача цієї цін-
ності. Задля цього в сучасних дослідженнях пропо-
нується виділяти процеси, що генерують цінність
безпосередньо для клієнта (такими вважаються про-
цеси, що відповідають життєвому циклу й етапам
руху продукту (послуги)), та процеси, що генеру-
ють цінність для самого підприємства (як правило,
це допоміжні та управлінські процеси). Так, процеси
інформаційного забезпечення, формування безпеки
не створюють безпосередньо цінності для клієнта,
але є необхідними для функціонування самого
підприємства, тобто формують цінність для нього.
Окрім цього, на наш погляд, доцільним буде ви-
окремити процеси, що формують цінність для інших
стейкхолдерів (окрім клієнтів). Як правило, це про-
цеси, що створюють цінність для самого підприєм-
ства, але результати їх окремих видів важливі для
постачальників, кредиторів, персоналу тощо. Так, уп-
равління фінансовими ризиками, розрахунками з по-
стачальниками безпосередньо не додають цінності
для клієнта, але водночас важливі як для самого
підприємства, так і для його контрагентів, що заці-
кавлені в його платоспроможності, вчасному пога-
шенні позик.
Такий поділ процесів, на нашу думку, є надзви-
чайно корисним у формуванні показників фінансо-
вої ефективності бізнес-процесів, пошуку шляхів їх
оптимізації. Так, при дослідженні цінності, яку гене-
рують окремі процеси, можна виявити їх непродук-
тивні види - процеси, що не генерують цінності, і,
таким чином, ліквідувати їх.
Залежно від виходу процесів, на наш погляд, їх
доречно класифікувати на виробничі, результатом
чого є виготовлена продукція; торговельні, які поля-
гають у здійсненні реалізації товарів (результатом
такого процесу є факт продажу товару); сервісні,
результатом яких є надана послуга, та інформаційні,
результатом яких є інформація. Переважну частину
основних процесів підприємства торгівлі складають
торговельні й сервісні бізнес-процеси, що визна-
чається специфікою їх операційної діяльності. Ви-
робничі процеси також притаманні для підприємств
торгівлі, але в системі основних бізнес-процесів вони
не відіграють провідної ролі у формуванні доданої
вартості. Виокремлення видів бізнес-процесів залеж-
но від їх результатів (виходу) дозволить ураховува-
ти їхні специфічні особливості при оцінці результа-
тивності й ефективності.
У системі процесного управління, у контексті по-
будови фінансового планування на його принципо-
вих положеннях доречною, на нашу думку, буде
класифікація бізнес-процесів за ступенем (рівнем)
їх відповідності цільовим фінансовим параметрам.
За цією ознакою ми виокремили процеси, що відпо-
відають установленим цільовим фінансовим пара-
метрам, тобто дозволяють підприємству реалізову-
вати стратегічні фінансові цілі діяльності, і такі, що
не відповідають - не створюють передумов для до-
сягнення стратегічних фінансових цілей і потребу-
ють корегування. Для ідентифікації масштабів не-
відповідності й визначення дій щодо зміни бізнес-
процесів, на наш погляд, доречним буде запропо-
нувати їх більш детальну класифікацію (табл. 4).
Типи процесів Характеристика Бажаний діапазон змін
Повністю адекватні Відповідність бізнес-процесів цільовим показникам
їх ефективності
Пошук резервів удосконалення
«на випередження»
Скоріше адекватні Нижчі за цільові, але наближені до верхньої межі
стандарту
Майже адекватні Нижчі за цільові, але наближені до нижньої межі
стандартів
Несуттєві
Мало адекватні Нижчі за цільові, «виходять із коридору
стандартів»
Неадекватні Суттєво нижчі за цільові показники їх ефективності
Суттєві
Таблиця 4. - Класифікація бізнес-процесів підприємства торгівлі за рівнем відповідності
цільовим фінансовим параметрам (складено автором)
У сучасній літературі з проблем управління бізнес-
процесами [12] фахівці виокремлюють терміни "ти-
пові та референтні бізнес-процеси". Типові бізнес-
процеси - це їх базові види верхнього рівня умовно-
го (абстрактного) підприємства. На основі типових
процесів верхнього рівня, їх горизонтальних і вер-
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
№ 5 (119) вересень-жовтень 2012 р.
