Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством
В статті досліджено сучасні підходи до побудови системи управління підприємством, виділено особливості функціонування організаційних структур управління діяльністю інноваційно-орієнтованих підприємств та розроблено схему формування інноваційно-інвестиційної стратегії наукомістких підприємств....
Gespeichert in:
| Datum: | 2009 |
|---|---|
| Hauptverfasser: | , , , |
| Format: | Artikel |
| Sprache: | Ukrainian |
| Veröffentlicht: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2009
|
| Schlagworte: | |
| Online Zugang: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/8285 |
| Tags: |
Tag hinzufügen
Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Zitieren: | Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством / В.Г. Бикова, Ю.М. Ряснянський, Є.О. Іванова, О.А. Камишов // Вісник економічної науки України — 2009. — № 1(15). — С. 43-46. — Бібліогр.: 2 назв. — укр. |
Institution
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-8285 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-82852010-05-21T12:01:42Z Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством Бикова, В.Г. Ряснянський, Ю.М. Іванова, Є.О. Камишов, О.А. Наукові статті В статті досліджено сучасні підходи до побудови системи управління підприємством, виділено особливості функціонування організаційних структур управління діяльністю інноваційно-орієнтованих підприємств та розроблено схему формування інноваційно-інвестиційної стратегії наукомістких підприємств. В статье исследованы современные подходы к построению системы управления предприятием, выделены особенности функционирования организационных структур управления деятельностью инновационно-ориентированных предприятий и разработана схема формирования инновационно-инвестиционной стратегии наукоемких предприятий. The paper explores state-of-the-art approaches to construction of an enterprise management system, distinguishes among singularities in functioning of organizational management structures for innovation-oriented enterprises, and formulates a scheme for formation of science-intensive enterprise innovation and investment strategies 2009 Article Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством / В.Г. Бикова, Ю.М. Ряснянський, Є.О. Іванова, О.А. Камишов // Вісник економічної науки України — 2009. — № 1(15). — С. 43-46. — Бібліогр.: 2 назв. — укр. 1729-7206 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/8285 uk Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Ukrainian |
| topic |
Наукові статті Наукові статті |
| spellingShingle |
Наукові статті Наукові статті Бикова, В.Г. Ряснянський, Ю.М. Іванова, Є.О. Камишов, О.А. Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством |
| description |
В статті досліджено сучасні підходи до побудови системи управління підприємством, виділено особливості функціонування організаційних структур управління діяльністю інноваційно-орієнтованих підприємств та розроблено схему формування інноваційно-інвестиційної стратегії наукомістких підприємств. |
| format |
Article |
| author |
Бикова, В.Г. Ряснянський, Ю.М. Іванова, Є.О. Камишов, О.А. |
| author_facet |
Бикова, В.Г. Ряснянський, Ю.М. Іванова, Є.О. Камишов, О.А. |
| author_sort |
Бикова, В.Г. |
| title |
Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством |
| title_short |
Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством |
| title_full |
Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством |
| title_fullStr |
Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством |
| title_full_unstemmed |
Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством |
| title_sort |
принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2009 |
| topic_facet |
Наукові статті |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/8285 |
| citation_txt |
Принципові основи побудови системи управління наукомістким підприємством / В.Г. Бикова, Ю.М. Ряснянський, Є.О. Іванова, О.А. Камишов // Вісник економічної науки України — 2009. — № 1(15). — С. 43-46. — Бібліогр.: 2 назв. — укр. |
| work_keys_str_mv |
AT bikovavg principovíosnovipobudovisistemiupravlínnânaukomístkimpídpriêmstvom AT râsnânsʹkijûm principovíosnovipobudovisistemiupravlínnânaukomístkimpídpriêmstvom AT ívanovaêo principovíosnovipobudovisistemiupravlínnânaukomístkimpídpriêmstvom AT kamišovoa principovíosnovipobudovisistemiupravlínnânaukomístkimpídpriêmstvom |
| first_indexed |
2025-07-02T11:00:45Z |
| last_indexed |
2025-07-02T11:00:45Z |
| _version_ |
1836532677550800896 |
| fulltext |
2009/№1 43
5. Куперман В. Г. Сетевая экономика / В. Куперман //
www.tula.net/ tgpu/edubusiness/chapter1_1.html
6. Пилипенко А. А. Стратегічна інтеграція
підприємств: механізм управління та моделювання роз-
витку. — Монографія / А. А. Пилипенко. — Х.: ВД
«ІНЖЕК», 2008. — 408 с.
