Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике
Gespeichert in:
| Datum: | 2001 |
|---|---|
| 1. Verfasser: | |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Russian |
| Veröffentlicht: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2001
|
| Schriftenreihe: | Культура народов Причерноморья |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/80964 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике / А.П. Дударь // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 22. — С. 47-54. — Бібліогр.: 23 назв. — рос. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-80964 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-809642015-06-18T10:01:53Z Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике Дударь, А.П. 2001 Article Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике / А.П. Дударь // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 22. — С. 47-54. — Бібліогр.: 23 назв. — рос. 1562-0808 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/80964 ru Культура народов Причерноморья Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| format |
Article |
| author |
Дударь, А.П. |
| spellingShingle |
Дударь, А.П. Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике Культура народов Причерноморья |
| author_facet |
Дударь, А.П. |
| author_sort |
Дударь, А.П. |
| title |
Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике |
| title_short |
Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике |
| title_full |
Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике |
| title_fullStr |
Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике |
| title_full_unstemmed |
Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике |
| title_sort |
стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| publishDate |
2001 |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/80964 |
| citation_txt |
Стратегия маркетинга консультационных услуг в переходной экономике / А.П. Дударь // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 22. — С. 47-54. — Бібліогр.: 23 назв. — рос. |
| series |
Культура народов Причерноморья |
| work_keys_str_mv |
AT dudarʹap strategiâmarketingakonsulʹtacionnyhuslugvperehodnojékonomike |
| first_indexed |
2025-07-06T05:06:44Z |
| last_indexed |
2025-07-06T05:06:44Z |
| _version_ |
1836872797769433088 |
| fulltext |
Дударь А.П.
СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ В
ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКЕ
Консалтинг как форма деятельности и один из современных видов бизнеса в сфере производства и об-
ращения появился в Украине в конце 90-х годов. Первые консультативные фирмы возникали стихийно, и
их основной задачей была подготовка предприятий к приватизации. Бизнес-консультантами стали рабо-
тать специалисты, имевшие разный уровень квалификации, различный темперамент и опыт. Среди кон-
сультантов много бывших специалистов в технических областях, однако, в настоящее время уже доста-
точно много экономистов и юристов.
В мире консалтинговая отрасль существует уже более 90 лет с начала этого столетия. Согласно об-
следованию общемирового рынка консалтинга ежегодный прирост объема продаж консалтинговых услуг
за период 1996-2000 гг. составил 15%. Развиваясь в Украине, консультационная отрасль пыталась исполь-
зовать тот огромный опыт, который уже был наработан в мире в этом направлении. Немного просуще-
ствовав поодиночке, консультационные фирмы признали необходимым создать профессиональное объ-
единение. В результате в 1992 г. появилась ассоциация консультативных фирм «Укрконсалтинг», которая
объединила консультативные фирмы располагавшиеся во многих городах Украины. Ее главная задача –
защищать интересы консультационных фирм и консультантов в органах государственного управления и в
бизнесе. Сейчас в Украине насчитывается около 450 консультационных фирм. Около 100 из них являют-
ся членами ассоциации «Укрконсалтинг».
В Крыму официально зарегистрировано около 40 консалтинговых фирм, однако регулярно осуществ-
ляют свою деятельность не более 10. Среди них такие как: АОЗТ «Остров», «Далекс-эксперт», «Северин»,
«Крымская приватизация», «Крым-капитал», «Симферопольский консалтинг центр» г. Симферополь, а
также ЧП «Ялта-Эксперт», ООО «Экспертные оценки», «ТИКСИ и Ко» г. Ялта, ДО «Инкодоверие» г. Фе-
одосия.
Образование большинства консалтинговых фирм связано с началом процесса приватизации в Украине
и Крыму. Новые рыночные условия, характеризующиеся неопределенностью в силу смены отношений
собственности, потребовали от руководителей предприятий и других лиц, желающих принять участие в
приватизации, специальных знаний. В первую очередь возникла потребность в экспертной оценке имуще-
ства предприятий, для которой и привлекали специалистов-консультантов со стороны. В частности, для
многих крымских консалтинговых фирм экспертная оценка недвижимости и бизнеса стала первой услу-
гой, с которой они вышли на региональный рынок управленческого консалтинга.
Необходимо отметить, что в России спрос на консалтинговые услуги, обусловленные приватизацией и
акционированием, явился уже второй волной спроса на консалтинг (первая волна – это спрос на юридиче-
ские услуги), в то время как в Крыму консалтинг в начале 90-х гг. был относительно новым видом бизне-
са. И хотя большинство консалтинговых фирм вышли на рынок, предоставляя услуги, связанные с прива-
тизацией, в настоящее время каждая из этих фирм специализируется на отдельном виде консультацион-
ных услуг. Так, для АОЗТ «Остров» – это оценка недвижимости и бизнеса; для фирмы «Крым-капитал» –
операция на фондовом рынке, данная фирма является также независимым регистратором; «Крымская при-
ватизация» сейчас разрабатывает проект при поддержке ТАSIС по реструктуризации крымских предприя-
тий; «ТИКСИ и Ко» осуществляла консультации при создании СЭЗ «Сиваш» и специализируется в во-
просах организации и функционирования свободных экономических зон.