60 ЕКОНОМІКА
тикальних зв'язків формуються еталонні та рефе-
рентні моделі підприємства.
Так, еталонна модель бізнес-процесів підпри-
ємства являє собою сукупність взаємопов'язаних
типових бізнес-процесів, сформовану на основі уза-
гальнення реального досвіду функціонування
підприємств різного виду діяльності в різних регіо-
нах. Такі моделі, як правило, розробляються кон-
салтинговими та комерційними організаціями й на-
далі слугують основою для формування референ-
тних моделей бізнес-процесів - еталонних моделей
організації бізнесу для окремих галузей економіки
[12]. Референтні моделі, як правило, обґрунтову-
ються компаніями, що займаються впровадженням
ERP-систем, носять авторський характер і є комер-
ційним продуктом. Вивчення типових бізнес-про-
цесів, референтних моделей слугують основою для
визначення індивідуальних бізнес-процесів - сукуп-
ності взаємопов'язаних робіт, характерних для кон-
кретного підприємства, особливостей його опера-
ційної діяльності та системи управління. Важливим
аспектом у формуванні індивідуальних бізнес-про-
цесів є вивчення аналогічного досвіду більш ус-
пішних підприємств. Бізнес-процеси більш успіш-
них конкурентів ми визначили як конкурентні бізнес-
процеси. Їх дослідження за допомогою технології
бенчмаркінгу та внутрішнього аналізу індивідуаль-
них процесів дозволяє окремому підприємству виз-
начати можливі напрями їх удосконалення.
Важливою детермінантою інноваційного розвит-
ку підприємства, забезпечення його конкурентоздат-
ності є запровадження й реалізація інноваційних
процесів. Як слушно зауважує Ж.-К. Бабен, прези-
дент і виконавчий директор TAG Heuer, "прориви не
можна передбачити, але необхідно планувати про-
цес, організацію, команду, які зможуть призвести до
інновації" [13, с. 5]. На нашу думку, з огляду на це
доцільно класифікувати бізнес-процеси підприєм-
ства за здатністю генерувати інновації й виділити
інноваційні бізнес-процеси, які генерують інновації
або передбачають інноваційний підхід до виконан-
ня певного виду робіт і забезпечують їх суттєве зде-
шевлення, та традиційні, які не генерують інновацій
і характеризуються ординарним (звичним для біль-
шості підприємств) способом виконання робіт. Упер-
ше Д. Нортон і Р. Каплан у сформульованій ними
концепції збалансованої системи показників виділи-
ли інноваційні процеси як невід'ємну складову
внутрішніх процесів підприємства й акцентували
увагу на їх значущості й необхідності планування
та оцінювання [14, с. 30-31]. Класифікація процесів
за здатністю генерувати інновації є важливою при
формуванні системи їх фінансових параметрів, мо-
ніторингу й контролю.
У перебігу оптимізації бізнес-моделі підприємство
може вдаватись до аутсорсингу окремих процесів.
З огляду на це, бізнес-процеси підприємства торгівлі
доцільно класифікувати за доцільністю їх передачі
на аутсорсинг і виокремити процеси, що повністю
доцільно передавати на аутсорсинг, процеси, які ча-
стково (у частині окремих підпроцесів) доцільно пе-
редати на аутсорсинг, та процеси, які недоцільно
передавати на аутсорсинг. Рішення щодо передачі
процесу на аутсорсинг приймається, виходячи з його
участі у генеруванні цінності й необхідності внут-
рішнього контролю за їх протіканням, з одного боку,
та зіставлення вартості їх виконання підприємством
та сторонньою організацією - з іншого. Здебільшого
на аутсорсинг передаються допоміжні та управ-
лінські процеси або їх окремі підпроцеси (ведення
бухгалтерського обліку, ремонтні роботи тощо), але
можлива така передача й окремих основних про-
цесів або підпроцесів. Так, серед основних процесів
підприємства торгівлі можуть передаватись на аут-
сорсинг процес транспортування товарів, якщо це є
виправданим із фінансової точки зору, маркетингові
дослідження, якщо очікується більш високий рівень
їх якості і, відповідно, результату.
