Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий

Рассматривается механизм управления внешней мотивацией работников промышленных предприятий. Целью создания такого механизма является формирование мотиваций, которые бы мотивировали к качественному выполнению работы за счет факторов, не связанных с предметом труда. Для реализации данной идеи предложе...

Ausführliche Beschreibung

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Datum:	2015
Hauptverfasser:	Лепа, Р.Н., Дорофеева, А.А.
Format:	Artikel
Sprache:	Russian
Veröffentlicht:	Інститут економіки промисловості НАН України 2015
Schriftenreihe:	Економіка промисловості
Schlagworte:	Проблеми економіки промислових підприємств і виробничих комплексів
Online Zugang:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/88607
Tags:	Tag hinzufügen Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Zitieren:	Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий / Р.Н. Лепа, А.А. Дорофеева // Економіка промисловості. — 2015. — № 3 (71). — С. 65-76. — Бібліогр.: 14 назв. — рос.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-88607
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-886072015-11-19T03:02:00Z Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий Лепа, Р.Н. Дорофеева, А.А. Проблеми економіки промислових підприємств і виробничих комплексів Рассматривается механизм управления внешней мотивацией работников промышленных предприятий. Целью создания такого механизма является формирование мотиваций, которые бы мотивировали к качественному выполнению работы за счет факторов, не связанных с предметом труда. Для реализации данной идеи предложен научно-методический подход к управлению внешней мотивацией персонала, определяющий три направления внешнего стимулирования сотрудников. Розглянуто механізм управління зовнішньою мотивацією працівників промислових підприємств. Метою створення такого механізму є формування мотивацій, які б мотивували до якісного виконання роботи за рахунок факторів, не пов'язаних із предметом праці. Для реалізації даної ідеї запропоновано науково-методичний підхід до управління зовнішньою мотивацією персоналу, який визначає три напрями зовнішнього стимулювання співробітників. In modern conditions the issue of creation an effective system of staff motivation on industrial enterprises based on the principles of identifying personal interest of the employee in qualitative investment of their work is actual. The idea of forming such a system of staff motivation management lies on the principles of a reflective approach for managing personnel‟s organizational behaviour. The purpose of the article is to examine the management mechanism of external motivation at industrial enterprises. In the first part of the article the main categories of the research are identified: the specification of the concept of "external motivation" is given as motivation that gives reasons for performing a good job due to the factors unrelated to the subject of labour; the factors that may contribute to the initiation of new requirements are selected; the mechanism of management of external motivation is presented. In order to implement this idea in the second part of the article scientific and methodical approach to the management of external motivation is proposed. Three areas of external incentives for employees are identified: immediate satisfaction of motives, replacing current motivation of staff on the substitute motives, and development of new higher-level needs of the imprinting of new motifs. The practical tools in the form of criteria, principles and optimization models of interaction of employees with agents of influence are developed. 2015 Article Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий / Р.Н. Лепа, А.А. Дорофеева // Економіка промисловості. — 2015. — № 3 (71). — С. 65-76. — Бібліогр.: 14 назв. — рос. 1562-109Х http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/88607 334.716:331.5 ru Економіка промисловості Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Проблеми економіки промислових підприємств і виробничих комплексів Проблеми економіки промислових підприємств і виробничих комплексів
spellingShingle	Проблеми економіки промислових підприємств і виробничих комплексів Проблеми економіки промислових підприємств і виробничих комплексів Лепа, Р.Н. Дорофеева, А.А. Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий Економіка промисловості
description	Рассматривается механизм управления внешней мотивацией работников промышленных предприятий. Целью создания такого механизма является формирование мотиваций, которые бы мотивировали к качественному выполнению работы за счет факторов, не связанных с предметом труда. Для реализации данной идеи предложен научно-методический подход к управлению внешней мотивацией персонала, определяющий три направления внешнего стимулирования сотрудников.
format	Article
author	Лепа, Р.Н. Дорофеева, А.А.
author_facet	Лепа, Р.Н. Дорофеева, А.А.
author_sort	Лепа, Р.Н.
title	Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий
title_short	Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий
title_full	Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий
title_fullStr	Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий
title_full_unstemmed	Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий
title_sort	управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2015
topic_facet	Проблеми економіки промислових підприємств і виробничих комплексів
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/88607
citation_txt	Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий / Р.Н. Лепа, А.А. Дорофеева // Економіка промисловості. — 2015. — № 3 (71). — С. 65-76. — Бібліогр.: 14 назв. — рос.
