Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега
В данной статье рассматриваются подходы к стратегическому планированию в условиях интроверсии и экстраверсии стратега. Хотя влияние психологических факторов на экономические процессы хорошо изучено, роли психологической ориентации стратега уделялось мало внимания. В статье были установлены различия...
Збережено в:
| Дата: | 2015 |
|---|---|
| Автор: | |
| Формат: | Стаття |
| Мова: | Russian |
| Опубліковано: |
Інститут економіки промисловості НАН України
2015
|
| Назва видання: | Вісник економічної науки України |
| Теми: | |
| Онлайн доступ: | http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/87503 |
| Теги: |
Додати тег
Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
|
| Назва журналу: | Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| Цитувати: | Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега / А.С. Вишневский // Вісник економічної науки України. — 2015. — № 1 (28). — С. 38–45. — Бібліогр.: 13 назв. — рос. |
Репозитарії
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine| id |
irk-123456789-87503 |
|---|---|
| record_format |
dspace |
| spelling |
irk-123456789-875032015-10-20T03:02:00Z Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега Вишневский, А.С. Наукові статті В данной статье рассматриваются подходы к стратегическому планированию в условиях интроверсии и экстраверсии стратега. Хотя влияние психологических факторов на экономические процессы хорошо изучено, роли психологической ориентации стратега уделялось мало внимания. В статье были установлены различия и особенности создания стратегии в зависимости от интроверсии и экстраверсии индивидуального или коллективного стратега. Это позволяет углубить понимание процесса стратегического планирования и закладывает теоретические основы его усовершенствования. У даній статті розглядаються підходи до стратегічного планування в умовах інтроверсії і екстраверсії стратега. Хоча вплив психологічних факторів на економічні процеси добре вивчено, ролі психологічної орієнтації стратега приділялося мало уваги. У статті були встановлені відмінності і особливості створення стратегії залежно від інтроверсії і екстраверсії індивідуального або колективного стратега. Це дозволяє поглибити розуміння процесу стратегічного планування і закладає теоретичні основи його удосконалення. This paper examines the approaches to strategic planning in terms of introversion and extraversion of the strategist. Although the influence of psychological factors on the economic processes is well investigated, the role of psychological orientation of strategist has received little attention. In the article were established the differences and peculiarities of strategies creation depending on the introversion and extraversion of the individual or collective strategist. This allows better understanding of the strategic planning process and provides a theoretical basis for its improvement. 2015 Article Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега / А.С. Вишневский // Вісник економічної науки України. — 2015. — № 1 (28). — С. 38–45. — Бібліогр.: 13 назв. — рос. 1729-7206 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/87503 ru Вісник економічної науки України Інститут економіки промисловості НАН України |
| institution |
Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine |
| collection |
DSpace DC |
| language |
Russian |
| topic |
Наукові статті Наукові статті |
| spellingShingle |
Наукові статті Наукові статті Вишневский, А.С. Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега Вісник економічної науки України |
| description |
В данной статье рассматриваются подходы к стратегическому планированию в условиях интроверсии и экстраверсии стратега. Хотя влияние психологических факторов на экономические процессы хорошо изучено, роли психологической ориентации стратега уделялось мало внимания. В статье были установлены различия и особенности создания стратегии в зависимости от интроверсии и экстраверсии индивидуального или коллективного стратега. Это позволяет углубить понимание процесса стратегического планирования и закладывает теоретические основы его усовершенствования. |
| format |
Article |
| author |
Вишневский, А.С. |
| author_facet |
Вишневский, А.С. |
| author_sort |
Вишневский, А.С. |
| title |
Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега |
| title_short |
Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега |
| title_full |
Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега |
| title_fullStr |
Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега |
| title_full_unstemmed |
Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега |
| title_sort |
стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега |
| publisher |
Інститут економіки промисловості НАН України |
| publishDate |
2015 |
| topic_facet |
Наукові статті |
| url |
http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/87503 |
| citation_txt |
Стратегическое планирование: экстравертная и интровертная установки стратега / А.С. Вишневский // Вісник економічної науки України. — 2015. — № 1 (28). — С. 38–45. — Бібліогр.: 13 назв. — рос. |
| series |
Вісник економічної науки України |
| work_keys_str_mv |
AT višnevskijas strategičeskoeplanirovanieékstravertnaâiintrovertnaâustanovkistratega |
| first_indexed |
2025-07-06T15:09:25Z |
| last_indexed |
2025-07-06T15:09:25Z |
| _version_ |
1836910710432464896 |
| fulltext |
ВИШНЕВСКИЙ А. С.
38 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
технологічне виробництво в промисловості, стимулю-
ючи експорт сировини та напівфабрикатів; зростання
тарифів за оренду землі, транспортні послуги, тощо;
фінансових ‒ практична відсутність системи самофі-
нансування (кредитні спілки, товариства взаємного
страхування); практична відсутність кредитування ба-
нками реальної економіки, в т.ч. жорсткі вимоги до
малих підприємницьких структур з надання гарантій
повернення кредиту через відсутність тривалої креди-
тної історії і підвищених ризиків; відсоткові ставки за
кредитами, що значно перевищують рівень рентабель-
ності виробничих підприємств; відсутність доступу до
іноземних інвестиційних, кредитно-фінансових ресур-
сів; соціальних ‒ відсутність справедливої системи тру-
дових відносин та соціального захисту підприємців і
працівників, відповідної ринковим вимогам; знеособ-
леність страхових фондів (внески поступають не на пе-
рсоніфіковані рахунки платника, а до загального фо-
нду); організаційних ‒ недостатньо ефективна інститу-
ційна інфраструктура державної і регіональної підтри-
мки (неефективність і незабезпеченість фінансовими
ресурсами програм підтримки малого та середнього
підприємництва, низька роль об'єднань підприємців у
їх розробці); наявність адміністративних бар'єрів (тру-
днощі при реєстрації, закритті, сертифікації, ліцензу-
ванні, отриманні інших дозвільних документів); чис-
ленні перевірки різних контролюючих органів.