7. Смирнов Э. А. Основы теории организации: Учеб.
пособие для вузов / Э. А. Смирнов. — М, 1998. С. 10.
8. Страссман П. А. Информация в век электроники.
Проблемы управления / П. А. Страссман. — М.: Эконо-
мика 1987 г. 240 с.
9. Гурняк І. Л. Торгово-промислові палати у системі
зовнішньоекономічних зв’язків України: автореф. дис…
канд. екон. наук: 08.05.01 / І. Л. Гурняк; Укр. акад.
зовніш. торгівлі. — К., 2004.
10. Федотов В. И. Торгово-промышленные палаты.
Ч.2. Теория и практика / В. И. Федотов. — Саратов: Изд-
во СГТПП, 2006. — 320 с.
11. Фокина Т. П. Теория организации / Т. Л. Фоки-
на. — Саратов, 2003. с. 20.
12. Шершнева М. Ю. Межорганизационные сети в си-
стеме функционирования современных отраслевых рын-
ков: автореф. дис. докт. екон. Наук: 08.00.01 / Шершнева
М. Ю.; МГУ им. МВ Ломоносова. — М., 2006. — 49 с.
13. Bentley A. F. The Process of Government: A Study of
Social Processes. / A. F. Bentley. — Cambridge, 1908.
14. Truman D. B. The Governmental Process //
D. B. Truman. — N. Y., 1951.
15. Olson М. The Logic of Collective Action // М. Olson. —
Public Goods and the Theory of Groups. Cambridge; L., 1965.
Вступ. Вибір найбільш оптимального підходу до
обґрунтування і побудови внутрішньогосподарського
механізму підприємства базується на сутності системи
управління і підходах до управління, відповідно до яких
існує три принципово різних інструменти управління [1,
с. 14–16]. Перший — ієрархія — основним засобом впли-
ву є підлеглість владі, тиск на людину зверху шляхом
примусу, контролю тощо.
Другий — культура — пропоновані і визнані суспіль-
ством, організацією, підприємством атрибути (норми,
установки, шаблони поведінки), які примушують люди-
ну робити за правилами, передбаченими цими атрибута-
ми. Третій — ринок — рівноцінні зв’язки по горизонталі,
основані на відносинах власності. В цьому випадку го-
ловним є дотримання рівноваги інтересів продавця і по-
купця при здійсненні угод купівлі-продажу.
В реальних умовах господарювання всі ці три спосо-
би майже завжди існують одночасно. Головне — якому
способу віддається перевага. Саме цим визначається
сутність економічної організації системи. Відповідно до
зазначених інструментів управління використовуються три
підходи до управління: підхід до управління як процесу;
системний підхід; ситуаційний підхід, які різні за своєю
сутністю і використовуються залежно від тих задач, які
ставляться перед підприємством в конкретних умовах
діяльності. В системному підході керівники повинні роз-
глядати підприємство як сукупність таких елементів як
люди, структура, задачі і технологія, які орієнтовані на
досягнення різни цілей в умовах мінливого зовнішнього
середовища. Ситуаційний підхід концентрується на тому,
що не існує кращого єдиного способу управління підприє-
мством. В цьому випадку найбільш раціональним методом
в конкретній ситуації є система, яка більше за все відпо-
відає саме цій ситуації. При процесному підході управлін-
ня досягається серією взаємопов’язаних безперервних дій.
Ці дії являють собою управлінські функції, кожна з яких
теж являє собою процес і в свою чергу складається із серії
взаємопов’язаних дій.
Метою дослідження є особливості сучасних підходів
до побудови системи управління підприємством і роз-
робка інноваційно-інвестиційної стратегії наукомістких
підприємств.
Основна частина. Процес управління перетворюєть-
ся в загальну суму всіх функцій: планування, організації,
розпорядництва, мотивації, координації, керівництва,
контролю, дослідження, оцінки, прийняття рішень,
підбору персоналу. При цьому найбільш раціональним
на підприємствах державної власності, які функціону-
ють в сфері досліджень і розробок (до яких належить і
Державне підприємство «Конструкторське бюро
«Південне» ім. М. К. Янгеля»), є системний підхід, що
дозволяє охопити всі рівні управління, спрямувати про-
цес управління на досягнення поставлених цілей. В ре-
зультаті впровадження системи покращиться функціо-
нальне управління, з’явиться можливість обґрунтовано
формулювати комплекс задач і цілей управління, опи-
сувати технологію виконання цих задач, організовувати
функціональну взаємодію.
