Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии

В статье рассматриваются организационно-методические аспекты приведения организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией.

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2009
Автори:	Мищенко, А.П., Яременко, С.С., Мирошник, М.А.
Формат:	Стаття
Мова:	Russian
Опубліковано:	Інститут економіки промисловості НАН України 2009
Теми:	Наукові статті
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/8324
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии / А.П. Мищенко, С.С. Яременко, М.А. Мирошник // Вісник економічної науки України — 2009. — № 1(15). — С. 125-128. — Бібліогр.: 6 назв. — рос.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-8324
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-83242010-05-21T12:01:56Z Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии Мищенко, А.П. Яременко, С.С. Мирошник, М.А. Наукові статті В статье рассматриваются организационно-методические аспекты приведения организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией. У статті розглядаються організаціино-методичні аспекти приведення організаційної структури у відповідність з вибраною стратегією. In the article the organizationally-methodical aspects of bringing an organizational structure over are examined in accordance with the chosen strategy. 2009 Article Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии / А.П. Мищенко, С.С. Яременко, М.А. Мирошник // Вісник економічної науки України — 2009. — № 1(15). — С. 125-128. — Бібліогр.: 6 назв. — рос. 1729-7206 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/8324 ru Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Наукові статті Наукові статті
spellingShingle	Наукові статті Наукові статті Мищенко, А.П. Яременко, С.С. Мирошник, М.А. Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
description	В статье рассматриваются организационно-методические аспекты приведения организационной структуры в соответствие с выбранной стратегией.
format	Article
author	Мищенко, А.П. Яременко, С.С. Мирошник, М.А.
author_facet	Мищенко, А.П. Яременко, С.С. Мирошник, М.А.
author_sort	Мищенко, А.П.
title	Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
title_short	Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
title_full	Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
title_fullStr	Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
title_full_unstemmed	Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
title_sort	создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2009
topic_facet	Наукові статті
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/8324
citation_txt	Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии / А.П. Мищенко, С.С. Яременко, М.А. Мирошник // Вісник економічної науки України — 2009. — № 1(15). — С. 125-128. — Бібліогр.: 6 назв. — рос.
work_keys_str_mv	AT miŝenkoap sozdanieorganizacionnojstrukturysposobstvuûŝejuspešnojrealizaciistrategii AT âremenkoss sozdanieorganizacionnojstrukturysposobstvuûŝejuspešnojrealizaciistrategii AT mirošnikma sozdanieorganizacionnojstrukturysposobstvuûŝejuspešnojrealizaciistrategii
first_indexed	2025-07-02T11:02:24Z
last_indexed	2025-07-02T11:02:24Z
_version_	1836532781748846592
fulltext	2009/№1 125 І. Введение. Опыт многих фирм показывает, что на этапе реализации стратегии наибольшие трудности воз- никают при проведении изменений в организационной структуре. Анализ соответствия между существующей организационной структурой и внедряемой стратегией направлен на получение ответа на два следующих вопро- са: 1) В какой мере существующая организационная структура будет способствовать или мешать стратегии? 2) На каких уровнях и в каких звеньях должно осуществ- ляться решение тех или иных задач в процессе реализа- ции стратегии? Однозначного ответа на эти вопросы нет. Однако существует несколько незыблемых правил, позво- ляющих организации выполнять определенные работы в соответствии с выбранной стратегией. Следует также знать, какие типовые организационные структуры могут быть использованы при управлении организацией, в чем состоят их достоинства и недостатки. ІІ. Постановка задачи. Исследования многих авто- ров [2; 3; 4] подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с выбранной стратегией. Другими словами, проектирова- ние структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Этот подход был предложен изве- стным менеджеристом А. Чандлером, который устано- вил, что изменения в стратегии организации приводят к возникновению новых административных проблем, что требует совершенствования структуры. А. Чандлер сформулировал знаменитый принцип: «Стратегия опре- деляет структуру». В практическом плане это означает, что организационная структура должна быть такой, что- бы обеспечить реализацию выбранной стратегии. В дан- ной работе рассматриваются организационно-методи- ческие аспекты приведения организационной структу- ры в соответствие с выбранной стратегией. III. Результаты. Для приведения структуры в соот- ветствие со стратегией можно воспользоваться следую- щими рекомендациями [4; 5; 6]: 1. Определение стратегически значимых видов дея@ тельности. Реализация стратегии связана с выполнени- ем большого количества различных работ, из которых одни являются наиболее важными для успешного вы- полнения стратегии, а другие можно отнести к разряду рутинных административно-хозяйственных работ (на- пример, обеспечение безопасности фирмы, составление штатного расписания, составление заявок на отдельные виды ресурсов, отслеживание запасов сырья и матери- алов и др.). Выделяют также виды деятельности, назы- ваемые вспомогательными (поддерживающими, обеспе- чивающими). Среди них можно назвать: информацион- ное обеспечение, паблик рилейшнз, маркетинговые исследования рынка, обучение персонала, юридическую деятельность и др. Приведенная структуризация работ показывает, насколько важно выделить те виды деятель- ности, которые имеют первостепенное значение для реализации стратегии. Делать правильный выбор в дан- ном случае помогут ответы на следующие два вопроса: «Какие функции должны быть выполнены особенно хорошо или своевременно, чтобы добиться существен- ного конкурентного преимущества?» и «Плохое выпол- нение какого вида деятельности в цепочке ценностей создает серьезную угрозу стратегическому успеху?». Построение организационной структуры с учетом кри- тических видов и сфер деятельности организации явля- ется важнейшим требованием в части соответствия стра- тегии и структуры. Но основные виды деятельности нельзя успешно выполнить без рутинных и поддержи- вающих. Поэтому при включении этих видов деятель- ности в организационную структуру необходимо четко установить, какие существуют стратегические связи между основными и вспомогательными видами деятель- ностями. Эти связи могут предопределяться типом и особенностями обслуживаемых потребителей, каналами распределения, уровнем механизации, автоматизации и компьютеризации выполнения работ и т. п. 2. Система связей и межфункциональной координа@ ции. Эффективность организационной структуры может быть повышена за счет того, что наиболее тесно связан- ные (зачастую смежные) организационные единицы бу- дут подотчетны одному и тому же менеджеру, который получает возможность координировать их деятельность, развивать процессы интеграции и кооперации. Реализо- вать такой подход к управлению взаимосвязанными орга- низационными единицами фирма может, используя меж- функциональные и координационные команды, систему взаимной отчетности, неформальную сеть организацион- ных связей (неформальные коммуникации), кооперацию между различными отделами и службами фирмы. 3. Определение объема власти для каждого менед@ жера и степени независимости каждого подразделения. Во многих централизованных организациях большин- ство стратегических и оперативных решений принима- ет высшее руководство, что приводит к необходимости их согласования и одобрения на всех уровнях управле- ния. В конечном итоге процесс принятия решений ра- стянут во времени, что не всегда рационально, так как организация зачастую не может своевременно отреаги- ровать на изменения во внешней среде. Совсем другая ситуация характерна для децентрализованных организа- ций, в которых менеджеры имеют возможность само- стоятельно принимать решения в рамках предоставлен- ных им полномочий. Поэтому для своевременного вы- полнения работ, относящихся к реализуемой стратегии, высшее руководство должно определить объем власти менеджеров каждой организационной единицы. В последнее десятилетие в западном менеджменте наметилась тенденция к уменьшению числа уровней А.П. Мищенко С.С. Яременко М.А. Мирошник г. Днепропетровск СОЗДАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ, СПОСОБСТВУЮЩЕЙ УСПЕШНОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ МИЩЕНКО А.П., ЯРЕМЕНКО С.С., МИРОШНИК М.А. ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ126 управления, т. е. тенденция уплощения организацион- ных структур и расширения полномочий сотрудников. При этом полномочия принятия решений передаются тем менеджерам, которые не только возглавляют про- цесс разработки стратегий на уровне отдельной органи- зационной единицы, но и руководят процессом ее реа- лизации. Сотрудники же, не занимающие руководящих постов, должны иметь право обсуждать и решать воп- росы, относящиеся к их работе. Реализация указанных принципов позволяет фир- ме использовать интеллектуальный потенциал своих со- трудников, что способствует повышению ее конкурен- тоспособности. 4. Определение целесообразности передачи неоснов@ ных видов деятельности для реализации за пределами предприятия. Некоторые вспомогательные виды дея- тельности иногда экономически оправдано передавать другим фирмам, которые выполняют их дешевле и за- частую качественнее. Компания при этом получает воз- можность сконцентрировать всю энергию и ресурсы на стратегических задачах, может создать уникальные цен- ности и повысить конкурентные возможности. После анализа общих рекомендаций рассмотрим аль- тернативные подходы к формированию организационных структур в целом, их достоинства и недостатки с точки зрения эффективности реализации стратегии. Выделяют пять типов структур: функциональную, структуру управ- ления по географическому признаку (региональная струк- тура), децентрализованные хозяйственные