При цьому пріоритетом має бути випереджуючий
розвиток внутрішнього ринку, що забезпечить активі-
зацію підприємницької діяльності та, як наслідок, під-
вищення стійкості вітчизняної соціально-економічної
системи (у тому числі за рахунок підвищення продо-
вольчої, промислової та економічної безпеки).
Список використаних джерел
1. Украинский В.Н. Современная французская
пространственная экономика: теория близости и ти-
пологизация локализованных экономических систем /
В.Н.Украинский // Пространственная экономика. ‒
2011. ‒ №2. ‒ С. 92-126.
2. Ласуэн X. Р. Урбанизация и экономическое
развитие: временное взаимодействие между географи-
ческими и отраслевыми кластерами / X. Р. Ласуэн ;
пер. с англ. и коммент. В. Н. Украинского // Про-
странственная экономика. ‒2010. ‒ № 1. ‒ С. 68-104.
3. Бияков О.А. Теория экономического про-
странства: методологический и региональный ас-
пекты. ‒ Томск: Изд-во Том. ун-та, 2004. — 152 с.
4. Портер М., Кетелс К. и др. Конкурентоспосо-
бность на распутье: направления развития российской
экономики [Электронный ресурс] // Портер М., Ке-
телс К./ ‒ 2007. URL: http://sp-ved.narod.ru/ MATERS/
PORTER_RFstrategy.pdf
5. Fujita M., Krugman P., Venables A.J. The Spatial
Economy: Cities, Regions, and International Trade. ‒ The
MIT Press, 1999. — 367 p.
6. Arbia G. Modelling the geography of economic
activities on a continuous space // Papers in Regional Sci-
ence. — 2001. — V. 80; Roberts B. National and re-
gional corporate spatial structure / B. Roberts, A. Mur-
ray // The Annals of Regional Science. — 2002. — V. 36.
7. Schuler R. Transportation and telecommunica-
tions networks: Planning urban infrastructure for the 21st
century // Urban Studies. — 1992. — V. 39 (2).
8. Shibusawa H. Cyberspace and physical space in
an urban economy // Papers in Regional Science. —
2000. — V. 79.
9. Яковлева С.И. Пространственные модели в
стратегіях социально-экономического развития ре-
гионов России // Псковский регионологический жур-
нал. ‒ 2014. ‒ №17. ‒ С. 3-15.
10. Davenport T. Process Innovation: Reengineering
work through information technology. — Boston, Harvard
Business School Press, 1993. — С. 27.
А. С. Вишневский
канд. экон. наук
г. Киев
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ: ЭКСТРАВЕРТНАЯ
И ИНТРОВЕРТНАЯ УСТАНОВКИ СТРАТЕГА
Несмотря на динамичность протекания совре-
менных социально-экономических процессов, страте-
гическое управление остаётся востребованным и акту-
альным инструментом, который используется как эле-
мент управления малыми и средними компаниями,
национальными и транснациональными корпораци-
ями, глобальными организациями, а также государст-
венными и региональными органами власти. При
этом формализованное стратегическое планирование
в меньшей мере применяется на уровне малых и сре-
дних предприятий и является общепринятым атрибу-
том для крупных фирм, организаций и учреждений.
Однако, вне зависимости от размеров и профиля ком-
пании, неверный выбор стратегических целей, даже
при условии грамотного оперативного управления,
как правило, приводит к преждевременному, незапла-
нированному прекращению их деятельности. Для
коммерческих компаний это характерно в виде банк-
ротства или враждебного поглощения. Вместе с тем
непрерывность деятельности бизнеса или организации
и их успешное долгосрочное развитие напрямую зави-
сит от выбранной стратегии и качества её реализации.
Со средины 20-го столетия положено начало на-
учному обоснованию подходов к стратегическому
управлению, в результате чего к концу века сформи-
ровались его основные школы и направления. Наибо-
лее полно они систематизированы и представлены в
работе «Школы стратегий. Стратегическое сафари:
экскурсия по дебрям стратегий менеджмента» [1], ко-
торая была впервые опубликована на рубеже XX и XXI
веков. Иные исследования связанные с комплексным
изучением вопросов стратегического управления (на-
пример [2; 3]) и обоснования выбора стратегии разви-
тия [4] в значительной мере согласуются со школами,
ВИШНЕВСКИЙ А. С.
2015/№1 39
предложенными в указанной работе. При этом психо-
логические аспекты формирования стратегий были
исследованы лишь частично, и не вошли в число клю-
чевых характеристик, которые определяют особенно-
сти формирования стратегии для каждой из выделен-
ных школ. Хотя влияние психологических факторов
на экономические процессы является общепризнан-
ным, подтверждением чему служат результаты иссле-
дований Д. Канемана (D. Kahneman) [5] и В. Смита
(V. Smith) [6], которые были удостоены Нобелевской
премии по экономике в 2002 году «за применение пси-
хологической методики в экономической науке, в осо-
бенности — при исследовании формирования сужде-
ний и принятия решений в условиях неопределённо-
сти». Однако большинство исследований по вопросам
стратегического управления не учитывают психологи-
ческие особенности индивидуального или коллектив-
ного стратега, разрабатывающего и утверждающего
стратегию. В результате формируется общий теорети-
ческий шаблон, который далеко не всегда корректно
описывает реальность и адекватно применим на прак-
тике. Следовательно, неразрешенной остаётся актуа-
льная проблема оценки влияния на формирование
стратегии психологической установки стратега.
В рамках данной работы под «стратегом» пони-
мается лицо или группа лиц, которые непосредст-
венно разрабатывают и утверждают стратегию разви-
тия бизнеса, организации или учреждения. Стоит от-
метить, что в современных крупных компаниях, орга-
низациях и учреждениях доминирует коллективный
стратег в виде наблюдательного совета, совета дирек-
торов, попечительского совета, кабинета министров и
т.п.