Висновки
Розвиток класифікації бізнес-процесів підприєм-
ства, їх систематизація сприяють удосконаленню
понятійного апарату теорії процесного управління,
виступають важливим теоретичним підґрунтям для
їх моделювання й запровадження процесного підхо-
ду в практику діяльності підприємств. Логічним про-
довженням такої систематизації нам убачається
вдосконалення методологічних підходів та методич-
ного інструментарію моделювання та оцінки фінан-
сової ефективності бізнес-процесів, що є предме-
том подальших досліджень автора.
ЛІТЕРАТУРА:
1. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управ-
ления людьми, системами и процессами = Out of the Crisis /
Э. Деминг ; [пер. с англ. Ю. Адлер, В. Шпер]. - М. : Альпина
Паблишер, 2011. - 400 с.
2. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний =
Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success / М. Имаи. -
М. : Альпина Паблишер, 2009. - 280 с.
3. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации : манифест ре-
волюции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи ; [пер. с англ.]. -
СПб. : Изд. С.-Петерб. универс., 1997. - 332 с.
4. Менеджмент процессов / [Й. Беккер, Л. Вилков, В. Та-
ратухин, М. Кугелер, М. Роземанн]. - М. : ЭКСМО, 2007. - 358 с.
5. Елиферов В. Г. Бизнес-процессы: Регламентация и уп-
равление / В. Г. Елиферов, В. В. Репин. - М. : ИНФРА-М, 2009.
- 319 с.
6. Кондратьев В. Конструктор регулярного менеджмен-
та / В. Кондратьев. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 256 с.
7. Шельмин Е. Эффективная система на основе процесс-
ного управления. Проблемы. Анализ. Решение / Е. Шельмин.
- М., СПб. : Вершина, 2007. - 224 с.
8. Системи управління якістю. Основні положення та слов-
ник термінів: ДСТУ ISO 9000:2007 [Електронний ресурс]. -
Режим доступу : http://www.document.org.ua/sistemi-
up ravl i nn j a- j ak i s t yu. -os novni -po lozhennj a- t a-s lovn i k-
nor14237.html.
9. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь
высокого результата и обеспечить его устойчивость /
М. Портер ; [пер. с англ. Е. Калининой]. - М. : Альпина Пабли-
шер, 2008. - 720 с.
10. Информационно-методические материалы по пост-
роению систем управления [Електронний ресурс]. - Режим
доступу : www.betec.ru/secure/index.php?id=2&sid=10&tid=17.
11. Хлебников Д. Матричная модель предприятия [Елект-
ронний ресурс]/ Д. Хлебников, А. Яцина, Л. Савушкин. - Ре-
жим доступу : www. Management.com.ua/ct/ct043.html.
12. Эталонные и референтные модели [Електронний ре-
сурс]. - Режим доступу : www.drthur-dr.com/modelir/
lekcija_4_ehtalonnye_i referentnye_modeli.pdf.
13. В фокусе // Компаньон. - 2012. - № 36. - С. 5.
14. Каплан Р. Сбалансированная система показателей.
От стратегии к действию / Р. Каплан, Д. Нортон ; [пер. с англ.
О. Л. Пелявского]. - М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004. - 320 с.
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.document.org.ua/sistemi
http://www.betec.ru/secure/index.php?id=2&sid=10&tid=17
http://www.drthur-dr.com/modelir/
http://www.pdffactory.com
№ 5 (119) вересень-жовтень 2012 р.