Крымские консалтинговые фирмы характеризуются узкой специализацией и малой численностью
штата консультантов. Основные виды организационно-правовых форм крымских консалтинговых фирм –
частные предприятия, общества с ограниченной ответственностью, общественные организации, закрытые
акционерные общества. Также на крымском рынке консалтинговых услуг действует ряд независимых кон-
сультантов. Более того, для крымских фирм характерна специализация на отдельном виде услуг. Обычно
предоставляется ряд услуг, но доля основного вида, как правило, составляет более 80% общего объема
оказываемых консультационных услуг.
Возникновение и развитие отрасли управленческих консалтинговых услуг объективно и закономерно,
поскольку производственные отношения в рыночной экономике регулируются не адресным воздействием
на них командной системы управления, а путем создания политических, экономических, правовых, соци-
альных и технологических условий, в которых происходит регулирование этих отношений в соответствии
с действием объективных экономических законов товарного производства и обращения. Достаточно про-
анализировать «кто», «когда» и «с какими намерениями» привлекает консультантов по управлению, что-
бы понять макроэкономические функции в рыночной экономике консультационных услуг:
во-первых, услуги консультантов по управлению – это товар, предназначенный для использования ру-
ководителями компаний – лицами, принимающими решения и имеющими непосредственное отношение к
деятельности организации в целом;
во-вторых, консультантов привлекают тогда, когда нуждаются в помощи и поддержке при разработке
и принятии ответственных решений, развитии и реорганизации бизнеса;
в-третьих, привлекая консультанта, клиент ожидает получить от него какие-то суждения по существу
своих вопросов; экспертные заключения в отношении каких-то решений или ситуаций; новые идеи; ре-
зультаты вполне определенного исследования; обсудить с ним, как с коллегой, свои проблемы или, нако-
нец, просто поучиться и перенять у него определенные профессиональные навыки.
В Европейском справочнике-указателе консультантов по менеджменту выделены следующие виды
консалтинговых услуг, которые объединены в 8 групп:
1. Консультирование по общему управлению, т.е. оказание помощи в решении проблем, связанных с са-
мим существованием объекта консультирования и перспективами его развития. Консультанты зани-
маются такими вопросами, как оценка состояния организации в целом и характеристика внешней для
нее среды; определение целей и системы ценностей организации; разработка стратегии развития; про-
гнозирование; организация филиалов и новых фирм; изменение формы собственности или состава соб-
ственников; приобретение имущества, акций или паев; совершенствование организационных структур
и т.д.
2. Консультирование по администрированию включает рассмотрение вопросов по формированию и реги-
страции компаний; организации работы офиса; обработке данных; системе административного кон-
троля и т.д. Основная задача – оптимизировать управление организацией.
Консультанты вырабатывают рекомендации по следующим проблемам:
• распределение функций между отделами и подразделениями;
• оптимизация количества уровней управления;
• налаживание трудовой дисциплины;
• соответствие степени важности функций, выполняемых тем или иным отделом для организации в це-
лом, и его роли в принятии решений;
• ведение делопроизводства;
• планирование офисов и их оборудования.
3. Консультирование по финансовому управлению направлено на оказание помощи в решении следую-
щих основных задач:
1/ поиск источников финансовых ресурсов;
2/ оценка и повышение текущей финансовой эффективности деятельности организации;
3/ укрепление финансового положения предприятия на перспективу.
Консультанты занимаются вопросами финансового планирования и контроля, налогообложения, бух-
галтерского учета, размещения акций и паев на рынке, кредита, страхования, прибыли и себестоимости,
неплатежеспособности и т.д.
4. Консультирование по управлению кадрами. Консультанты разрабатывают решения по вопросам под-
бора сотрудников, контроля кадрового состава, системы оплаты труда, повышения квалификации и
управления кадрами, охраны труда и психологического климата в коллективе. Их главная задача –
содействовать менеджерам в оптимизации привлечения и использования такого ключевого для любой
организации фактора, как человеческие ресурсы.
5. Консультирование по маркетингу связано с оказанием помощи в решении жизненно важной задачи
для любого предприятия, действующего в условиях рыночной экономики, т.е. обеспечения таких
условий его функционирования, чтобы на производимые им товары и услуги предъявлялся платеже-
способный спрос. Консультанты занимаются вопросами исследования рынка и обеспечивают приня-
тие решений в области сбыта, ценообразования, рекламы, разработки новой продукции, послепродаж-
ного обслуживания и т.д. поскольку в рыночной экономике наиболее сложной проблемой для пред-
приятия является не производство, а реализация выпускаемой продукции.