Рассмотрение влияния психологической устано-
вки стратега на реализацию процесса стратегического
планирования, проводится с точки зрения экстравер-
тного и интровертного подхода. Понятия «экстравер-
сия» и «интроверсия», были введены в широкое упо-
требление психологом и философом К.Г. Юнгом
(C. G. Jung) [7], и в рамках данного исследования
рассматриваются относительно стратега, стратегии и
процесса её создания, как базовые установки.
Используя общефилософский терминологиче-
ский аппарат, под стратегией (стратегическим пла-
ном) понимается описанный (как минимум мысленно
представленный) путь превращения наличной дей-
ствительности в целевую реальность в долгосрочной
перспективе. Учитывая возможное существование в
будущем множества потенциальных реальностей,
стратегия описывает переход лишь к одной или неско-
льким из них, которые называются целевыми состо-
яниями. В качестве рабочей гипотезы данного иссле-
дования предполагается, что выбор целевого состо-
яния и пути его достижения в значительной мере за-
висит от психологического типа стратега.
Целью статьи является обоснование отличий и
особенностей формирования стратегии в зависимости
от экстравертной или интровертной установки стра-
тега и их практическое использование при стратегиче-
ском управлении.
Определение экстравертного и интровертного типа
стратега
Экстравертный тип стратега при формировании
стратегии ориентирован в первую очередь на внешние
факторы, для него принятие важных решений и осу-
ществление действий обусловлено не субъективными
воззрениями, а объективными обстоятельствами, ин-
формация о которых всегда приходит к нему извне.
При экстравертном типе формирования стратегии
траектория перехода из настоящего в будущее устана-
вливается через анализ объективной внешней реаль-
ности и сам образ будущего формируется аналогич-
ным образом. Следовательно, учитываются конкурен-
тные позиции и соответствующие им наличные ре-
сурсы. Компания пытается встроиться в существую-
щую действительность, занять нишу на уже сформи-
рованных рынках, выделить аналитическим образом
перспективные рынки, удовлетворить существующие
потребности, использовать апробированные техноло-
гии и источники ресурсов. В этом случае стратегия
нацелена на реализацию наличного потенциала ком-
пании, или выражаясь в терминологии Г. Гегеля (G.
Hegel) на переход компании из состояния «в себе
бытие» в состояние «для себя бытие», что в полной
мере соответствует логике эпохи модерна.
Сущность интровертного подхода заключается в
первичном формировании стратегом субъективного
образа будущего. Этот образ создается внутри самого
стратега и может никак не согласовываться с текущей
внешней реальностью. Таким образом, первоначально
не учитывается конкурентная позиция, имеющиеся
ресурсы и прочие ограничения. Это заключает в себе
как потенциал создания уникальной стратегии, спосо-
бной обеспечить прорывное развитие компании, так и
риски быстрого и полного фиаско. При стратегиче-
ском планировании интровертного типа вначале рож-
дается образ будущего, зачастую размытый, не до
конца понятный внешним заинтересованным сторо-
нам и отчасти самому стратегу, а затем начинается его
кристаллизация при формировании стратегии и её ре-
ализации. Такой подход в состоянии уловить ар-
хитипичный тренд, который может быть не заметен в
рамках экстравертной логики.
В некотором роде формирование стратегии инт-
ровертным образом предполагает её реализацию в ра-
мках логики постмодерна за счет конструирования ре-
альности, а не встраивания в неё. Это наделяет ком-
панию существенными возможностями в условиях
углубления информатизации экономики, расширения
сферы виртуальных услуг и соответственно формиро-
вания гиперрынков и гипертоваров [8, с.105]. Приме-
ром реализации таких стратегий может служить созда-
ние принципиально новых, ранее не существовавших
продуктов или потребностей, которые обладают хара-
ктеристиками симулякра и существуют только в ги-
перреальности, но вместе с тем имеют ценность, под-
крепленную платежеспособным спросом в реально-
сти. Иллюстрацией такого продукта выступают ком-
пьютерные игры и другие информационные продукты.
В качестве успешного коллективного интроверт-
ного стратега можно рассматривать С. Джобса (S.
Jobs). Как отмечают эксперты «Стив Джобс — незау-
рядная личность, как и все гении. Разобрать логику
его поступков невозможно, потому что, вероятно, и не
было логики … Причем сам он ничего не создавал, а
лишь стимулировал процесс создания революционных
продуктов» [9]. Учитывая, что он «сам ничего не соз-
давал», следует заключить — это иллюстрация именно
коллективного интровертного стратега.
ВИШНЕВСКИЙ А. С.
40 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
В общем случае, если перенести логику одного из
ключевых вопросов философии, который заключается
в разрешении противоречия между утверждениями
«бытие определяет сознание» и «сознание определяет
бытие», к предмету данного исследования, то полу-
чится следующая пара взаимно противоположных те-
зисов: «внешняя среда обуславливает реализацию
стратегии» или «реализация стратегии обуславливает
внешнюю среду». Экстравертный стратег будет приде-
рживаться первого тезиса, а инторверный — второго.
Отчасти нацеленность на конструирование реаль-
ности присуща и экстравертному подходу к стратеги-
ческому управлению, но в его рамках эта нацелен-
ность не является доминирующей характеристикой. В
тоже время интроверный стратег не будет изначально
искать возможность встроиться во внешнюю среду
(рис. 1).
Рис. 1. Нацеленность стратегии в зависимости
от типа стратега
Проиллюстрировать логику экстравертного и ин-
тровертного подходов можно на примере эксперимен-
тов с мухами дрозофилами. Подопытные мухи через
40 поколений научились отличать априори две
вспышки света, которые сопровождались негативным
раздражением, от трех вспышек, которые ничем не со-
провождались [10]. Таким образом, если перед дрозо-
филой-стратегом 41-го поколения стоит выбор дви-
гаться в направлении «двух вспышек» или «трех
вспышек», можно выделить два варианта возможного
поведения в зависимости от типа стратегирования.