ЕКОНОМІКА 61
H. Sytnyk
CLASSIFICATION OF THE BUSINESS PROCESSES OF COMMERCIAL ENTERPRISE
ON THE BASIS OF PROCESS APPROACH
Modern approaches on classification of the business processes of enterprise are analyzed in this Paper. On the
basis of its generalization and development the additional classification features of its division are formulated,
systematisation of the types of business processes of commercial enterprise is made, author's referential model of
business processes for commercial enterprises as the basis for the implementation of process oriented financial
planning is set forward.
Key words: business process, model, commercial enterprise, financial planning.
© Г. Ситник
Надійшла до редакції 18.09.2012
УДК 336.1
ПЛАНУВАННЯ БЮДЖЕТНИХ ВИДАТКІВ В УКРАЇНІ:
ТЕОРЕТИЧНИЙ ТА ПРАКТИЧНИЙ АСПЕКТ
ТЕТЯНА ТАБАКОВА,
аспірант кафедри фінансів
Київського національного економічного університету ім. В. Гетьмана
У статті розглянуто основні теоретичні засади бюджетного планування, досліджено особ-
ливості програмно-цільового методу бюджетного планування в Україні в сучасних умовах,
проаналізовано виконання планових показників видаткової частини бюджету, виявлено
основні недоліки сучасного процесу бюджетного планування та зроблені висновки щодо
шляхів удосконалення процесу планування бюджетних видатків.
Ключові слова: планування видатків бюджету, програмно-цільовий метод, бюджет, бюджетне
фінансування.
Постановка проблеми. Економічний стан будь-
якої країни тією чи іншою мірою залежить від її бюд-
жетної та податкової політики. Від рівня розвитку
економіки залежить стабільність та достаток грома-
дян. Держава на сьогодні відіграє важливу роль у
забезпеченні економічного розвитку України, адже
без державної підтримки, без запровадження дієвих
механізмів оптимізації стану галузей народного гос-
подарства досягти зростання економічних показ-
ників практично неможливо. Вирішення проблем, які
існують у державі, можливе лише за умови впро-
вадження активної бюджетної політики, яка сприя-
тиме економічному зростанню та відновленню галу-
зей народного господарства. Ефективна бюджетна
політика повинна стати одним із суттєвих механізмів
впливу, за допомогою якого Україна досягне бажа-
них результатів.
Першим кроком на шляху досягнення ефектив-
ності є раціональне планування бюджетних видатків,
особливо в ситуації, коли бюджетні ресурси досить
обмежені. В умовах обмеженості бюджетних ре-
сурсів існує необхідність розробки методологічних
підходів до запровадження планування видатків
бюджету за програмно-цільовим методом.
Аналіз досліджень та публікацій. Проблеми
розвитку й удосконалення методів бюджетного пла-
нування, становлення бюджетного планування, ре-
гулювання бюджетної системи досліджували вітчиз-
няні та зарубіжні вчені, зокрема О. С. Гаркавенко,
Т. Г. Затонацька, С. І. Юрій, О. Д. Василик, К. В. Пав-
люк, О. М. Лозова, К. М. Владимиров, Дж. Б'юке-
нен, А. Вагнер, А. Ілларіонова, Дж. М. Кейнс та ін.
Проте питання вдосконалення процесу бюджетного
планування потребують постійного аналізу та дос-
лідження з огляду на постійну зміну законодавчих
норм, політичну кон'юнктуру та вдосконалення ме-
тодичного інструментарію бюджетного планування.
Метою статті є дослідження основних теоретич-
них засад бюджетного планування, аналіз сучасно-
го стану планування видатків Державного бюджету
України та проблем планування видатків за допомо-
гою використання програмно-цільового методу, а
також визначення шляхів оптимізації процедури бюд-
жетного планування.
Виклад основного матеріалу. Бюджет держа-
ви - ефективний інструмент, за допомогою якого
вона може впливати на економічні та соціальні про-
цеси в країні. У сучасній зарубіжній практиці бюд-
PDF создан испытательной версией pdfFactory Pro www.pdffactory.com
http://www.pdffactory.com
|