6. Консультирование по организации производства. Здесь консультанты, совмещая знания экономиче-
ских, управленческих и инженерных вопросов, оказывают менеджерам помощь в решении таких задач
как выбор технологии производственного процесса, стимулирование производительности труда, оцен-
ка и контроль качества продукции, анализ издержек производства, планирование производства, ис-
пользование оборудования и материалов, конструирование или совершенствование продукта, оценка
работы и т.д.
7. Консультирование по информационным технологиям. Консультанты занимаются разработкой реко-
мендаций по внедрению систем автоматизированного проектирования (САПР) и автоматизированных
систем управления (АСУ), информационно-поисковых систем, применению компьютеров в бухгал-
терском учете и других количественных методах оценки деятельности предприятия.
Консультант по менеджменту – это не просто техник по обслуживанию компьютеров; он должен по-
мочь клиенту разобраться в возможностях и недостатках компьютеров, в обеспечении информацией и со-
кратить разрыв в ее прохождении между техническим персоналом и конечным пользователем компьютер-
ных программ. Информационные системы часто вызывают нарекания администрации на отсутствие соот-
ветствующей информации или на задержки с ее получением. Поэтому консультант должен тщательно
изучать характер отношений между информацией и различными видами управленческих действий и по-
пытаться повысить полезность и доступность информации; подробно рассмотреть систему принятия ре-
шений.
8. Специализированные консалтинговые услуги. Это те виды рекомендаций, которые не относятся ни к
одной из семи выше описанных групп. Они отличаются от них либо по методам (обучающее кон-
сультирование), либо по объектам (консалтинг по управлению электроэнергетикой, по телекоммуни-
кациям, по экологии, консалтинг в государственном секторе, консалтинг малого бизнеса), либо по ха-
рактеру внедряемых знаний (инженерный консалтинг, юридический консалтинг).
Маркетинг – это область деятельности, с помощью которой фирма осуществляет свои контакты с
внешними экономическими субъектами (клиентами и конкурентами), поэтому выживание фирмы зависит
от того, насколько хорошо им удается адаптироваться к условиям рынка. Фирма старается найти новые
потенциальные рынки, продвинуть новую продукцию для существующих и новых потребителей; реали-
зовывать на этих рынках имеющуюся продукцию и изучать деятельность потенциальных конкурентов.
В экономической практике объективно возникает пять маркетинговых проблем, с которыми, как пра-
вило, сталкивается консультант:
• во-первых, управление службой сбыта. Необходимо постепенно отслеживать уровень подготовки и
мотивации торговых агентов, а также уровень проведения сбытовой работы в целом, чтобы она удо-
влетворяла как интересы потребителей, так и интересы фирмы;
• во-вторых, реклама. Обычно фирма получает рекомендации по этому виду деятельности в своем ре-
кламном агентстве, но в качестве альтернативы клиент может обратиться за советом к независимому
консультанту;
• в-третьих, каналы сбыта. В этом случае обычно рассматривается альтернатива обращения напрямую к
учреждениям розничной торговли вместо использования оптовых предприятий. При закупке това-
ров, минуя оптовиков, привлекается, как правило, большое число торговых агентов,что ведет к до-
полнительным расходам. Поэтому консультант, от которого требуют выполнение данной работы для
производителей товаров широкого потребления, должен затратить значительные усилия на изучение
проблем и возможностей как оптовой, так и розничной торговли;
• в-четвертых, упаковка товара. В данном случае привлекаются консультанты-дизайнеры;
• в-пятых, оборот товарных запасов. Оборот товарных запасов является ключевым моментом коммер-
ческого предприятия. Задачей консультанта в таких случаях является проверка методов слежения за
состоянием товарных запасов. Кроме того, разные типы товаров требуют разных систем управления
их запасами, что требует от консультанта дополнительных знаний в области логистики и маркетинга.
Маркетинг представляет собой одну из самых важных областей консультационного обеспечения биз-
неса как предприятий в сфере производства или обращения, так и непосредственно самого консультаци-
онного предприятия. Более того, стратегия маркетинга является инструментом маркетинговой политики, и
ее формирование рассматривается в совокупности с факторами внешней и внутренней среды функциони-
рования консультационного предприятия.
Так, план маркетинговой деятельности консультационной компании разрабатывается на основе ее
стратегического плана. В основе стратегического плана лежит анализ перспектив развития компании в
целом с учетом определенных предположений об изменении внешней среды функционирования предпри-
ятия. Кроме того, руководители фирмы должны представлять руководителям подразделения маркетинга
необходимую информацию о структуре и функционировании стратегического плана, а руководители от-
дела маркетинга должны вести постоянный контроль за ходом выполнения стратегического плана компа-
нии, разрабатывать стратегический план маркетинга, учитывать изменяющиеся стратегические цели
компании в целом.
