Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства
Збережено в:
| Дата: | 2001 |
|---|---|
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Ukrainian |
| Опубліковано: |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України
2001
|
| Назва видання: | Культура народов Причерноморья |
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/80966 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства / А.П. Наливайко // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 22. — С. 58-62. — Бібліогр.: 5 назв. — укр. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-80966 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-809662015-04-30T03:01:55Z Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства Наливайко, А.П. Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ 2001 Article Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства / А.П. Наливайко // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 22. — С. 58-62. — Бібліогр.: 5 назв. — укр. 1562-0808 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/80966 uk Культура народов Причерноморья Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| spellingShingle |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ Наливайко, А.П. Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства Культура народов Причерноморья |
| format |
Article |
| author |
Наливайко, А.П. |
| author_facet |
Наливайко, А.П. |
| author_sort |
Наливайко, А.П. |
| title |
Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства |
| title_short |
Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства |
| title_full |
Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства |
| title_fullStr |
Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства |
| title_full_unstemmed |
Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства |
| title_sort |
деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства |
| publisher |
Кримський науковий центр НАН України і МОН України |
| publishDate |
2001 |
| topic_facet |
Проблемы материальной культуры – ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/80966 |
| citation_txt |
Деверсифікаційні стратегії та ефективність діяльності підприемства / А.П. Наливайко // Культура народов Причерноморья. — 2001. — № 22. — С. 58-62. — Бібліогр.: 5 назв. — укр. |
| series |
Культура народов Причерноморья |
| work_keys_str_mv |
AT nalivajkoap deversifíkacíjnístrategíítaefektivnístʹdíâlʹnostípídpriemstva |
| first_indexed |
2025-07-06T05:07:19Z |
| last_indexed |
2025-07-06T05:07:19Z |
| _version_ |
1836872833632829440 |
| fulltext |
58
Наливайко А.П.
ДИВЕРСИФІКАЦІЙНІ СТРАТЕГІЇ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ ДІЯЛЬНОСТІ
ПІДПРИЄМСТВА
Одним із найважливіших завдань стратегічного менеджменту є постійний аналіз стану та оптимізація
структури набору напрямків діяльності підприємства, тобто його портфелю. Такий клопіт рано чи пізно, але
обов’язково з’явиться у вузькоспеціалізованого підприємства, яке дійшло до висновку про необхідність та пе-
реваги розосередження ресурсів та компетенцій між різними напрямками діяльності.
Диверсифікація за своєю сутністю переважає просте розширення поля діяльності підприємства. Якщо
спеціалізація має в своїй основі використання незмінного набору компетенцій, то диверсифікація відбувається
за умови впровадження нового їх набору, який виник внаслідок і є необхідною передумовою проникнення пі-
дприємства в нові конкурентні сфери. Диверсифікація може проявлятись через подальший розвиток певного
напрямку діяльності або через його заміщення новим напрямком, або через розширення набору напрямків дія-
льності підприємства. Певне уявлення про співвідношення спеціалізації і диверсифікації в аспекті стратегіч-
ного розвитку підприємства допоможе отримати схема подана на рис. 1 [5, с.170].
Чітка тенденція до диверсифікації та розширення наборів напрямків діяльності у західних компаній намі-
тилась в 50-х роках минулого сторіччя. Навіть в період використання широкої по популярності стратегії спе-
ціалізації і теоретичного її обгрунтування Бостонською консультативною групою через розробку теорії кри-
вих досвіду і зниження витрат все більше підприємств урізноманітнювали свою діяльність. Аналіз даних 246
провідних світових компаній (з 500 найбільш потужних за списком журналу Fortune) показав, що за 1949-1969
рр. частка вузькоспеціалізованих підприємств, які були зорієнтовані практично на один напрямок діяльності,
скоротилось з 34,5 % до 6,2 %. Але в такій же пропорції зросла частка компаній із горизонтальними зв’язками
[1, c.100]. В 1970р. серед 500 найбільших компаній США 65% мали диверсифіковану діяльність через потребу
розподілити ризики. Цього ж року у Франції цей показник склав 52% [3, c.73].