В основу побудови системи повинні бути покладені
методичні і методологічні підходи, що полягають в дот-
В.Г. Бикова
канд. екон. наук
Ю.М. Ряснянський
Є.О. Іванова
О.А. Камишов
м. Дніпропетровськ
ПРИНЦИПОВІ ОСНОВИ ПОБУДОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ
НАУКОМІСТКИМ ПІДПРИЄМСТВОМ
БИКОВА В.Г., РЯСНЯНСЬКИЙ Ю.М., ІВАНОВА Є.О., КАМИШОВ О.А.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ44
риманні наступних правил:
— система управління будується на основі оптималь%
ного сполучення цільового, функціонального і лінійного
управлінь при єдиному забезпеченні управління;
— цільове управління в системі будується шляхом
утворення цільових підсистем;
— функціональне управління в системі будується
шляхом утворення функціональних підсистем;
— для забезпечення цілей управління формуються за%
гальні підсистеми, до складу яких входить лінійне керівниц%
тво, а також відповідні підсистеми забезпечення [2, с. 34].
В результаті сполучення названих підсистем управ%
ління утворюється функціонально%цільова структура
системи управління підприємством, яка схематично
може бути представлена наступним чином (рис. 1).
— стимулювання творчості персоналу.
В практиці найбільш широко застосовуються на%
ступні організаційні структури управління інноваційною
діяльністю:
— управління за дисциплінами;
— управління за проектами;
— організація за продуктом;
— матрична організація.
Управління за дисциплінами найбільш широко зас%
тосовується в інноваційних підприємствах, зайнятих в
основному НДР. Ця структура добре пристосована до на%
буття нових знань в спеціальних областях. Проте концен%
трація зусиль на дисциплінах принижує значення проекту
як організованої сутності і навряд чи придатна для ВКР.
Управління за проектами передбачає, що створю%
ються для координації робіт по кожному проекту спец%
іальні комітети або адміністративний керівник є одно%
часно і науково%технічним керівником.
При організації за продуктом сфера діяльності
підприємства може бути розділена на ряд галузей вироб%
ництва, кожна з яких пов’язана з продажем виробів однієї
групи чи обслуговуванням одних і тих самих споживачів
(дивізіональна структура управління). При цьому НДВКР
можуть бути організовані так, щоб або відповідати струк%
турі відділень, або виконуватися в рамках центрального
підрозділу НДВКР, або шляхом розподілу науково%техн%
ічної програми між відповідними підрозділами відділень.
Найбільш логічна і поширена в теперішній час
матрична структура управління НДВКР. Вона забезпечує
чіткий поділ управлінської і професійної відповідальності
за проект. Ця система має переваги з точки зору досягнен%
ня цілей підприємства, чіткості функцій керівника проек%
ту, керівника спеціалізованого підрозділу і розробника.
Співвідношення управлінських і професійних потреб,
встановлювані матричною організацією, становлять комп%
роміс, що гарантує енергійне слідування цілям проекту і
одночасно дотримання інтересів більшої частини персона%
лу, збереження і зміцнення науково%технічного потенціалу
підприємства в довгостроковому аспекті. В рамках матрич%
ної організації у виконання проекту легко залучаються інші
служби підприємства. Увага керівника проекту (наукового
керівника НДР, головного конструктора ВКР) повинна
фокусуватися на управлінні проектом в більшому ступені,
ніж на особистому вирішенні науково%технічних проблем.
Він є особою, що приймає рішення, застосовує свій досвід
і знання в масштабах всього проекту. Успіх проекту пере%
творюється на особистий успіх його керівника.
Керівники спеціалізованих підрозділів перебувають
у подвійному підпорядкуванні. Проте чіткість поточних
рішень для них за проектом, можливість швидкого вра%
хування їх компетентної думки компенсує цей недолік.
Окремі науково%технічні спеціалісти, працюючи в
рамках однієї комплексної «команди», переслідують
конкретні й відчутні цілі. Будучи спеціалістами в своїх
дисциплінах, такі працівники здобувають більш висо%
кий статус в «міждисциплінарній команді». Разом з тим
вони зберігають зв’язок зі своєю дисципліною і не втра%
чають можливості звертатися до керівника спеціалізо%
ваного підрозділу з професійних питань. Оскільки
більшість науково%технічних спеціалістів надають пере%
вагу роботі над конкретними задачами, матрична орган%
ізація НДВКР добре сприймається персоналом.