По нашему мнению, стратегия маркетинга консультационных услуг является искусством планирова-
ния деятельности консультационной фирмы и должна основываться на объективных, далеко идущих про-
гнозах. Она является моделью маркетинговой деятельности. Важнейший элемент такой модели - опреде-
ление позиции компании в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основании опреде-
ления позиций формулируются цели развития компании и выбираются стратегии их достижения. Кон-
сультационной фирме необходимо способствовать осуществлению маркетинговых мероприятий по мони-
торингу рынка консультационных услуг, определению позиций компании в конкурентной борьбе, форми-
рованию стратегии борьбы за рынки сбыта своей продукции. Маркетинговая стратегия консультационной
деятельности – способ и средство достижения маркетинговых целей фирмы – охватывает основные ком-
поненты маркетинга: товар, цену, коммуникацию, продажу, послепродажное обслуживание, сопутствую-
щие услуги.
Продуктом консалтинга является решение проблем клиента, а не отчеты, справки и рекомендации.
Поэтому при создании продукта следует исходить из анализа тех ситуаций, которые порождают у клиента
проблемы. Ситуации бывают типичными, что позволяет производить стандартный продукт, и нетипичны-
ми, что требует разработки уникального продукта, и если стандартный продукт обеспечивает основную
прибыль за счет низкой себестоимости и массового клиента, то уникальный – создает престиж и опреде-
ляет технологический уровень производителя.
Особенность продукта в консалтинговой сфере такова, что качество является переменной величиной и
зависит от эффекта, который получил клиент. То есть качество определяется не в момент производства, а
в момент потребления. Поэтому улучшение качества может рассматриваться как улучшение технологии,
определяющей качество. В связи с этим такие аспекты, как культура работы с документами, информаци-
онное обеспечение процессов, уровень компьютеризации и коммуникации, имеют важное значение и
должны рассматриваться как приоритетные направления вложения средств, расходуемых на повышения
качества консультационных услуг.
Цена представляет достаточно сложную проблему маркетинга консалтинговых услуг.
Наиболее распространенными являются следующие методы ценообразования:
- средняя цена рынка модифицируется в зависимости от срочности, комплексности, дальности и катего-
рии клиента;
- при формировании цены на консультационную услугу исходят из затрат человеко-часов на ее произ-
водство;
- цена определяется тем, сколько клиент готов заплатить.
Применение этих способов все же не дает гарантии правильной ценовой политики. Так, первый под-
ход осложняется тем, что каждая фирма работает не на весь рынок, а на свой узкий сегмент, где понятие
средней цены относительно из-за несовпадения качества выпускаемого продукта. Второй метод эффекти-
вен только в тех случаях, когда клиент сам участвует в контроле за временными затратами исполнителя
или когда затраты могут быть достоверно подтверждены. В остальных случаях, когда затраты не «про-
зрачны» для клиента, он склонен не доверять цене.
Первый и второй подходы тяготеют к консалтинговым продуктам массового спроса. Третий способ
чаще применяют для определения цены на уникальную услугу. В этом случае возможно как значительное
превышение цены над себестоимостью, так и назначение цены ниже себестоимости, если престиж клиента
или престиж от предоставления услуги более важны, чем прямая выгода.
Позиционирование консалтинговых услуг – процесс сложный и требующий специальных методик и
соответствующего информационного обеспечения. Однако выгоды, которые сулит правильное позицио-
нирование, очень велики. Выявление незанятых рыночных ниш позволяет выйти на рынок с новым про-
дуктом, уникальность и потребительские свойства которого предоставляют возможность «снять сливки»
до того, как отреагируют конкуренты. В отличие от сферы материального производства , где создание
продукта для свободной ниши рынка зачастую невозможно из-за общих для всех производителей техно-
логических ограничений, на рынке консалтинговых услуг меньше влияние технологических факторов, но
больше трудностей в определении потребностей клиентов.
Продвижение следует рассматривать вместе с рекламой, так как существует ограниченное число сфер,
где реклама является основным средством продвижения.
Особенность консалтинга, как и большинство услуг, состоит в невозможности представить или даже
адекватно описать предлагаемый продукт. Исключение составляет компьютерный сервис. Основным
средством продвижения продукта тогда становится создание имиджа фирмы. Не имея возможности адек-
ватно оценить качество продукта, клиент вынужден ориентироваться на внешние характеристики продав-
ца:
• длительность работы и положение на рынке;
• респектабельность и современность;
• членство в различных профессиональных организациях;
• наличие среди сотрудников известных специалистов;
• наличие положительных отзывов со стороны бывших клиентов;
• открытость сотрудников и их заинтересованность в работе; участие в общественно значимых меро-
приятиях.
Наличие положительных оценок по этим пунктам создает необходимые условия, чтобы пришедший
клиент купил услуги, а купивший стал постоянно ими пользоваться [1, с.56].