Прихильність одному напрямку діяльності досить часто розглядалось як гальмо для розвитку підприємст-
ва, як “старомодна стратегія”. Водночас із посиленням тенденції до диверсифікації, кількісним і якісним роз-
ростанням цього явища розгортались і наукові дослідження даної проблеми, які разом із практикою застосу-
вання диверсифікаційних стратегій теж еволюціонували (табл. 1) [2, с.80].
Таблиця 1.
Еволюція стратегій диверсифікації
1960-1975 рр. 1975-1990 рр.
Цілі диверсифікації Зростання (розширення) підприємств.
Зниження ризику.
Внутрішній перерозподіл капіталів.
Досягнення синергійного ефекта від різних напрямків
діяльності. Підвищення конкурентоздатності.
Критерії оцінки диверсифіко-
ваних компаній.
Переважна орієнтація на фінансові показники. Домінуюча роль стратегічних критеріїв.
Що до вивчення впливу диверсифікаційних процесів на ефективність діяльності підприємства, то, як по-
казали проведені чисельні наукові дослідження, практичними результатами та їх теоретичними узагальнення-
ми перевірялось дві основних гіпотези:
- диверсифікація, безумовно, позитивно впливає на економічний і фінансовий стан підприємства;
- впливовість диверсифікації значною мірою залежить від обраного її направлення.
Перша гіпотеза ґрунтується на, здавалося б, очевидному положенні: будь-яка диверсифікація повинна
призводити до зниженню ризику і створенню синергійного ефекту. Однак, емпірична перевірка цієї гіпотези
давала протилежні результати – як для її підтвердження, так і для доведення про її неспроможність. Разом із
цим встановлено, що, як правило, на першому етапі реалізації рішення про диверсифікацію ефективність зрос-
тає за рахунок раціонального перерозподілу ресурсів. Потім настає другий етап, протягом якого ефективність
знижується внаслідок зростання складності управління, виявлення протирічь, невідповідностей в управлінсь-
ких технологіях і інш.
Щодо емпіричної перевірки другої гіпотези, було зроблено загальний висновок про те, що диверсифікація
в галузях, які відповідали профілю підприємства, виявляється більш результативною, ніж проникнення в сфе-
ри, не зв’язані з основними напрямками діяльності. Але головним, на наш погляд, є те, що фахівці з теорії і
менеджери-практики все більш чітко усвідомлюють, що диверсифікацію варто розглядати не як засіб для під-
вищення ефективності діяльності підприємства, а як умову її потенціального зростання, підкреслюючи тим
самим її стратегічне значення.
На користь прийняття та реалізації диверсифікаційних стратегій економісти-теоретики та менеджери-
практики висувають низку обгрунтувань, які можна об’єднати у дві великі групи: наступальні і оборонні мо-
тиви.
59
В першу групу включаються спонукальні мотиви, які зводяться до пошуку вигод. Сюди можна віднести
необхідність управління ризиком (розподіл ризиків, які потенціально можливі через кон’юнктурні коливання,
або прогнозовані через врахування стадійності циклу життя товарів), розподілу ресурсів (розміщення надли-
шкових коштів), отримання прямих фінансових вигод (проникнення у сфери діяльності з високою рентабель-
ністю), використання взаємно доповнюючих ресурсів, які споживаються одразу у декількох напрямках діяль-
ності (додатковий прибуток виникає завдяки координації діяльності). До групи оборонних мотивів варто від-
нести спонуки щодо запобігання витрат. Тут мова може йти про небезпеки економічного та комерційного ха-
рактера (падіння попиту, поява товарів – замінників та нових конкурентів, регулювання галузевих чи ринко-
вих бар’єрів, тощо). Певні ринкові мотиви диверсифікованих процесів на рівні підприємства можна репрезен-
тувати у матричній формі (рис. 2)
Конкурентна позиція у даному стратегічному сегменті.
Сильна Середня Слабка
си
л
ь
н
а
1. Розміщення вільних ресурсів 3. Посилення конкуренто-спроможності, ра-
ціоналізація організації
4. Виживання
сл
аб
к
а
2. У перспективі вибір іншого страте-
гічного сегменту
Рис. 2 Ринкові мотиви диверсифікації діяльності підприємства.