Рис. 1. Схема функціонально�цільової структури системи
управління підприємством
Цільові підсистеми — це перелік цілей, які повин%
но забезпечити підприємство в результаті своєї діяль%
ності. Ефективність функціонування цільових підсис%
тем, рівень досягнення цілей і успіху підприємства по%
винні забезпечуватися в певній системі показників.
Функціональні підсистеми характеризуються спец%
іалізацією управлінської діяльності (конкретною функ%
цією управління). Крім переліку функцій, вони вклю%
чають функціональні підрозділи всіх рівнів управління,
задача яких — привести в дію всі управлінські важелі для
досягнення цілей, поставлених перед підприємством.
Загальні і забезпечуючі підсистеми спрямовані на
ефективний вплив функціональних підсистем з досяг%
нення цілей підприємства.
При цьому слід зазначити, що істотний вплив на управ%
ління діяльністю наукомістких підприємств здійснює орган%
ізаційна структура, найбільш важливими функціями якої є:
— довгострокове підвищення кваліфікації персона%
лу, накопичення науково%технічного досвіду для досяг%
нення «швидких» комерційних результатів;
— передача науково%технічної інформації для по%
треб підприємства від зовнішніх джерел і доведення кор%
поративної політики до сфери НДВКР;
— забезпечення комунікацій персоналу, зайнятого
маркетингом, виробництвом і фінансами, зі спеціаліста%
ми НДВКР;
— надання високого ступеню автономії керівникам
проектів при збереженні корпоративного контролю за
витрачанням ресурсів в проекті;
— стиль лідерства, що відповідає соціальним та
організаційним процесам;
— виявлення науково%технічного профілю підприє%
мства;
БИКОВА В.Г., РЯСНЯНСЬКИЙ Ю.М., ІВАНОВА Є.О., КАМИШОВ О.А.
2009/№1 45
В таблиці 1 приведені порівняльні характеристики
організаційних структур в сфері НДВКР, що дозволяє
найбільш свідомо підійти до вибору тієї чи іншої структу-
ри управління інноваційно-орієнтованим підприємством.
Жодна з організаційних структур не задовольняє всім
критеріям відповідності задачам НДВКР. Але найбільше
пасує для сфери НДВКР матрична структура управління.
Виходячи з цього, принципи побудови матричної
функціонально-цільової структури управління (менед-
жменту) підприємством, що включає цільові, функціо-
нальні і забезпечуючі підсистеми, найбільш доцільно
застосовувати в умовах інноваційно-орієнтованих
підприємств, модернізувавши склад підсистем стосовно
тенденцій ринку.
Слід відзначити, що організаційна структура всьо-
го лиш формує основу, але не гарантує досягнення цілей
науково-технічних інновацій.
Особливо великі роботи, такі як розробка складних
систем спеціального призначення (СССП), природно
вимагають спеціальної організації, оскільки по суті вони
є комплексними державними науково-технічними цільо-
вими програмами. Природно, повинні створюватися
спеціальні системи управління такими програмами,
система методичного забезпечення яких будується на
основі замкнутих контурів управління, що дозволяють
здійснювати цілеспрямовані коректування прийнятих
планових рішень відповідно до поточного розвитку пол-
ітичної і економічної ситуації (зовнішніх умов), наяв-
них ресурсів (бюджетних обмежень і стану науково-ви-
робничих потужностей) і стану реалізації окремих про-
ектів (НДВКР, серійних поставок, стану зразків, які
перебувають в експлуатації).
У складі цих зворотних зв’язків можна виділити
наступні контури управління:
— Великий контур — управління стратегічними за-
дачами і пріоритетами в побудові і розвитку СССП,
системою вихідних даних і обмежень, застосовуваних
при реалізації довгострокової програми розвитку СССП.
У складі методичного забезпечення цього контуру по-
винні бути присутніми методи і методики, що дозволя-
ють визначати параметри планів на довгострокову пер-
спективу (не менше 15 років), а також гранично допу-
стимі показники життєвих циклів проектів (зразків),
необхідних для реалізації стратегічних задач.
— Середній контур — управління параметрами ре-
алізації довгострокової програми розвитку СССП. До
складу методичного забезпечення цього контуру вклю-
чаються методи і методики обґрунтування, формуван-
ня, управління реалізацією й оцінки наслідків виконан-
ня довгострокової програми розвитку СССП, а також
методи визначення і прогнозування досяжних показ-
ників життєвих циклів проектів (зразків).