Консультационная фирма является компанией, специфика деятельности которой заключается в нали-
чии нескольких рыночных элементов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высо-
кой степенью риска при проведении коммерческой операции, агрессивных, растущих конкурентов. Она
чаще ориентируется на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сцена-
риев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций. Концепция стратегиче-
ского планирования и маркетинга консультационных услуг взаимосвязаны друг с другом, и план марке-
тинговой деятельности является основной частью стратегического плана компании. Генеральная политика
фирмы должна определять стратегию, указывая ограничения и критерии, которые в данной стратегии
необходимо учитывать.
Кроме того, стратегия маркетинга затрагивает судьбу всей консультационной фирмы в долгосрочном
плане: товары и рынки; проблемы роста, диверсификации, транснациональная деятельность. Она детали-
зирует развитие компании в целом. Стратегической линией является поведение фирмы или отдельных лиц
с основной целью: воздействовать на структуру рынка консультационных услуг. Сама стратегия показы-
вает, как реализуются эти цели в данной сфере деятельности. ( см. рис.1.)
Стратегия маркетинга консультационных услуг требует высокой степени централизации отдельных
управленческих функций при сохранении децентрализации других функций. Маркетинговая стратегия не
только определяет продуктово-ориентированную маркетинговую деятельность, но также влияет на техни-
ческие, финансовые и сбытовые функции. Она также служит главным руководством, из которого вытека-
ют все последующие функции планирования. Её разработка – отправная точка в процессе планирования
деятельности и, возможно, для будущей успешной работы консультационной фирмы является важнее вся-
кой другой стадии функционирования. Поэтому выбираемые варианты стратегии должны быть полностью
реалистичными относительно ресурсных возможностей. (таблица 1.)
В стратегических управленческих решениях ставится несколько задач: рентабельность, безопасность,
экономический рост, и чаще всего, чем сложнее поставленная задача, тем меньше имеется информации,
что обусловливает каждый раз определённый (больший или меньший) риск.
Маркетинг помогает тем, кто принимает решения и определяет свою стратегию, обеспечивая их веро-
ятной и надежной информацией о рыночном спросе и предложении, а также о конкуренции прямой либо
со стороны субститутов. В маркетинговой стратегии должны отражаться: а) выбранный сегмент рынка; б)
положение фирмы по сравнению с конкурентами; в) требование к товару «консультационная услуга»; г)
рыночные сегменты и время проникновения на эти сегменты; д) каналы распределения; е) создание спро-
са, коммуникация и т.д.; ж) послепродажное обслуживание – качество, сервис; з) сотрудничество – сов-
местные предприятия, лицензирование и т.д.
На наш взгляд, целесообразно применять метод выбора стратегии в различных направлениях деятель-
ности, устанавливать приоритеты и распределять соответствующим образом имеющиеся ресурсы, чтобы
обеспечивать реализацию стратегических подцелей, которые сулят наиболее надёжный коммерческий
успех. При разработке стратегии необходимо также учитывать два параметра консультирования: во-
первых, определение с точки зрения профессионализма и, во-вторых, определение с точки зрения деловой
активности [2, с.134].
При определении стратегии консультирования фундаментальным является вопрос: «В чём ваше кон-
курентное преимущество и почему клиент обратился именно к вашей фирме, а не к конкурентам?». При-
чины могут быть следующие:
1) особая техническая квалификация;
2) уникальная продукция, которую невозможно получить где-нибудь ещё;
3) широкая, много дисциплинарная квалификация, необходимая для решения сложных деловых про-
блем;
4) глубокое знание секторов народного хозяйства;
5) скорость и надёжность предоставляемых услуг; низкие цены;
6) высокая репутация и отличные контакты с консультационными агентами государственного сектора и
др.
У каждой консультационной фирмы имеется выбор при определении рынка и стратегии, в т.ч. марке-
тинговой. На наш взгляд, целесообразно основывать стратегии на точных данных. При этом необходимо
начинать с самодиагноза («стратегической ревизии») по следующим направлениям:
1) ваши ресурсы и возможности: человеческие; финансовые, прошлая деятельность;
2) ваш имидж;
3) рынок ваших услуг;
Работа с рынком консультационных услуг ради осуществления обмена, цель
которого – удовлетворение потребности в консультации
Ориентация на продукт
консультирования в
определённой отрасли
Ориентация на потреби-
теля консультационных
услуг
Предоставле-
ние качествен-
ной культуры
обслуживания
в сфере кон-
сультирования
Достижение мак-
симально возмож-
ного высокого
уровня потребле-
ния консультаци-
онных услуг
Достижение мак-
симальной потре-
бительской удо-
влетворённости в
консультационных
услугах
Повышение каче-
ства жизни за
счёт разрешения
проблемной ситу-
ации
Рис.1. Структура целей стратегии маркетинга консультационных услуг.
4) ваши конкуренты.
Если не получается собрать информацию, то стратегический выбор необходимо отложить до получе-
ния соответствующей информации. Главная цель – разработать согласованную стратегию, а не набор по-
следовательных и даже противоречащих друг другу решений. Желательно привлекать для разработки
стратегии весь персонал, тогда сотрудники консультационной фирмы чувствуют себя связанными с при-
нятой стратегией и воспринимают её как собственный выбор.