Будь-яке підприємство, яке обирає стратегію диверсифікації і вступає до нового напрямку діяльності, як
правило, не є в ньому абсолютним новачком, необізнаним щодо внутрішніх і зовнішніх умов діяльності в да-
ному напрямку. Здійснення диверсифікації обов’язково повинно мати підгрунттям наявність певних ресурсів,
навичок, компетенцій, в тому числі необхідних для прийняття рішення про вступ до нового напрямку діяльно-
сті. В загальному випадку, будь-яка диверсифікаційна стратегія використовує певну (більш або меншу) кіль-
кість елементів синергії, які присутні в основному (основних) напрямку діяльності. І справді, якщо комбінації
ключових факторів успіху відрізняють один сегмент від іншого, то завжди існують фактори, які входять до
складу декількох або багатьох напрямків. Спираючись на ці спільні ресурси та компетенції підприємство в
рамках нового напрямку діяльності буде мати конкурентні переваги з досвіду та ресурсів, накопичених і ство-
рених в традиційних напрямках.
Диверсифікація здійснюється через прогресуючу еволюцію, яка базується на найбільш слушному викори-
станні можливих синергійних поєднань компетенції та ресурсів як стрижнів, що відкривають нові поля діяль-
ності. Таким чином, поняття синергії виступає як фундаментальне для диверсифікаційних процесів, коли мова
йде про промислову чи фінансову стратегію.
Оцінкові ж процедури фактичного синергійного ефекту при існуючій структурі і прогнозованої його ве-
личини при новому наборі напрямків діяльності являють собою, так би мовити, дуже делікатний етап в виборі
напрямку диверсифікації. Переоцінка ресурсно-компетенційних синергій за умов певних наборів напрямків
діяльності може призвести до краху. Ризик переоцінки синергій є обумовленим як труднощами щодо встанов-
лення реальних конкурентних умов для нового напрямку діяльності, так і проблемами оцінки фінансових ви-
трат та вигод, пов’язаних із диверсифікацією.
Спектр проблем виміру рівня диверсифікованності діяльності підприємства і його зв’язку з рентабельніс-
тю та ризикованістю дуже широкий і в теоретико-сутнісному аспекті, і в методично-аналітичному. Для виміру
диверсифікованості та порівняння за цим показником різних агентів, а також для оцінки динаміки процесу ди-
версифікації частіше за інших використовуються такі показники як кількість напрямків діяльності у портфелі
підприємства, індекси кількісних еквівалентів напрямків діяльності, показник Херфіндаля, показник ентропії
та інш.
Однак зазначені показники, крім узагальненої оцінки та представлення тенденції розвитку, нічого сутніс-
ного охарактеризувати не можуть. Вони ніяк не враховують множинність та різнонаправленність різних форм
диверсифікації і, відповідно, різний вплив на рентабельність та ризикованість. На нашу думку, більш якісний
та поглиблений аналіз може бути виконаний на основі іншого методичного підходу, сутність та основні аналі-
тичні результати якого вперше були представлені Р. Румельтом [4]. У відповідності із поширеного практикою
він поділив підприємство на центри ділової активності, кожен з яких автономно керується і у кожному вироб-
ляється один або декілька товарів, що тісно зв’язані між собою не тільки виробничими, а і ринковими
зв’язками.
П
р
и
в
аб
л
и
в
іс
ть
д
ан
о
го
с
тр
ат
е-
гі
ч
н
о
го
с
ег
м
ен
ту
60
В основі метода Румельта лежать розрахунки чотирьох показників, а саме:
- показник спеціалізації (Пс), який визначає частку обсягу реалізації найбільшого за цим показником центру
у загальній для підприємства величині цього показника;
- показник рівня централізації бізнес-успіху (Пц), який показує відносний внесок у доходи підприємства
групи основних напрямків діяльності, які використовують одні і тіж ключові фактори успіху: конкурентні
переваги, ресурси, компетенції, інш.;
- показник рівня взаємозв’язків (Пз), яким вимірюється частка обсягу продаж групи напрямків діяльності,
найтісніше зв’язаних один з одним; зв’язки між ними не обов’язково із найбільш характерних, вони мо-
жуть бути будь-якої природи;
- показник рівня вертикальної інтеграції (Пі), як відносна характеристика стану цього виду диверсифікації,
що відображає частку торгового обороту сировини, напівфабрикатів і готової продукції, які отримуються в
результаті одного виробничого процесу.