series	Економіка промисловості
work_keys_str_mv	AT leparn upravlenievnešnejmotivaciejrabotnikovpromyšlennyhpredpriâtij AT dorofeevaaa upravlenievnešnejmotivaciejrabotnikovpromyšlennyhpredpriâtij
first_indexed	2025-07-06T16:24:23Z
last_indexed	2025-07-06T16:24:23Z
_version_	1836915426903195648
fulltext	–––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) 65 УДК334.716:331.5 Роман Николаевич Лепа, д-р экон. наук, проф. Институт экономики промышленности НАН Украины, Киев; Анна Андреевна Дорофеева, канд. экон. наук Донецкий национальный университет, Винница УПРАВЛЕНИЕ ВНЕШНЕЙ МОТИВАЦИЕЙ РАБОТНИКОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ За более чем двадцать лет незави- симости страны украинское промышлен- ное производство так и не вернулось к уровню 1991 г. Спад объемов промыш- ленного производства в первой половине этого периода привел к тому, что труд стал избыточным дешевым ресурсом; идеи важности и достоинства труда были нивелированы, при этом в обществе по- лучили развитие идеи рестрикционизма, минимизации усилий при сохранении цели максимизации получения благ. От- меченное способствовало распростране- нию дисфункциональных форм органи- зационного поведения. Практический опыт управления персоналом был утрачен, а новые, адек- ватные методы, отвечающие текущим экономическим реалиям, разработаны и внедрены в практику не были. Такое от- ношение к управлению персоналом име- ет целый спектр негативных последст- вий. В первую очередь дисбалансы в подготовке кадров, с которыми особо остро столкнулись промышленные пред- приятия с началом экономического роста в 2000-х годах, в виде нехватки квалифи- цированных технических специалистов. Это вырождение систем мотивации на предприятиях, которые стали сводиться лишь к денежному стимулированию, что привело к нелояльности сотрудников. Так, в 2011-2013 гг. средняя текучесть кадров по промышленности колеблется в районе 29%, при естественной норме в 5- 10%. Также снижение вовлеченности работников в процесс труда, их произво- дительности труда, неадекватно разду- тый фонд заработной платы для отдель- ных ценных работников – все это снижа- ет экономическую устойчивость пред- приятий, их конкурентоспособность в условиях глобальной экономики. Эконо- мический кризис 2008-2009 гг. тому под- тверждение: объем промышленного про- изводства в 2009 г. по сравнению с 2007 г. упал на 31,8%, объем продукции металлургии – на 45,5%, а машинострое- ния – на 48,1%. Это наихудшие показате- ли среди европейских стран. Решение этих проблем видится в разработке мотивационного механизма управлением организационным поведе- нием персонала, который позволил бы реализовать в текущих реалиях функцио- нирования промышленности Украины передовые мировые знания в области психологии труда и мотивации персонала с целью формирования конструктивных и функциональных форм организацион- ного поведения. Среди известных ученых, подни- мавших вопросы управления организа- ционным поведением и принятия реше- ний экономическим человеком, можно назвать таких как Ф. Герцберг, Б. Мос- ПРОБЛЕМИ ЕКОНОМІКИ ПРОМИСЛОВИХ ПІДПРИЄМСТВ І ВИРОБНИЧИХ КОМПЛЕКСІВ ©Р.Н. Лепа, .А.А. Дорофеева, 2015 –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 66 ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) нер, Б. Блох, Снидерман [1], А. Здраво- мыслов [2], С. Каверин [3], А. Леонтьев [4], Р. Лепа [5], А. Маслоу [6], А. Мадых [7], В. Гончаров [8], А. Сергеев [9], А. Хромченко [10], С. Шапиро [11], В. Лефевр [12], Г. Саймон [13] и многих других. При этом внешняя мотивация сотрудников авторами преимущественно рассматривается с позиции применения к работникам различных форм материаль- ного стимулирования, что значительным образом сужает и ограничивает потенци- ал возможного влияния механизмов внешней мотивации на результативность труда персонала. При разработке поли- тики внешней мотивации сотрудников предприятия не учитываются возможные типы их поведения, цикличность моти- вов, а также не рассматриваются вариан- ты формирования новых потребностей сотрудников. Практическое применение данных исследований требует разработки комплексного методологического подхо- да, мотивационного механизма управле- ния организационным поведением, ори- ентированного на эффективное управле- ние внешней и внутренней мотивацией кадров. Целью статьи является обоснование и разработка научно-методического под- хода к управлению внешней мотивацией персонала промышленных предприятий. Основной задачей мотивационного механизма управления организационным поведением персонала является форми- рование таких моделей организационно- го поведения сотрудников, которые не- обходимы предприятию. В общем слу- чае – это конструктивные функциональ- ные модели поведения. Чтобы сформи- ровать у сотрудника такие модели пове- дения, которые представляют собой