— Малий контур — управління обґрунтуванням,
формуванням і виконанням державного замовлення. В
нього також повинні бути включені методи і методики,
що дозволяють оцінювати наслідки виконання держав-
ного замовлення для реалізації довгострокової програ-
ми розвитку СССП, групування зразків у складі СССП
й інших аспектів, пов’язаних з розвитком СССП.
Особливості сучасних умов визначають найбільшу
зацікавленість державних планових органів у розвитку
малого контуру управління, в рамках якого вирішують-
ся практичні питання фінансування розробки і вироб-
ництва, реалізації довгострокової програми розвитку
СССП. В той же час, без уваги не можна залишати й
питання удосконалювання методології управління пара-
Міра відповідності організаційним критеріям
Організаційні критерії Організація за
дисциплінами
Управління за
проектами
Організація за
продуктом
Матрична
організація
Розвиток науково-
технічного потенціалу Висока Середня Низька
Середня Середня
Професійний ріст
персоналу Висока Середня Низька
Середня Середня
Управлінська
підготовка персоналу Низька Середня Середня Висока
Досягнення
короткострокових
цілей проекту
Низька Середня Середня
Висока
Середня
Висока
Залучення ринкового,
виробничого і
фінансового персоналу
Низька Низька Середня Середня
Висока
Передача технології Висока Середня Низька
Середня Середня
Таблиця 1
Характеристики організаційних структур НДВКР
Конкретні схеми організації НДІ і КБ, що займа-
ються розробкою нових технічних виробів і систем, за-
лежать від специфіки галузі, розроблюваної продукції,
ступеню завершеності розробки (документація, дослід-
ний зразок, дослідна партія тощо). Проте є ряд загаль-
них рис, пов’язаних з єдністю порядку проведення
НДВКР, наявністю керівників проектів (наукові керів-
ники НДР, головні конструктори ВКР) і, отже, матрич-
них структур Управління, єдністю порядку планування
і звітності за окремими видами витрат і роботами. Як
правило, виділяють наступні види підрозділів НДІ і КБ:
— науково-дослідницькі,
— проектно-конструкторські,
— дослідного виробництва,
— технічного обслуговування,
— управління.
Основні принципи організації НДІ зводяться до
наступного. Комплексні підрозділи (науково-дослід-
ницький комплекс — НДК, науково-дослідницький
відділ — НДВ, науково-дослідницька служба — НДСл)
відповідають за комплексну розробку ВКР (складання і
узгодження технічного завдання, планування розробки,
зв’язки з іншими системами, загальна побудова і ком-
поновка, випуск загальної документації на систему).
Спеціалізовані наукові підрозділи антенного НДК, рад-
іотехнічного НДК відповідають за розробку відповідних
блоків системи за частковими технічними завданнями
комплексних підрозділів (продуктом їх діяльності є
принципові електричні, гідравлічні й інші схеми, а та-
кож часткові технічні умови на блоки і прилади). Кон-
структорсько-технологічний комплекс виконує розроб-
ку робочої конструкторської документації і нових тех-
нологічних процесів, що забезпечують виготовлення
дослідного зразка і серійне виготовлення продукту ВКР.
Головні конструктори ВКР (наукові керівники
НДР), як правило, входять до складу комплексних нау-
ково-дослідницьких підрозділів, які й утворюють групи
керівництва конкретної НДВКР. Штатне положення
керівників проекту залежить від характеру, важливості
й питомої ваги роботи. Вони можуть займати посади від
директора НДІ до провідного інженера (провідного на-
укового співробітника) НДСл. Найбільш характерним є
призначення керівником розробки керівника НДСл.
БИКОВА В.Г., РЯСНЯНСЬКИЙ Ю.М., ІВАНОВА Є.О., КАМИШОВ О.А.
ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ46
метрами реалізації довгострокової програми розвитку
СССП і управління стратегічними задачами і пріорите(
тами групування зразків у складі СССП.
Це визначається в першу чергу необхідністю при(
ведення існуючого методичного апарату до сучасних
економічних умов.
Таким чином, адаптація до сучасних умов передба(
чає не лише зміну організаційної структури планових і
виконавчих органів, але й у значній мірі торкається
питань методологічного забезпечення функціонування
системи управління розвитком СССП.