Обширні дослідження по збору і аналізу відповідної інформації дали змогу визначити граничні кількісні
значення вказаних показників (табл. 2), які можуть використовуватися для класифікації підприємств.
Р.Румельт виконав обстеження та аналітичні оцінки за допомогою регресивної моделі більш ніж 500 най-
більших американських компаній, на основі результатів яких було зроблено цілий ряд висновків. Стосовно
прибутковості і впливу на неї диверсифікації встановлено, що помірна диверсифікація є переважною по від-
ношенню до диверсифікації у всіх інших напрямках. Показники рентабельності у 5 групи підприємств були
більшими, ніж у 6 та 7 групах, а найменшими – в сьомій групі.
Таблиця 2.
Класифікація підприємств за Р. Румельтом
Номер гру-
пи підпри-
ємств
Категорія підприємства Значення показників
1
Підприємство з єдиним напрямком діяльності Пс 0,95
2
Підприємство вертикально інтегроване
Пі 0,70
3
Підприємство із домінуючим напрямком діяльності та із примусо-
вими побічними напрямками діяльності
0,70 95,0Пс
Пц
2
ПсПз
4
Підприємство із домінуючим напрямком діяльності та із не-
об’єднаними побічними напрямками діяльності
0,70 95,0Пс
Пц
2
ПсПз
5
Підприємство із об’єднаними примусовими напрямками діяльності
Пс 0,70
Пз>0,70
Пц
2
ПсПз
6
Підприємство із об’єднаними послідовними напрямками діяльності
Пс 0,70
Пз 0,70
Пц
2
ПсПз
7 Підприємство із необ’єднаними напрямками діяльності Пц 0,70
Вертикальна диверсифікація або інтеграція, може бути як поступальна – вперед по стадіям загальноеко-
номічного процесу виробництва, так і зворотна – рух по тим же стадіям, але у зворотному напрямку по відно-
шенню до початкової стадії, яку виконує дане підприємство. Вона проявляється через придбання нових ком-
петенцій і через посилення конкурентного потенціалу підприємства в його базовому напрямку діяльності. За
умов такої організації господарської діяльності підприємства можуть обрати наступні стратегії диверсифіка-
ції:
61
a) Стратегія з домінуючою вертикальною інтеграцією (значення рівневого показника, як вже відмічалось –
більш 70%);
b) Стратегія з обмеженою вертикальною домінантою, коли диверсифікація зорієнтована на одну із сильних
позицій на ринку або на один ресурс;
c) Стратегія, що пов’язана з вертикальною інтеграційною домінантною і за якою диверсифікація передбачає
одночасне використання декількох сильних позицій або декількох ресурсів;
d) Стратегія, яка не зв’язана з вертикальною домінантою, диверсифікація при цьому ніяк не стосується осно-
вного виду діяльності.
Горизонтальний сутнісний вимір диверсифікаційних процесів має своїм об’єктом оновлення (заміна дея-
ких чи розширення діапазону напрямків діяльності) бізнес-портфелю підприємства, яке часто спирається на
синергію та доповнюваність. При цьому диверсифікація може бути зв‘язаною (спорідненою) чи незв‘язаною
(конгломератною) із вихідним набором напрямків діяльності. Тобто стратегії горизонтальної диверсифікації
грунтуються на використанні різноманітних, явних і неявних горизонтальних зв‘язків. Рівень цих зв‘язків
вимірюється часткою продаж, які припадають на найбільшу групу об‘єднаних між собою напрямків діяльності
у загальному обсязі продаж підприємства. Підставою для об‘єднання можуть бути групи рівнозначних
споживачів, аналогічність виробничих і позавиробничих процесів, витратних факторів і т.д. За цих умов
підприємство може використовувати наступні диверсифікаційні стратегії:
а) стратегія використання однієї загальної сильної позиції або ресурсу, коли певна кількість напрямків
діяльності тісно зв‘язані один з одним;
б) стратегія використання декількох загальних позицій або ресурсів, коли хоча б один напрямок діяльності
зв‘язується щонайменше з одним іншим напрямком;
в) стратегія здійснення конгломерантної диверсифікації із активним проникненням на нові ринки, які ні яким
чином не зв‘язані із попередньою діяльністю;
г) стратегія пасивного включення до набору напрямків діяльності таких, які раніше ніколи не здійснювались
підприємством.