Следует помнить, что стратегия – это внутреннее дело консультационной организации, и фирма мо-
жет рассматривать «отчёт о стратегии» или «стратегический план» как секретные документы. Теоретиче-
ское обоснование текущих решений и практические действия должны гармонично сочетаться с выбранной
стратегией. Однако на практике стратегию либо игнорируют, либо по какой-то причине не могут приме-
нить. Если отклонения от стратегии частые и значительные, то стратегия неправильно выбрана или уста-
рела. Необходимо её немедленно пересмотреть в соответствии с требованиями времени [3, с.67].
Очень важно знать, обладает ли консультант знанием о консультационном продукте или может ли он
развить какое-либо конкурентное преимущество консультационной фирмы? Определение продукции рас-
сматривается как строительный блок стратегии консультирования. Оно позволяет точно понять сущность
консультирующей фирмы и её профиль.
Существуют четыре различных пути определения природы и сферы деятельности предлагаемых
услуг:
1) функциональные или предметные области вмешательства;
2) управление и проблемы бизнеса;
3) специальные методы и системы;
4) применение методологии консультирования.
На наш взгляд, целесообразно использовать стратегии роста и стратегии зрелости фирмы. Существу-
ют следующие виды стратегий роста консультационных фирм:
1. Прямая интеграция – получение контроля над компаниями, тиражирующими ваши консультационные
услуги. Например, увеличение доли участия в капитале ассоциации консультационных компаний, ес-
ли последняя широко тиражирует ваше ноу-хау посредством семинаров, пресс-релизов, периодики и
др.
2. Обратная интеграция – получение контроля над компаниями, специализирующимися на предоставле-
нии вспомогательных услуг. Например, информационных услуг консалтингового цикла, таких как ве-
дение баз данных нормативно-справочной информации, составление аннотированных списков специ-
альной литературы и др.
3. Горизонтальная интеграция – получение контроля над компаниями-конкурентами через участие в их
капитале или их ослабление путём приобретения ведущих консультантов данных фирм.
4. Захват рынка – стремление увеличить свой сегмент на сложившемся рынке консультационных услуг
посредством усиления работы по маркетингу.
5. Развитие рынка – выход со своими традиционными услугами на новый географический рынок консал-
тинга.
6. Развитие продукта – представление принципиально новых консультационных услуг на традиционном
рынке с целью увеличения объёма продаж компании.
7. Концентрическая диверсификация – представление относительно новых для данной компании, но тра-
диционных и профильных на традиционном рынке консультационных услуг. Например, аудиторская
компания предлагает услуги по восстановлению бухгалтерской отчетности.
8. Конгломеративная диверсификация – выход на рынок с относительно новыми, но не профильными
для компании консультационными услугами на традиционном рынке. Например, аудиторская компа-
ния предлагает услуги по маркетингу. Чаще всего для этого покупаются услуги соответствующих
консультантов, которые не в состоянии вести данный бизнес независимо.
9. Горизонтальная диверсификация – выход на традиционных клиентов с традиционными услугами.
Например, экономическая консультационная компания предлагает своим традиционным клиентам ор-
ганизацию научно-практических стажировок за рубежом.
10. Создание совместных предприятий – образование двумя или более компаниями организационно
оформленной структуры для объединения усилий по осуществлению значительного комплексного
консалтингового проекта. Например, проекта по разработке стратегии развития какого-либо экономи-
ческого региона Украины или по стратегическому планированию бизнеса крупной традиционной кор-
порации.
11. Реорганизация – изменение организационной формы, принципов организации и системы управления
компанией в случае, если существующая форма не обеспечивает достижение поставленных целей, хо-
тя потенциал для этого имеется.
12. Сокращение – продажа или ликвидация отделений компании.
13. Ликвидация – ликвидация всей компании в случае, если утрачен внутренний потенциал для развития
ее бизнеса.
14. Комбинированные стратегии.
Представляется, что при выборе и формировании стратегии маркетинга необходимо учитывать
специфику товара «консультационная услуга». Консультационная услуга – уникальный товар, что, с од-
ной стороны, требует индивидуального подхода к консультированию, а с другой – проявления уникально-
сти качества услуги при обслуживании потребителя консультантом. В этой связи целесообразно рассмот-
рение вопроса о стратегии зрелости консультационной фирмы. Известно, что период зрелости характери-
зуется наличием точки максимизации прибыли и что за это время фирма в связи с ростом ее затрат на за-
щиту от конкурентов или стабилизируется, или снижает прибыль. Этот вопрос актуален также и с позиции
1) осуществления контроля над собственной деятельностью консалтинговой фирмы и деятельностью кон-
курентов, 2) выживаемостью фирмы при смене общественно-экономической формации.