ус- тойчивые намерения сотрудников к каче- ственному выполнению своих рабочих функций, механизм учитывает три на- правления: управление внутренней моти- вацией к предмету (процессу) труда, управление гигиеническими факторами, вызывающими удовлетворенность от работы, и управление внешней мотива- цией – мотивирующей к качественному выполнению работы за счет факторов, не связанных с предметом труда. Данная статья посвящена раскрытию последнего направления механизма – внешней моти- вации. В работе используется допущение, что все внешние мотивы сотрудников можно свести к потребностям семи уров- ней – в соответствии с расширенной иерархией потребностей А. Маслоу [6]. Сразу необходимо оговориться, что хотя это ограничение существенно с точки зрения изложения настоящего материала и классификации основных типов со- трудников и их поведения, принятых в данной работе, но всѐ-таки оно не явля- ется существенным с точки зрения мето- дологии работы и применимости пред- ложенных подходов, моделей и методов в принципе. Идентификация новой по- требности (или выделение отдельной из уже названных) может привести лишь к усложнению восприятия и анализа, одна- ко принципиально не влияет на примене- ние предложенного в данной статье ме- ханизма. Итак, внешние мотивы сотрудников можно сгруппировать по семи факторам, соответствующим потребностям в иерар- хии А. Маслоу. Рассмотрим детально мотивационные аспекты по какому-либо одному фактору. Пусть работник испытывает некую определенную потребность. Потребность может испытываться с определенной си- лой, которую мы называли «напряжен- ностью». Поскольку понятие силы или напряженности предполагает необходи- мость и возможность их сравнения, удобно предположить, что ее можно ка- ким-либо образом оценить на действи- тельной неотрицательной числовой шка- ле. Обозначим напряженность потребно- –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) 67 сти у работника . При полном или час- тичном удовлетворении потребности на- пряженность уменьшается, однако нет оснований говорить, что исчезает по- требность и работник после этого готов получать меньше благ. Правильно гово- рить, что человек будет стараться под- держивать уровень удовлетворения по- требностей и стараться увеличить его. Таким образом, логично предположить, что есть некий объективный уровень по- требности , который не зависит от воли, восприятия или краткосрочных действий человека и который определяет степень развития, социализации потребности. Работник в той или иной степени осозна- ет данную потребность, что вызывает у него определенный мотив 0 (скорее все- го связанный с его собственным про- шлым когнитивным и эмпирическим опытом). Данный мотив в лучшей или худшей степени позволяет удовлетворить (возможно, лишь на какое-то время) дан- ную потребность на уровне . Достиже- ние данного мотива 0 чаще всего не способно удовлетворить потребность полностью ( < ), но способно снизить напряженность потребности до величины  =  – . В общем же случае, если вдруг оказалось, что  > , то исходя из зако- нов развития и социализации потребно- стей, можно предположить, что  авто- матически увеличится до величины  и данный мотив 0 предопределит новый уровень объективной потребности. Осознанный уровень потребности , к удовлетворению которого стремится работник, является планкой его притяза- ний (по Г. Саймону), которая определя- ется исходя из предыдущего опыта чело- века и его оценки собственных возмож- ностей на данном предприятии. Предприятие способно в той или иной степени удовлетворить потребность работника. Благо, которое при этом ис- пользуется и которое, очевидно, является ограниченным, назовѐм «мотивационным ресурсом». Пусть в результате реализа- ции функции мотивации на предприятии фактический уровень удовлетворения потребности, который достигается, со- ставляет величину . В общем случае она может быть любой по отношению к  и  (заметим, что при этом в силе установка   ). Тогда имеем три варианта воз- можных состояний. Представим их гра- фически (рис. 1) в виде цилиндра, запол- ненного жидкостью, с двумя подвижны- ми пробками. Наполненность сосуда от- ражает фактический уровень удовлетво- рения потребности , нижняя пробка – уровень притязаний , верхняя – объек- тивный уровень потребности . Пере- полнение жидкости выше уровня любой из пробок приводит к всплыванию проб- ки на поверхность жидкости. На рис. 1 а) представлена ситуация, когда потребность удовлетворяется ниже планки притязаний работника. Разницу  –  между уровнем притязаний и фак- тическим уровнем удовлетворения по- требностей обозначим . Эту величину назовем «мотивационными ожиданиями» работника. Понятно, что мотивационные ожидания отражают часть напряженно- сти потребности  (  ). Приводит ли такая ситуация к мотивированности ра- ботников? Ответ однозначный – нет. Систематическое недополучение мотива- ционного ресурса работниками приводит к формированию таких типов поведения, как «оппортунисты» (если уровень внут- ренней мотивации работников низкий) и «деструктивисты» (при высоком уровне внутренней мотивации работников). На рис. 1 б) представлена другая ситуация, когда потребность удовлетво- ряется выше планки притязаний. Для адекватности анализа такой ситуации необходимо учитывать фактор времени. В начальный момент времени, когда раз- ница – =  –  максимальна, у работ- ника можно наблюдать некий эффект –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 68 ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71)          -    - - a) б) в) Рис. 1. Иллюстрация трех вариантов соотношения фактического уровня удовлетворения потребностей с объективным уровнем потребности и уровнем притязаний человека подъема мотивации к работе. Назовем этот эффект эффектом «мотивационной эйфории». Этот эффект обосновывается психологическим принципом взаимного обмена: получив неожидаемую (а значит, по мнению работника, незаслуженную, незаработанную) величину блага (–), работник подсознательно захочет ком- пенсировать этот дисбаланс, отработав «излишек» полученного блага. Однако в последующие моменты времени (например, в следующей подоб- ной ситуации), данное вознаграждение уже не будет таким неожиданным и не будет казаться столь завышенным, соот- ветственно и эффект подъема будет меньше. В дальнейшем работник уже будет ожидать именно такого уровня удовлетворения своей потребности. Та- ким образом, планка притязаний, обозна- ченная нижней пробкой на рис. 1 б), бу- дет повышаться и «всплывать» до факти- ческого уровня удовлетворения потреб- ности . Скорость поднятия планки при- тязаний определяется психологическими особенностями конкретного индивидуу- ма, развитием его самооценки. В отдель- ных случаях она может быть столь высо- кая, что работник не успевает «отрабо- тать» «излишек» полученного блага: представление о том, что это вознаграж- дение было заслуженным и справедли- вым, наступает быстрее. Термин «эйфо- рия», используемый для обозначения величины –, как раз подчеркивает крат- косрочность и недолговечность данного эффекта. Наконец третий рисунок (рис. 1 в) иллюстрирует ситуацию, когда потреб- ность удовлетворяется выше ее объектив- ного уровня. Очевидно, здесь также име- ет место эффект мотивационной эйфо- рии, но определяется он не как разница между полученным и ожидаемым уров- нем блага, а как разница между объек- тивно необходимым и ожидаемым уров- нем – =  – . Превышение же получен- ного блага выше объективно необходи- мого уровня – =  –  не воспринимает- ся индивидуумом как значимое благо, по- скольку оно не имеет для него потребно- стной ценности. С учетом фактора вре- мени можно утверждать, что пробка уровня  начнет всплывать до уровня , а затем они обе – до уровня . Процесс увеличения уровня объективной потреб- –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) 69 ности  является не таким быстрым, как изменение планки притязаний , однако теория мотивации утверждает, что при возможности удовлетворять потребность качественнее и лучше, потребность раз- вивается и социализируется, что таким образом, поднимает уровень . С точки зрения мотивации работников ситуация 1 в) является однозначно менее предпоч- тительная, чем 1 б), поскольку при одном и том же мотивационном эффекте тра- тится больше мотивационного ресурса и предопределяется больше его расход в будущих периодах. Возникает два вопроса, а приводит ли к мотивированности работников си- туация, когда  =  и соответственно – =  = 0? И где же в образах рис. 1 про- является обычный мотивационный эф- фект, стимулирующий работников к ка- чественному выполнению своих функ- ций? Ситуация, когда  = , является равновесной и желанной для процессов мотивации, однако от того, как она до- стигается, зависит, является ли эта си- туация мотивирующей к работе или она является гигиеническим фактором, кото- рый приносит удовлетворение от работы, но не мотивирует к ее выполнению. Сформулируем следующее утверждение: Если работник посредством выпол- нения своих трудовых задач может управлять уровнем , определяя его вели- чину, то процесс увеличения  до величи- ны  является истинно мотивационным фактором. Если равенство  =  дости- гается независимо от непосредственно- го выполнения трудовых задач работни- ка, то ситуация равенства  = является гигиеническим фактором. Таким образом, мотивационный эффект имеет место, когда у работни- ка есть возможность, выполняя свои трудовые задачи, достигнуть равенства  = . Если такой возможности нет (на- пример, ввиду отсутствия прямой связи между выполненной работой и вознаг- раждением или физической невозможно- сти выполнить работы в нужном количе- стве для достижения данного равенства), нет и мотивационного эффекта, и в луч- шем случае можно говорить лишь об удовлетворенности работника за счет соответствия гигиенических факторов планке его притязаний. Это проиллюст- рировано на рис. 2.    