Так дрозофила-стратег интровертного типа выберет
движение в сторону «трех вспышек» и это будет абсо-
лютно правильный выбор, который невозможно
объяснить в рамках рациональной логики. При этом
дрозофила-стратег экстравертного типа в рамках ра-
циональной логики в 50% случаев примет решение
двигаться в сторону или «двух вспышек» или «трех
вспышек». Т.е. вероятность как верного, так и невер-
ного решения будет равняться 50% и для внешних по-
льзователей на момент утверждения стратегии любое
решение будет одинаково обосновано.
Стратег — стратегия — пользователи стратегии
Рассматривая подходы к построению стратегии в
рамках тройки стратег — стратегия — пользователи
(потребители) стратегии с учетом фактора времени
можно продемонстрировать их зависимость от пери-
ода времени, с которого начинается построение стра-
тегии.
В экстравертном случае первично стратегия на-
чинает формироваться на этапе коммуникаций «стра-
тега» с внешними «пользователями стратегии» (этап
t0), т.е. агентами внешней среды, оценкой их ожида-
ний, моделированием их поведения и т.п. (рис. 2А).
А ) Б)
Рис. 2. Этапы формирования и актуализации стратегии в рамках тройки
стратег — стратегия — пользователи стратегии
В интровертном случае стратегия есть продукт де-
ятельности стратега без первичного учета ожиданий
пользователей стратегии (рис. 2Б). Следовательно, на
этапе актуализации стратегии (для экстравертного
подхода данному этапу соответствует период t3, а инт-
ровертному — t2) интровертный тип стратегирования
может превратиться в эктравертный. Таким образом,
смещений интровертного подхода на период «назад»
переводит его в экстравертную плоскость, что можно
рассматривать как теоретического обоснование для
практического согласования каждого из подходов в
рамках единой системы стратегического управления.
Эта логика позволяет сформулировать основные
этапы построения, реализации и актуализации страте-
гии экстравертным и интровертным образом.
Общая последовательность при экстравертном
подходе имеет следующий вид:
1) анализ внешней среды и ожиданий потреби-
тельских рынков (этап t0);
2) формирование стратегии (этап t1);
ВИШНЕВСКИЙ А. С.
2015/№1 41
3) реализации стратегии через переформирование
внутренней среды компании под внешние запросы по-
льзователей (потребителей) стратегии или удовлетво-
рение скрытых запросов (этап t2);
4) актуализация стратегии по результатам обрат-
ной связи от пользователей стратегии (этап t3).
При интровертном подходе выделяются следую-
щие первичные этапы:
1) выявление архитипического целевого образа
будущего стратегом (этап t0). Образ может касаться как
продуктов (услуг), так и оригинальных технологий их
создания или продвижения на рынки сбыта товаров и
услуг, а также его минимально необходимая формали-
зация;
2) реализация стратегического плана в виде фор-
мирования (изменения) потребительских рынков,
способов производства, инструментов продвижения
товаров и услуг (этап t1);
3) актуализация стратегии по результатам обрат-
ной связи от пользователей стратегии (этап t2).
В результате внешняя среда переформатируется
под внутреннее видение стратега, и компания полу-
чает доступ к «голубым океанам» и сверхприбыли, или
фиаско в виде ликвидации предприятия или смены
собственника.
Экстравертный и интровертный подходы в контексте
школ стратегического управления
Рассматривая указанные подходы к формирова-
нию стратегий в контексте школ стратегического
управления, выделенных Г. Минцбергом (H. Mintz-
berg) и его соавторами, на первый взгляд представля-
ется логичным построение аналогии между пред-
писывающими школами и экстравертным подходом с
одной стороны, и между описывающими школами и
интровертным подходом — с другой. Однако, это в по-
лной мере верно относительно предписывающих
школ, и лишь отчасти относительно описывающих.
Стоит отметить, что экстраверсия или интроверсия
данных школ является лишь доминирующей характе-
ристикой, и каждой из них в некотором роде присущи
элементы как одного, так и другого подхода.
Предписывающие школы стратегического управ-
ления (дизайна, планирования и позиционирования)
консолидируют усилия на формировании четкого, од-
нозначного плана основанного на внешней информа-
ции, а затем на его реализации. Этим обуславливается
их экстравертная направленность, что предопределяет
следующие позитивные стороны: ясность процесса
выстраивания стратегического управления; высокая
степень формализации стратегического плана, ко-
торый может быть легко презентован внешним заин-
тересованным сторонам (например, для привлечения
инвестиций или иного рода финансирования); одно-
значное распределение ролей и ответственности, что
позволяет установить четкий контроль реализации
стратегии. При этом предписывающим школам при-
сущ и ряд недостатков: существенно ограниченная ги-
бкость при реализации; слабый учет качественных фа-
кторов; иллюзия контроля над внешней средой; фоку-
сировка внимания на текущем порядке вещей (отра-
сли, продуктовой линии) и преимущественно ли-
нейной экстраполяции имеющихся тенденций. Скру-
пулезно разработанные стратегии в рамках методоло-
гии школ планирования, дизайна и позиционирова-
ния очень быстро устаревают, а их разработка предпо-
лагает затрату значительного количества ресурсов.
Описывающие школы (предпринимательства, ко-
гнитивная (познания), обучения, власти, культуры,
внешней среды) делают акцент на описание процессов
разработки и реализации стратегий максимально при-
ближенных к практике. К достоинствам процесса
стратегического управления в рамках этих школ стоит
отнести гибкость и адаптивность при реализации, а
также учёт психологических аспектов формирования
стратегии и качественных факторов. С логикой
описывающих школ согласуется мысль, что стратеги-
ческое управление должно быть нацелено на «мини-
мизацию потребностей в точных прогнозах, поскольку
в условиях непредсказуемости наилучшим может ока-
заться такое решение, для которого прогнозирование
не имеет решающего значения» [11, c.82]. К основным
недостаткам указанных школ стоит отнести низкий
уровень формализации, который не позволяет широко
распространять и презентовать стратегические планы,
а также выполнять контроль их исполнения. Среди
описывающих школ к экстравертным относятся
школа власти (логика этой школы построена на влас-
тных взаимодействиях, которые имею внешнюю ори-
ентации по отношению к стратегу) и внешней среды
(название говорит само за себя), которые отображают
объективную расстановку сил. Оставшиеся описываю-
щие школы, кроме школы обучения, входят в группу
интровертных: школа предпринимательства (базовый
процесс построен на основе предвидения и является
интуитивным [1, с. 329]), когнитивная школа (предпо-
лагает, что окружение конструируется внутри органи-
зации [1, с.159]) и школа культуры (стратегия прини-
мает форму перспективы, укоренившейся в коллекти-
вных устремлениях не обязательно явно выраженных
[1, с. 243]).