подразделения, стратегические бизнес-группы, матричную структуру [4, 6]. Функциональная структура предполагает выделение в организации отдельных подразделений, каждое из кото- рых имеет четко определенные задачи и обязанности. Характеристики и особенности деятельности каждого под- разделения соответствуют определенным сферам деятель- ности организации. Суть функционального подхода состо- ит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации. Данная структура наиболее часто приме- няется на предприятиях с одним видом деятельности, что позволяет относительно четко увязать стратегию и струк- туру. Но функционально ориентированные структуры при- емлемы для организации до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности напрямую связанны с функ- циональным делением, а потребность в координации де- ятельности подразделений незначительна. Стратегические преимущества: — высшее руководство имеет возможность сосре- доточиться на стратегических вопросах и осуществлять контроль стратегических результатов; — в организации достигается высокая эффектив- ность работы за счет специализации. Стратегические недостатки: — сложность межфункциональной координации; — ответственность за деятельность организации возлагается на высшее руководство; Менеджеры формируются как специалисты в одной функциональной области и мало приобретают опыта в решении задач стратегического управления на уровне организации. Структура управления по географическому призна� ку (региональная структура) наиболее часто применяется в организациях, работающих в различных географичес- ких районах или территориях, которые вынуждены при- спосабливаться к специфике конкретных регионов (ме- стному законодательству, обычаям, нуждам потребите- лей и т. п.). Территориальная структура особенно хоро- ша для компаний, которые в различных регионах реа- лизуют различные стратегии. Стратегические преимущества: — создается возможность адаптации стратегии фирмы к специфическим условиям каждого региона; — менеджеры, работая в региональных подразделе- ниях, проходят хорошую подготовку и могут вырасти до менеджеров высшего уровня. Стратегические недостатки: — возможно возникновение дублирования работ, что приводит к увеличению затрат организации; — сложно сохранить единый корпоративный имидж в различных регионах. Децентрализованные хозяйственные подразделения. Выше было показано, что функциональные отделы и реги- ональные подразделения хорошо себя проявляют в одно- профильных предприятиях. Но картина резко меняется в многопрофильных компаниях. В таких случаях полномочия передаются главным менеджерам каждой производственной бизнес-единицы, которые отвечают за разработку и реали- зацию стратегии своего подразделения, за все оперативные вопросы и конечные результаты деятельности. Стратегические преимущества: — формируется рациональная схема децентрализа- ции и делегирования полномочий; — генеральный директор имеет возможность боль- ше времени уделять стратегии компании, а ответствен- ность за получение прибыли переносится на главных менеджеров бизнес-единиц. Стратегические недостатки: — происходит дублирование управленческих работ на корпоративном уровне и уровне бизнес-единиц, что приводит к росту затрат; — возрастает зависимость корпоративного руковод- ства от главных менеджеров бизнес-единиц. Структура стратегических бизнес�групп применя- ется в широко диверсифицированных компаниях, в которых число бизнес-единиц особо велико, что затруд- няет контроль над ними со стороны высшего руковод- ства. Поэтому в таких случаях руководство обычно идет по пути объединения родственных бизнес-единиц в бизнес-группу, руководит ею вице-президент, который отчитывается за работу перед высшим руководством. Стратегические преимущества: — наиболее эффективная структура для широко диверсифицированных компаний; — в силу четкого распределения полномочий руко- водители высшего уровня больше уделяют внимания стратегическим перспективам развития организации. Стратегические недостатки: — создание стратегических бизнес-групп имеет реальный стратегический смысл в том случае, если объе- динение происходит на основе учета стратегической координации всех бизнес-единиц, а не только улучше- ния решения административных задач; — определенная локализация действий стратегичес- ких бизнес-групп может выступать в качестве ограни- чения при выборе эффективной стратегии развития. МИЩЕНКО А.П., ЯРЕМЕНКО С.С., МИРОШНИК М.