На наш взгляд, стратегия зрелости должна разрабатываться на основе анализа деятельности консуль-
тационной фирмы, проведенного на двух уровнях. На первом уровне выявляются возможности, которыми
фирма может воспользоваться при существующем направлении деятельности (возможности реорганиза-
ции). На втором уровне определяются возможности интеграции с конкурирующими элементами данной
отрасли (возможности кооперации).
Реорганизационная зрелость применяется в тех случаях, когда фирма не до конца использовала воз-
можности, которыми она может воспользоваться при существующем направлении деятельности. Для вы-
явления возможностей реорганизационной зрелости Ф.Котлер предлагает таблицу возможностей роста,
которая указывает на восемь разновидностей реорганизационного роста.
1. Реорганизация глубокого внедрения на рынок – означает изыскание фирмой путей увеличения сбыта
существующих консультационных услуг на существующих рынках за счет увеличения географиче-
ских границ. Так, фирма может открывать дочернюю фирму (филиал) и продавать свои услуги потре-
бителям, имеющим те же вкусы (потребности), что и в других регионах.
2. Реорганизация расширения границ рынка заключается в увеличении продаж консультационных услуг
благодаря внедрению существующих услуг на новые рынки за счет увеличения географических гра-
ниц. Так, можно получать прибыль за счет формирования у своей дочерней фирмы спроса на услуги у
потребителей, имеющих отличные от своих клиентов вкусы.
3. Реорганизация совершенствования товара проявляется как увеличение объема продаж консультаци-
онных услуг за счет увеличения диапазона услуг для существующих рынков с помощью расширения
географии. Так, фирма может поручить своему филиалу расширение диапазона предлагаемых услуг на
существующих рынках и получать от этого прибыль.
4. Реорганизация регрессивной интеграции. Суть ее в заполучении во владение компании конкурента
или установлении более жесткого контроля за работой своих консультантов или над деятельностью
консультантов-конкурентов за счет расширения географии. Так, фирма может поручать своей дочер-
ней фирме осуществление более жесткого контроля над своими консультантами или консультантами-
конкурентами.
5. Реорганизация прогрессивной интеграции - в попытке заполучения фирмой во владение или осу-
ществление более жесткого контроля над своей системой коммуникации за счет расширения своих
географических границ.
6. Реорганизация горизонтальной интеграции заключается в попытке заполучения во владение или осу-
ществление более жесткого контроля над рядом предприятий конкурентов за счет расширения геогра-
фических границ.
7. Реорганизация концентрической диверсификации состоит в пополнении диапазона услуг своих фили-
алов, похожих на существующие услуги фирмы, за счет расширения географических границ.
8. Реорганизация горизонтальной диверсификации заключается в пополнении своего ассортимента услу-
гами, которые никоим образом не связаны с выпускающимися ныне, но могут вызвать интерес суще-
ствующей клиентуры при помощи расширения географии своих услуг.
Кооперативная зрелость используется в тех случаях, когда появляется возможность интеграции с кон-
курирующими элементами данной отрасли. Существует восемь стратегий кооперативной зрелости (опре-
деление стратегий аналогично стратегиям реорганизации, но все стратегии связаны с сотрудничеством с
конкурирующими фирмами) [3, с.65].
Кроме всего полезно составлять систему SWOT и в дальнейшем её использовать [4, с.123; 5, с. 217].
Второй шаг в системе стратегического планирования – анализ позиции консультативной фирмы в
конкурентной борьбе, определение необходимых действий для улучшения положения предприятия путём
совершенствования качества обслуживания клиентов.
Маркетинговая стратегия конкуренции предполагает анализ конкурентной борьбы на базе выработки
основных показателей оценки деятельности конкурента. (таблица 2.)
Конкурентная стратегия определяется как реакция консультационной фирмы на внешние возможно-
сти, требования и опасности по отношению к конкурентам в соответствии с её уровнем компетентности,
имеющимися средствами. Конкурентная стратегия не самоцель, а ряд путей и вариантов достижения ос-
новных целей консалтинговой фирмы в будущем. Именно таким образом консультационная фирма долж-
на защищаться от конкурентов и одновременно помогать своему клиенту. При этом стратегическое виде-
ние должно быть по возможности максимально рациональным и с учётом условий, определяющих конку-
рентные преимущества консультационной фирмы.
Таблица 1. Структура элементов целеполагания стратегии маркетинга консультационных услуг.
Элементы
целеполагания
Структура элемента Отвечает на вопрос:
Состав задач Задания, приоритеты Что делать?
Маркетинговый
потенциал
Кадры, производственно-
технические, информацион-
но-методи-ческие и финансо-
вые ресурсы
С помощью чего выполнять задание?
Эффективные
стратегии
Выбор эффективных путей
использования маркетингово-
го потенциала. Выбор эффек-
тивной стратегии маркетин-
говой политики
Как и во имя чего?