Логика школы обучения описывается взаимно
обуславливаемой связкой «вопрос-ответ», в рамках ко-
торой проходит обучение компании. Первичная пос-
тановка вопроса может быть осуществлена, как экст-
равертным, так и интровертным образом, а ответ все-
гда приходит из внешней среды. Следовательно дан-
ная школа является экстравертно-интровертной с до-
минирющей экстраверсией.
Отдельно выделяется школа конфигурации, кото-
рая рассматривает стратегическое управление как де-
ятельность по обеспечению трансформации органи-
зации из одного относительно устойчивого состояния
в другое, в условиях определенной конфигурации (со-
четания структуры организации и внешнего кон-
текста). Эта школа выделяет набор конкретных архе-
типов или категорий стратегического поведения орга-
низации. Таким образом, в ней прослеживается инт-
роверсия относительно модели поведения (преобразо-
вания) и экстраверсия относительно нацеленности
изменений компании в контексте внешней среды, а не
самой внешней среды.
Следовательно, все школы стратегического уп-
равления поддаются систематизации относительно
психологической установки стратега, что позволяет
учитывать результаты исследований, полученные в
контексте этих школ для анализа и сравнения экстра-
вертного и интровертного подходов. Отдельно стоит
отметить, что экстравертный тип несколько домини-
рует над интровертным по количеству школ, которые
могут быть отнесены к каждому из них (5 против 3 и
2 смешанного типа).
ВИШНЕВСКИЙ А. С.
42 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
Сравнительный анализ экстравертного и интроверного
подходов к стратегическому планированию
Сравнивая экстравертный и интровертный под-
ходы между собой с точки зрения максимизации
выгод и минимизации рисков можно выделить общие
достоинства и недостатки каждого из них.
Минимизация рисков при стратегическом плани-
рование эктравертного типа обеспечивается однознач-
ной формализацией дизайна данного процесса. В этом
случае достигается максимальная простота и ясность
при разработке стратегии в силу того, что каждый со-
трудник и структурное подразделение знает свою роль.
Для «черных ящиков», из которых всплывают нетра-
диционные идеи, здесь нет места, и обслуживание их
не потребляет ресурсы.
Нацеленность на максимизацию выгод в эксрта-
верном стратегировании вытекает из использования
уже существующих возможностей через учет экономи-
ческих, социальных, политических и культурных реа-
лий внешней среды и глубокий конкурентный анализ.
Это позволяет выявлять незанятые ниши, продвигать
ранее созданные, но не запушенные в производство
товары и услуги. Однако сам процесс стратегического
планирования требует значительных ресурсов в усло-
виях постоянно возрастающих объемов внешней ин-
формации.
Основные риски стратегий экстравертного типа
заключаются в необходимости их реализации в жест-
кой конкурентной среде, а четко прописанные цели
снижают маневренность при их реализации (табл. 1).
Экстравертно созданные стратегии характери-
зуются условной минимизацией рисков за счет отказа
от принципиально новых путей получения сверхпри-
былей. Очевидным недостатком экстравертного под-
хода к стратегическому планированию является пол-
ное вовлечение стратега во внешние объекты, и, как
следствие, утрата уникальности компании, которая
может быть создана «внутренним видением» стратега.
С другой стороны, получая информацию извне, ре-
зультат легко презентовать на внешнюю сторону.
Таблица 1
Общие достоинства и недостатки* экстравертного
подхода к стратегическому планированию
Достоинства Недостатки
1 2
1. Проста и ясность
разработки стратегии
(повышение вероят-
ности достижения це-
лей).
2. Концентрирован-
ный учет экономиче-
ских, социальных,
политических и куль-
турных реалий
внешней среды. Глу-
бокий конкурентный
анализ (повышение
вероятности достиже-
ния среднего уровня
выгод).
3. Однозначная и по-
нятная роль каждого
сотрудника в про-
цессе стратегического
1. Минимальная гибкость при
реализации стратегии (сниже-
ния вероятности достижения
целей).
2. Зачастую стратегическое
планирование сводится к экст-
раполяции имеющихся данных
(упрощение реальности увели-
чивает вероятность неверных
прогнозов).
3. Слабо учитываются качест-
венные факторы, что приводит
к искажению реальности (сни-
жение вероятности достиже-
ния целей).
4. Создаётся иллюзия порядка
внешней среды и контроля над
ней (снижение вероятности
достижения целей через недо-
оценку рисков).
Закінчення табл. 1
1 2
планирования (повы-
шение вероятности
достижения).
4. Простота и прозра-
чность осуществле-
ния контроля за
выполнением страте-
гии (повышение ве-
роятности достиже-
ния целей).
5. Стратегия может
быть легко представ-
лена внешним поль-
зователям. Например,
для привлечения фи-
нансовых и иных ре-
сурсов (увеличение
скорости достижения
целей).
5. Гипертрофированная анали-
тическая составляющая разра-
ботки стратегии (избыточный
расход ресурсов на этапе пла-
нирования).
6. Субъектные возможности
организации приуменьшаются,
учитывая, что внешняя среда
просто задаёт определенные
общие правила игры и на-
кладывает ограничения (зани-
жения потенциальных возмож-
ностей компании, т.е. разме-
ров потенциальных выгод).
7. Минимизируется отличие от
стратегий конкурентов, теряе-
тся уникальность компании
(снижение вероятности дости-
жения целей).