В процесі пошуку прийнятних варіантів для диверсифікації підприємство може зупинити свій вибір на
спорідненій або зовсім новій галузі діяльності. В першому випадку підприємство проникає в галузь, яка має в
своєму роді стратегічну відповідність. Ця відповідність існує в тому випадку, коли існують достатньо схожі
виробництва або однотипні ланцюги формування вартості. За цих умов виникають можливості для передачі
досвіду, навичок, компетенцій в новий напрямок діяльності або навіть для об‘єднання різних напрямків в
єдину систему з метою зменшення виробничих та позавиробничих витрат.
Зв‘язки, які грунтуються на стратегічній відповідності, можуть мати різні підстави: технологію виробниц-
тва, єдині джерела постачання матеріальних ресурсів, однаковий підхід до маркетингу та збуту продукції,
наявність одних і тих же оптових покупців, потенціалу спільного після- продажного слуговування, а також
отримання синергетичного ефекту від використання загальної торгової марки, тобто стратегічні відповідності
можуть бути ринкові, виробничі, управлінські та інші. Існування стратегічної відповідності в наборі напрямків
діяльності підприємства створює реальну основу для виникнення нової додаткової конкурентної переваги.
Незважаючи на те, що споріднена диверсифікація на базі стратегічних відповідностей є очевидно більш
привабливою, досить розповсюдженою, як показує практика, є і конгломерантна, непрофільна диверсифікація.
І рішення про диверсифікацію у неспоріднену галузь діяльності є найчастіше результатом пошуку та при-
дбання вигідних підприємств, які діють в галузях з гарними можливостями отримання прибутку. Як правило,
це такі підприємства, чия вартість занижена, або які переживають фінансові труднощі, або які мають великі
можливості для зростання, але не мають для цього достатніх інвестицій. Конгломерантна диверсифікація
дозволяє підприємству розподілити фінансовий і комерційний ризик, вигідно використати наявні вільні
фінансові ресурси і загалом підняти рівень рентабельності своєї діяльності. Разом з тим керівництву
підприємства треба дуже уважно слідкувати за здійсненням цієї диверсифікаційної стратегії, оскільки її пере-
ваги можуть бути перекриті її ж недоліками. При проникненні у неспоріднені галузі діяльності суттєво зростає
складність управління широко диверсифікованим підприємством і неможливо використовувати стратегічну
відповідність в якості додаткового джерела створення конкурентних переваг.
Література
1. Кунц Р.М. Стратегия диверсификации и успех предприятия. // Проблемы теории и практики управления,
1994. - №1. - С. 96 –105.
2. Паскве М. Диверсификация и ефективность. // Проблемы теории и практики управления, 1994. - №3. - С.
79-82.
3. Labourdette A. Strategie d'entreprise. Paris, Edition Montchrestien, 1989. - 242 p.
4. Rumelt RP., Diversification, strategy and profitability. /Strategic Management journal, vol.3. - № 4. - Оctobre-
decembre, 1982.
62
5. Strategor. Politique generale de l'entreprise. Paris, Edition Dunod, 1997. - 551 p.
Зосередження зусиль
на:
- географічній екс-
пансії
- маркетинговій ди-
версифікації
Диверси-
фікація у но-
ві напрямки
діяльності
Диверсифікація
у традиційні на-
прямки
діяльності
Занепад на-
прямку діяль-
ності
Існуючий набір
напрямків діяльності
ні
ні
Розширення на-
прямку діяльності
через
Маркетингова ди-
версифікація
складний
можлива складна
так так
Зона спеціалізації
Зона диверсифікації
Рис. 1. Шляхи стратегічного розвитку підприємства.
Зростання певного
напрямку діяльності
Зрілість, стагнація
напрямку діяльності
Вихід на нові
ринки: географі-
чна експансія
Розвиток то-
варів-
замінників
Освоєння виробницт-
ва доповнюючих то-
варів
можливий
|