Виды эффектив-
ных стратегий
Портфельные стратегии
Стратегии развития
Конкурентные стратегии
Стратегии целевых рынков
Продуктовые стратегии
Ценовые стратегии
Стратегии распределения
Коммуникативные стратегии
Какого рода профессиональной фирмой хотелось бы быть? Какими будут
профессиональная культура, принципы консультирования и роль в решении
проблем клиентов, в оказании им помощи и т.д.
Желает ли фирма быть лидером в техническом смысле, т.е. находится на пе-
реднем крае и первой предлагать новую информацию и услуги?
Должна ли фирма ограничиваться рамками компетенции или расширить диа-
пазон предоставляемых услуг?
Какие услуги фирма может добавить, не потеряв при этом свой имидж?
Чего хочет достичь фирма как деловое предприятие?
Должна ли стратегия обеспечивать лишь выживание или умеренно быстрый
рост? Какого положения на рынке услуг по консультированию фирма желает
достичь?
Каких доходов и прибыли следует добиваться?
Какой должна быть финансовая устойчивость и независимость консультаци-
онной фирмы?
Таблица 2. Характеристики маркетинговой стратегии консультационной фирмы в условиях конкурен-
ции
Параметры Совершенная конкуренция Монополистическая
конкуренция
Олигополия Монополия
Количество фирм,
продающих консуль-
тационные услуги
Много независимых фирм,
нет контроля над рынком
Много фирм, представля-
ющих одинаковый ассор-
тимент услуг
Несколько крупных фирм,
продающих консультаци-
онные услуги
Один вид консуль-
тационных услуг и
одна фирма
Контроль над ценами Нет. Цены определяются
рынком
Влияние ограничено воз-
можностью замены
Существует влияние «це-
нового лидера»
Полный контроль
Товарная дифференци-
ация
Нет. Ассортимент консульта-
ционных услуг не различается
по качеству и сопутствующим
услугам.
Консультационные услуги
дифференцированы для
сегментов рынка
Существенно для нестан-
дартных продуктов. Мала
для стандартных продук-
тов
Нет.
Легкость входа Относительно лёгкий вход и
выход
Относительно легкий вход
и выход
Трудный. Часто требует
больших инвестиций
Очень трудный
Литература
1. И. Деева. Стратегия маркетинга консультационных услуг // Маркетинг, 1999. - № 6.
2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 1998.
3. Сафронова Н.Б. Маркетинг консаклтинговых услуг// Маркетинг, 1999. – № 5.
4. Дударь А.П., Федишин А. Я. Особенности формирования конкурентной стратегии торгово-
производственной фирмы. - Симферополь: Таврида, 2000. - С. 123.
5. Дударь А.П., Ивков А.В. Реклама в коммерческой деятельности торгово-производственной фирмы. -
Симферополь: Таврида, 2001. - С. 217.
6. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. -М.: «Инфра - М », 1999. -
213 с.
7. Бирн Дж. Золотая лихорадка в сфере консалтинга // Бизнес уикенд, 1994. - № 8.
8. Вельтман М., Марше В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: Введение в профессиональные ме-
тоды работы. Практическое пособие. - М.: Дело, 1998. - 248 с.
9. European Directory of Management Consultants. 1995. London: FEACO - AP Information services.
10. Интернет - сервер Гарвардской школы бизнеса: www. hbs. edu
11. Консалтинг в Украине. - Киев: Ассоциация «Укрконсалтинг», 1996. - 62 с.
12. Кудинов А.О. О Рынке консалтинговых услуг// www. bcg. ru
13. Макхэм К. Управленческий консалтинг/ Пер. с англ. - М.: Издательство «Дело и Сервис». 1999. - 288
с.
14. Maister D. Professional Service Firm Management. Boston: Maister Associates. Inc., 1990.
15. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования // РЭЖ.1993. -
№ 3. - С. 44 - 53.
16. Савенкова Т.И. Развитие консультационной деятельности. - М.: МНИИПУ, 1990
17. Юксярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. -
М.: Экономика, 1988.
18. Интернет-сервер УАМК: www.uamc.com.ua, Интернет-сервер DAI USAID.
19. Красовский Ю.Д. Сценарии организационного консультирования. - М.: Типография “Новости”, 2000. -
367с.
20. Посадский А.П. Основы консалтинга: пособие для преподавателей экономических и бизнес-
дисциплин. - М.: ГУ ВШЭ, 1999. - 240с.
21. Пятенко С.В. Работа Аудитора и консультанта. М.: ИД ФБК ПРЕСС, 1999. -152с.
22. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Агромаркетинг и консалтинг: Учеб. Пособие для ву-
зов / Под ред. Ю. А. Цыпкина. - М.: Юнити - Дана, 2000. - 637 с.
23. Пригожин А.П. Особенности консультанта по управлению // Маркентинг, 2000. - № 1.
http://www.uamc.com.ua/
Дударь А.П.
Состав задач
Маркетинговый потенциал
С помощью чего выполнять задание?
Эффективные стратегии
Олигополия
|