* Достоинства и недостатки оцениваются с точки зре-
ния максимизации-минимизации рисков и выгод, а также ве-
роятности их достижения. К выгодам также относится сни-
жение используемых ресурсов.
В интровертном подходе предполагается возмож-
ность более значительных выгод по сравнению с экс-
травертным, в силу того, что их размеры в отдельных
случаях даже сложно оценить, т.к. потенциально они
неограниченные.
Минимизация рисков при стратегическом плани-
ровании интровертного типа является крайне сложной
задачей. Риски внешней среды учитываются слабо и
как следствие управлять ими не просто в силу затруд-
нений, которые возникают уже на этапе их идентифи-
кации. При этом создается потенциал получения
выгод через возможность выхода за существующие ра-
мки. Следовательно, основные достоинства интровер-
тного подхода сосредоточены в теоретически неогра-
ниченном уровне потенциальных выгод, а присущие
ему высокие риски снижают вероятность получения
выгод и относятся к главным недостаткам (табл. 2).
Таблица 2
Общие достоинства и недостатки интровертного
подхода к стратегическому планированию*
Достоинства Недостатки
1 2
1. Гибкость и адаптивность
при реализации (повыше-
ние вероятности достиже-
ния целей).
2. Акцент делается не на
построении стратегии, а на
активном поиске новых
возможностей, активно ис-
пользуется творческое
мышление (повышение
верхнего предела выгод).
3. Движение вперед вне за-
висимости от неопределен-
ности увеличивает потен-
циальные выгоды (повы-
шение верхнего предела
выгод).
1. Движение вперед вне
зависимости от неопре-
деленности (увеличение
рисков потерь).
2. Крайне проблема-
тично (иногда не воз-
можно) передать знание
в формализованном
виде (снижение вероят-
ности долгосрочного,
непрерывного суще-
ствования компании).
3. Судьба компании
тесно связана с судьбой
руководителя или ядром
коллективного стратега
(снижение вероятности
ВИШНЕВСКИЙ А. С.
2015/№1 43
Закінчення табл. 2
1 2
4. Отсечение избыточной
информации (снижение
расхода ресурсов).
5. Учитывается влияние на
развитие таких явлений
как «озарение» бизнес-
идеей (повышение верх-
него предела выгод).
6. Возможность вовлечения
сотрудников всех уровней
иерархии в творческие по-
иски новых стратегических
перспектив (увеличение ве-
роятности достижения це-
лей через повышение мо-
тивации).
7. Существует возможность
создания принципиально
новых продуктов или ис-
пользования принципи-
ально новых инструментов
для завоевания/удержания
рынков (расширение верх-
него предела выгод).
долгосрочного, непре-
рывного существования
компании).
4. Затруднительно аргу-
ментировано (при по-
мощи расчётов) дока-
зать выбор направления
стратегического разви-
тия. Сложно формали-
зовать для внешних и
внутренних пользовате-
лей (снижение вероят-
ности достижения целей
через сложность при-
влечения инвестиций
или партнеров).
5. Реализация стратегии
слабо поддаётся кон-
тролю (повышение рис-
ков не достижения це-
лей).
6. Плохо применимы и
слабо используются ко-
личественные методы
анализа (повышение
рисков при достижении
целей).
* Достоинства и недостатки оцениваются с точки зре-
ния максимизации-минимизации рисков и выгод, а также ве-
роятности их достижения. К выгодам относится снижение
используемых ресурсов.
Общая схема соответствующая экравертному и
интровертному типам стратегии в измерении «выгода-
риск» представлена на рис. 3.
Рис. 3. Зоны выгод и рисков для стратегий
экстраверного и интровертного типов
Зона экстравертного подхода в измерении
«выгода-риск» характеризуется линейным ростом
выгод на фоне увеличения рисков. В то же время ин-
тровертный подход всегда высоко рисковый вне зави-
симости от выгод, что обуславливается отсутствием
изначальной связи со внешней средой, т.е. риски
изначально не учитываются и как следствие не под-
даются управлению.
Прямым следствием достоинств и недостатков
типов стратегирования является дифференциация ис-
точников внешнего финансирования их реализации.
Так, если сравнить интровертный и экстравертный
подход с точки зрения соответствия их существующим
финансовым институтам, то становится очевидным
определенная их специализация в зависимости от спо-
соба формирования стратегии. Финансирование экст-
равертных стратегий осуществляют классические ин-
вестиционные банки. А реализация интровертных
стратегий финансируется за счет венчурных фондов,
институтов безнес-ангелов и т.п.
Резюмируя сравнение интровертного и экстраве-
ртного подхода следует сделать акцент на следующие
моменты. Интровертный подход, предполагая «фор-
мирования взгляда изнутри вовне», имеет больший
потенциал получения выгод, чем подстраивание под
внешние обстоятельства. Так как в этом случае имеет
место «неограниченный» рынок сбыта и минимальная
конкуренция, что в определенной мере соответствует
концепции «голубого океана», предложенной в работе
У. Чан Кима (W. Chan Kim) и Рене Моборна (Renee
Mauborgne) [12]. Однако формирование стратегии го-
лубого океана предполагается всецело в экстраверной
логике посредством создания «стратегической канвы
преобразований», которая представляет собой форми-
рование «уникальной конкурентной позиции», на ос-
нове уже существующей на рынке расстановки сил.
Следовательно, потенциал интровертно создаваемой
стратегии даже несколько превосходит масштабы «го-
лубого океана».
Нацеленности на конструирование внешней
среды придерживаются компании, которые были при-
числены к «великим» в исследовании «Построено на
вечно: успех компаний, обладающим видением», про-
веденном Дж. Коллинзом (J. Collins) и Дж. Поррасом
(J. Porras). Например, Sony ставило своей целью вести
рынок за собой, создавая его посредством новых това-
ров, а не выяснения желаний потребителей [13, с.86].