Удосконалювання методологічного забезпечення
функціонування системи управління розвитком СССП
може бути здійснено на базі впровадження концепції
управління програмами. При цьому особливу увагу слід
звернути на комплексний підхід до побудови моделі цієї
системи, удосконалювання окремих елементів схеми
методичного забезпечення і розробку відсутніх методів
і методик, а також впровадження розробленого методич(
ного апарату в практичну діяльність.
Зокрема, виникає необхідність зміни цілей опера(
тивної діяльності і використання нових комерційних
можливостей, яка визначає актуальність розробки інно(
ваційно(інвестиційної стратегії підприємства, загальна
схема розробки якої представлена на рис. 2.
Розробку інноваційно(інвестиційної стратегії на
підприємстві необхідно здійснювати поетапно. На першо(
му етапі розробки доцільно визначити загальну інновац(
ійно(інвестиційну спрямованість підприємства, тобто чітко
позначити його інноваційні й інвестиційні ініціативи.
Виділивши пріоритетні напрями із загальної місії
підприємства, якими будуть являтися інновації й інве(
стиції, слід приступити безпосередньо до об’єднання
інноваційної й інвестиційної програм, ув’язавши вико(
ристання інновацій і залучення інвестицій з впливом
зовнішнього і внутрішнього середовища, діловою репу(
тацією підприємства, наявністю потенційних можливо(
стей, динамікою загального розвитку і ступенем ризи(
ку, прийнятним для цього підприємства.
На другому етапі визначаються інноваційні й інве(
стиційні цілі, які формуються виходячи із загальних
цілей підприємства. В цьому зв’язку важливою є оцінка
інноваційного й інвестиційного потенціалу, тобто виз(
начення можливостей для ведення інноваційної й інве(
стиційної діяльності. Щоб правильно оцінити інновац(
ійний й інвестиційний потенціал, необхідно мати інфор(
мацію про інноваційний й інвестиційний клімат регіо(
ну, на території якого підприємство здійснює свою
діяльність, стан галузі, до якої підприємство належить,
країни в цілому. Дуже важливо знати при цьому, чи може
підприємство розраховувати на фінансову підтримку з
боку держави, і якщо ні, то інноваційні й інвестиційні
цілі можуть бути переглянуті. Від цього багато в чому
залежить, чи може підприємство приступати до наступ(
ного етапу розробки інноваційно(інвестиційної стра(
тегії. За аналогічним принципом повинні бути розгля(
нуті позиції з використання внутрішнього потенціалу і
з можливого підвищення його до відповідного рівня.
Наступним етапом розробки інноваційно(інвестиц(
ійної стратегії є створення структури, що відповідає за
оцінку відповідності інноваційних й інвестиційних цілей
всім необхідним критеріям. Далі необхідно розглянути
питання інтеграції (адаптації) інноваційно(інвестиційної
стратегії, складання бюджету, реалізації і коректування.
Перед тим як переходити від одного етапу розробки до
іншого, необхідно ретельно опрацювати питання, пов’я(
зані з попереднім етапом. При розробці інноваційно(інве(
стиційної стратегії підприємства доцільним є використан(
ня інформаційної бази даних, матеріалів маркетингових
досліджень й аналітичної інформації.
Висновки. Відсутність розробленої інноваційно(інве(
стиційної стратегії на підприємстві, адаптованої до змін
факторів інноваційного й інвестиційного середовища, не
може забезпечити виконання інноваційних й інвестиц(
ійних рішень, а навпаки, створить усередині підприєм(
ства економічну напруженість, тобто приведе до неефек(
тивності інноваційно(інвестиційної діяльності в цілому.
Разом з тим впровадження розроблених теоретич(
них і методологічних положень, які доведені до стадії,
що дозволяє використовувати їх в конкретних науко(
містких підприємствах і організаціях при формуванні
стратегії інноваційного управління, дасть змогу зміни(
ти ці негативні наслідки на протилежні. Спільність та
універсальність пропонованих засобів і процедур дозво(
ляє використовувати їх для вирішення проблем підви(
щення якості управління діяльністю наукомістких
підприємств і організацій різних типів.
Література
1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — 702 с.
2. Москаленко В. П. и др. Управління эффективнос(
тью производства на базе стандартизации. — К.: Техни(
ка, 1986. — 71 с.
Рис. 2. Схема розробки інноваційно�інвестиційної стратегії
на наукомісткому підприємстві
БИКОВА В.Г., РЯСНЯНСЬКИЙ Ю.М., ІВАНОВА Є.О., КАМИШОВ О.А.
|