А. 2009/№1 127 Матричная структура относится к адаптивным (органическим) организационным структурам. Основное назначение этих структур — лучшее приспособление фирмы к быстрым изменениям во внешней среде и но- вым наукоемким технологиям. Применения матричной структуры приводит к созданию нового типа организа- ционного климата, позволяет согласовывать стратегичес- кие и текущие приоритеты и осуществлять относительно четкое разделение полномочий и различных видов ресур- сов внутри фирмы. Стратегические преимущества: — каждое направление стратегического развития компании получает достаточное внимание со стороны высшего руководства; — возможность применения эффективных методов планирования и управления. Стратегические недостатки: — структура сложна в управлении; — происходит наложение вертикальных и горизонталь- ных полномочий, что подрывает принцип единоначалия; — между руководителями функциональных отделов и управляющими проектов возникают конфликты. Перечисленные организационные структуры не обеспечивают полного соответствия между реализуемой стратегией и структурой. Поэтому для эффективной под- держки реализации выбранной стратегии некоторые организации используют два и более типа организаци- онных структур управления. Другие организации в дополнение к существующей структуре управления со- здают специальные координационные механизмы, ко- торые требуются для эффективного выполнения стра- тегии компании, в виде проектных групп, групп по выполнению межфункциональных заданий, венчурных групп, независимых рабочих групп, групп по реализа- ции процесса, а также отдельных менеджеров по связи с потребителями. В практическом плане, на следующем этапе после определения достоинств и недостатков рассмотренных организационных структур, встает вопрос о балансе между централизацией и децентрализацией. Правильное решение этого вопроса должно помочь принимать ра- циональные решения, относящиеся к распределению ре- сурсов. А распределение ресурсов связано с тем, какую базовую конкурентную стратегию фирма берет на воо- ружение в контексте каждого бизнеса. По М. Портеру выделяют такие базовые конкурентные стратегии: стра- тегия минимизации издержек; стратегия дифференциа- ции; стратегия фокусирования. Указанные аспекты, свя- занные с организационной структурой, позволяют оп- ределить влияние стратегии на выбор структуры (табл. 1). В этой таблице приведены четыре основные стратегические движущие силы, влияющие на выбор организационной структуры. IV. Выводы. Приведенный в табл. 1 методический инструментарий был использован при совершенство- вании организационной структуры одного из про- мышленных предприятий (основная продукция пред- приятия — выпуск силикатного кирпича), которая бы соответствовала выбранной стратегии развития. Дан- ный пример приведен как иллюстративный (особен- ности существующей и новой структуры управления предприятием будут описаны в последующих публи- кациях). Исходная структура управления (рис. 1) и структура (рис. 2), соответствующая разработанной для предприятия стратегии развития позволяют чет- ко увидеть перераспределение функций между отдель- ными структурными подразделениями и уровнями управления. В частности, в новой структуре создан отдел маркетинга, что подчеркивает ориентацию пред- приятия на рынок, а в дополнение к разработанной стратегии развития на предприятии разработана про- грамма повышения экономической эффективности производства. При разработке новой организацион- ной структуры были в полной мере использованы методические разработки представленые в табл. 1. Был выбран тип базовой конкурентной стратегии наибо- лее подходящий для исследуемого предприятия, при этом учитывались связи целевых рынков предприятия и применяемые на предприятии технологии, а также возможный рост предприятия в перспективе на не- сколько ближайших лет. Литература 1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002. — 544 с. 2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Научн. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 1989. — 519 с. 3. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М.: Финпресс, 2001. — 240 с. 4. Мищенко А. П. Стратегическое управление: Учеб- ное пособие. — Днепропетровск: Изд-во ДУЭП, 2007. — 332 с. 5. Мищенко А. П. Состояние и новые подходы к раз- работке стратегии предприятия // Науковий вісник На- ціонального гірничого університету. — 2003. — № 3. — C. 59–63. 6. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стра- тегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с. Таблица 1 Стратегические движущие силы выбора организационной структуры Движущие силы Организационная структура 1. Тип стратегии: — стратегия минимизации издержек; — стратегия дифференциации (стратегия фокусирования); — глобальная стратегия (использование нескольких конкурентных стратегий) — централизация (функциональная структура); — децентрализация (структура управления по географическому признаку); — матричная структура. 2. Потребность в эффективности по затратам / эффективности по отдаче: — эффективность по затратам — эффективность по отдаче — централизация; — децентрализация. 3. Связанность рынков и технологий: — если связанность рынков и технологий значительна; — если связанность рынков и технологий незначительна; — если связанность одного аспекта высока, а другого низка — увеличение централизации; — увеличение децентрализации; — сочетание централизации и децентрализации 4. Масштаб организации / рост: — рост / большой масштаб — увеличение децентрализации (деление организации на меньшие, более управляемые части). МИЩЕНКО А.П., ЯРЕМЕНКО С.С., МИРОШНИК М.А. ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ128 Рис. 2. Новая структура управления предприятием Рис. 1. Исходная структура управления предприятием МИЩЕНКО А.П., ЯРЕМЕНКО С.С., МИРОШНИК М.А.

Создание организационной структуры, способствующей успешной реализации стратегии

Репозитарії

Схожі ресурси