Однако отождествлять интровентный тип стратегиро-
вания с так называемыми «великим компаниями» не
верно, т.к. образ, за которым можно вести рынок за
собой, может быть сформирован как экстравертным,
так и интровертным образом. А «величие», рассматри-
ваемых в этом исследовании компаний, во многом
обусловлено финансово-политическим и экономиче-
ским доминированием США в ХХ веке (17 из 18 ком-
паний представляют США). Если бы такой анализ
проводился в конце 18 века, то в списке было значи-
тельное количество компаний из Англии, в то время
как США вряд ли бы вообще были представлены.
Также стоит отметить, что более высокая доходность
акций так называемых «великих компаний» относи-
тельно «компаний сравнений», рассмотренных в этой
работе, скорее определяется апостериорным характе-
ром их отбора. Так, крайне сложно оценить количес-
тво компаний со сходными характеристиками на мо-
мент их создания, которые прекратили свою деятель-
ность прежде, чем про них стало известно как о всеми-
рно узнаваемых брендах и произошло их причисление
к «великим».
ВИШНЕВСКИЙ А. С.
44 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ
Отдельно необходимо рассмотреть организацион-
ную составляющую не только стратегического плани-
рования, но и всего процесса стратегического управ-
ления.
Экстраверная и интровертная установка в контексте
функций управления
Основные функции стратегического управления
нацелены на решение двух задач. Задача № 1 — выбор
вектора движения компании (ответ на вопрос «куда
идти?»). Задача № 2 — обеспечение максимальной эф-
фективности движения в заданном направлении, т.е.
выбор траектории в координатах «скорость движения»
и «затраченные ресурсы» (ответ на вопрос «как
идти?»).
Решение 1-й задачи происходит в рамках функ-
ции стратегического планирования и может быть осу-
ществлено как экстравертным, так и интровертным
образом, однако в разной степени. На решение второй
задачи направлены остальные функции, которые
преимущественно реализуются в экстравертной ло-
гике (табл. 3).
Таблица 3
Особенности реализации функций стратегического
управления от психологического типа стратегического
управления
Функции
стратегиче-
ского управ-
ления*
Тип стратегического управления
и человеческих ресурсов
Экстравертный Интровертный
Стратегиче-
ское планиро-
вание
Легко формали-
зуется
Возможно реализо-
вать при условии,
что «интровертное
видение стратега» бу-
дет формализовано
экстравертно ориен-
тированной частью
команды
Реализация
стратегии
Возможно то-
лько экстравер-
тным образом с
учетом факто-
ров внешней
среды
Интроверно ориен-
тированные сотруд-
ники слабо подходят
для непосредствен-
ной реализации
Мотивация Мотивация
имеет соревно-
вательный хара-
ктер
Мотивация имеет
творческую состав-
ляющую
Контроль Функция конт-
роля ясна и мо-
жет быть пол-
ностью форма-
лизована
Реализация функции
контроля размыта,
как следствие реали-
зовать её сложно
* Перечень функций сформирован в рамках классиче-
ских положений школы управления А. Файоля (H. Fayol).
Реализация стратегии возможна только экстраве-
ртным образом, т.к. в конечном итоге нацелена на
внешнюю среду. При этом мотивация в экстравертном
подходе будет нацелена на победу с внешними конку-
рентами, а в интровертном — на реализацию внутрен-
него творческого потенциала.
Функция контроля может быть реализована то-
лько в экстравертной логике и использование здесь
интровертной логики не целесообразно.
Осознанное объединение экстравертного и инт-
ровертного подходов открывает новые возможности
для практического осуществления стратегического
управления с целью превращения «жизнеспособных»
интровертных образов в объективную экстравертную
реальность. На данный момент предложенный подход
используется скорее интуитивно. О чем свидетельст-
вует широкое применение различных модификаций
«мозгового штурма» и группой мыследеятельности
(например, разработки Г.П. Щедровицкого) в про-
цессе формирования миссии, видения и стратегиче-
ских целей различных компаний, организаций и учре-
ждений. Следовательно, при разработке стратегии не-
обходимо учитывать психологический тип стратега и
возможность влияния на процесс стратегического
управления через кадровою политику.
Для крупных компаний одной из кадровых задач
в целях повышения эффективности процесса страте-
гического управления будет являться формирование
интровертно-экстравертного коллективного стратега,
что окажет в первую очередь положительное влияние
на реализацию функции стратегического планирова-
ния. В этом случае интровертная часть команды отве-
чает за создание образа будущего, который теоретиче-
ски возможен, а экстравертная часть команды оцени-
вает его практическую жизнеспособность.
Для малого и среднего бизнеса проведение такой
целенаправленной кадровой политики является
крайне затруднительным с точки зрения наличных ре-
сурсов. Однако с точки зрения выживания бизнеса,
особенно на ранних этапах его становления, логич-
ным выглядит привлечение экстравертно ориентиро-
ванных стратегов для снижения рисков быстрого бан-
кротства. При дальнейшем развитии компании необ-
ходимо создание искусственных интроверных цент-
ров, встроенных в процесс стратегического планиро-
вания, как инструмента обеспечения возможностей
стимулирования её ускоренного развития.
Выводы.
1. Можно выделить два подхода к стратегиче-
скому планированию: экстравертный и интровертный.
Стратегические цели в рамках первого подхода зарож-
даются во внешней среде и предопределяют формиро-
вание стратегии. Согласно второму подходу стратеги-
ческие цели зарождаются внутри компании, и, как
правило, нацелены на изменение внешней среды.
Следовательно, экстравертный подход гармонично
вписывается в логику эпохи модерна, а интровертный
— постмодерна. И неслучайно формирование эпохи
постмодерна совпало с расцветом эпохи венчурных
фондов, которые готовы инвестировать в весьма сом-
нительные «стартапы» с точки зрения классической
рациональной логики эпохи модерна.
2. Анализ формирования и реализации стратегии
в рамках тройки стратег-стратегия-пользователи стра-
тегии позволяет установить различие в экстравертном
и интровертном подходе, заключающееся в смещении
во времени первичного момента их формирования
друг относительно друга на один этап. Создание стра-
тегии экстравертного типа начинается на этапе взаи-
модействия стратега с информационным фоном вне-
шних пользователей будущей стратегии. В стратегиях
интровертного типа этот этап как бы пропущен или
сдвинут на один период вперед. Следовательно, в
определенной мере при актуализации стратегии может
ГОЛОВИНОВ О. Н.
2015/№1 45
быть проведен переход от интровертного к экстравер-
ному типу стратегирования.
3. Проведенная дифференциация школ стратеги-
ческого управления в контексте экстравертного и ин-
тровертного подхода позволяет использовать для их
сравнения результаты предыдущих исследований дан-
ных школ. Сравнительный анализ экстравертного и
интровертного подхода к стратегическому планирова-
нию позволил установить, что в измерении «выгода-
риск» экстравертный подход характеризуется мень-
шим уровнем выгод на фоне умеренных рисков. Инт-
ровертному подходу присущи более высокие потен-
циальные выгоды на фоне постоянно высоких рисков.
Таким образом, подходы являются несравнимыми по
Паретто в измерении «выгода-риск», т.е. нельзя одно-
значно отдать предпочтение одному из них.
4. Анализ функций стратегического управления в
контексте экстравертного и интровертного подхода,
позволил установить, что осуществление функции
стратегического планирования может быть проведено
как экстравертным, так и интровертным образом. А
реализация стратегии и контроль её выполнения во-
зможен только в рамках интровертной логики.
5. Одной из основных практических проблем
стратегического планирования инровертного типа яв-
ляется перенос образа, который сформировался в соз-
нании стратега и должен быть формализован в страте-
гии для его передачи как сотрудникам, так и внешним
пользователям. Разрешение данной задачи предпола-
гается искать через проведение кадровой политики с
учетом психологической установки персонала компа-
нии, составляющего коллективного стратега. Для кру-
пных корпораций представляется возможным прово-
дить соответствующее тестирование сотрудников при
приеме их на работу в структурные подразделения,
связанные с формированием стратегии и поддержа-
нием процесса стратегического планирования.
Список використаних джерел
1. Минцберг Г. Школы стратегий. Стратегиче-
ское сафари: экскурсия по дебрям стратегий менедж-
мента / Г. Минцберг, Б. Альстранд, Дж. Лампель. —
М.: Альпина Паблишер, 2013. — 367 с.
2. HBR's 10 Must Reads on Strategy / M. Porter, J.
C. Collins, J. I. Porras, M. W. Johnson, C. M. Christensen
and other. — Boston: Harvard Business Review, 2011. —
266 p.
3. Lafley A.G. Playing to Win: How Strategy Really
Works / A.G. Lafley, R.L. Martin. — Boston: Harvard
Business School Publish, 2013. — 272 p.
4. Рогоза М.Є. Моделювання процесу вибору
стратегії розвитку торговельними підприємствами си-
стеми споживчої кооперації / М.Є. Рогоза, О.К. Кузь-
менко // Вісник економічної науки України. —
2012. — № 1 (21). — С. 142-145.
5. Канеман Д. Принятие решений в неопреде-
ленности: правила и предубеждения / Д. Канеман,
П. Словик, А. Тверски. — Харьков: Гуманитарный
центр, 2005. — 632 с.
6. Смит В. Экспериментальная экономика (ком-
плекс исследований, по совокупности которых автору
присуждена Нобелевская премия) / В. Смит. М.:
ИРИСЭН; Мысль, 2008. — 804 с.
7. Юнг К.Г. Психологические типы / К.Г.
Юнг. — СПб.: Азбука, 1996. — 736 с.
8. Бодрийяр Ж. Симулякры и симуляция /
Ж. Бодрийяр. — Тула: Тульский полиграфист, 2013. —
204 с.
9. Стив из Apple Сделал «Икону» / Гончаров А.,
Соболев Д., Поляков В., Костяная О. и др. — Управ-
ление персоналом. — 2012. — № 24. — С. 38-47.
10. Semeniuk I. Fruitflies evolve number sense [elec-
tronic resource] / Semeniuk I. — mode of access:
http://blogs.nature.com/news/2012/07/fruit-flies-evolve-
number-sense.html (дата обращения 01.02.2015)
11. Moriex Y. Smart rules: Six ways to get people to
solve problems without you / Y. Moriex // Harvard
business rev. — 2011. - № 89 (9). — P. 78-86.
12. Чан Ким, У. Стратегия голубого океана: Как
создать свободную рыночную нишу и перестать бо-
яться конкурентов: [Пер. с англ.] / У. Чан Ким, Рене
Моборн. — М.: HIPPO, 2005. — 272 с.
13. Коллинз Д., Поррас Д. Построено на вечно:
успех компаний, обладающим видением / Дж.
Коллинз, Д. Поррас; пер. с англ. В. Мишучкова. — 2-
е. изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 368 с.
О. Н. Головинов
д-р экон. наук
г. Донецк
ИННОВАЦИОННЫЕ КЛАСТЕРЫ: ВОПРОСЫ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ
Постановка проблемы. В последние годы вопросы
становления инновационной экономики неразрывно
связаны с повышением эффективности функциониро-
вания предприятий за счет активизации их инно-
вационной деятельности. Без существенных инно-
вационных преобразований невозможен переход на
путь формирования постиндустриальной националь-
ной экономики основанной на знаниях. Инновацион-
ная активность экономических субъектов должна
стать решающим фактором эффективности и конку-
рентоспособности. Повышение эффективности на-
ционального производства в условиях жесткой глоба-
льной конкуренции требует поиска и использования
новых организационных форм создания и освоения
инноваций. Опыт стран успешно формирующих пос-
тиндустриальную экономику показывает, что одним
из наиболее эффективных инструментов дающих
шанс на активизацию инновационной деятельности
можно рассматривать инновационные кластеры. Ис-
пользование кластерного подхода целесообразно в
силу наличия в отечественной экономике определен-
ного фундамента в виде значительного числа прои-
зводственных предприятий обладающих необходимым
|