a) работник тр уд ов ая з ад ач а м от ив ац ио нн ы й ре су рс   =  б) работник тр уд ов ая з ад ач а м от ив ац ио нн ы й ре су рс тр уд ов ая з ад ач а Рис. 2. Иллюстрация достижения планки притязаний работника: а) мотивационный эффект от истинной мотивации; б) удовлетворенность гигиеническими факторами –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 70 ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) Следствием приведенных утвер- ждений является то, что мотивационный эффект может иметь место даже в случае  < . Главное, чтобы работник был убе- жден в возможности достижения равен- ства  =  за счет собственных действий (усилий). Еще один аспект, который необхо- димо учитывать в данных рассуждениях о природе мотивации, – это фактор цик- личности возникновения потребности. Рост напряженности потребности и ее удовлетворение, представленные в об- разах сосудов на рис. 1, 2, имеют опреде- ленную цикличность. Так, потребности нижних уровней, как правило, возникают и удовлетворяются с определенной пе- риодичностью (аванс, зарплата, квар- тальная премия, отпуск, выходные). Цик- лы потребностей других уровней могут отличаться – от дней (или даже часов) для, например, удовлетворения потреб- ности в общении, до нескольких лет – для удовлетворения потребности в само- реализации при выполнении, например, сложного проекта. Тогда, очевидно, нуж- но говорить не просто об уровне напря- женности потребности, планки притяза- ний и уровне удовлетворения потребно- сти, а об этих уровнях в единицу времени. «Сосуды» некоторых потребностей (на рис. 1, 2) наполняются и опустошаются быстро, некоторых – очень медленно. Очевидно, чем чаще возникает потреб- ность, чем выше ее периодичность, тем в более автономном (или регламентиро- ванном) режиме одна она должна удов- летворяться работником посредством решения им своих трудовых задач без искусственного вмешательства руково- дителей. Удовлетворение потребностей с длинным циклом, наоборот, должно по- падать в зону внимания руководителей, с тем чтобы структурировать процесс дос- тижения цели, устанавливать определен- ные вехи, обозначающие приближение и прогресс в наполнении «сосуда». В этом случае работник не будет длительное время пребывать в состоянии большого значения , а будет чувствовать его уменьшение, а значит, и мотивацию к дальнейшей работе. Недопустима ситуа- ция, когда работник длительное время находится в состоянии неизменяющегося (или меняющегося крайне медленно) большого значения мотивационных ожи- даний , и затем удовлетворение потреб- ности (заполнение сосуда) происходит быстро. В этом случае теряется мотива- ционный эффект. Таким образом, первое, основное, базовое направление управления внешней мотивацией заключается в идентифика- ции типа потребности работника и ее уровня и цикличности. Цикличность по- требности, как правило, не требует спе- циальной идентификации, так как она следует из типа самой потребности. В зависимости от цикличности потребно- сти формируется механизм ее удовлетво- рения, предопределяющий взаимосвязь выполняемых работником трудовых за- дач с получаемым вознаграждением в виде определенного количества мотива- ционного ресурса, необходимого данно- му работнику. Возникает вопрос, что может быть мотивационным ресурсом для предпри- ятия при удовлетворении той или иной потребности и как затраты этого ресурса перевести в экономическую плоскость? Удовлетворение мотива работника 0 будет связано с затратами для пред- приятия в размере 0c . Под затратами в общем случае могут пониматься не толь- ко финансовые ресурсы, но и любые дру- гие (людские, репутационные и т.п.). Но для простоты будем говорить о возмож- ности сопоставления этих затрат в неко- ем финансовом эквиваленте. При этом для удовлетворения этой же потребности могут существовать и другие способы, известные или неизвестные работнику. Руководитель, зная данную потребность –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) 71 работника, может попытаться заменить мотив работника 0 иным мотивом p, который в той же степени удовлетворяет эту потребность. Если затраты для пред- приятия на удовлетворение мотива p меньше 0c ( 0  cc p ), то это, очевидно, имеет смысл и может быть вторым на- правлением управления внешней моти- вацией сотрудников. Например, работник с потребностью самоутверждения имеет мотив получить должность начальника отдела, но это неприемлемо для предпри- ятия ввиду отсутствия свободных вакан- сий. Эту потребность можно удовлетво- рить более приемлемыми для предпри- ятия способами: назначить руководите- лем проекта или направления работ; на- делить ответственностью, дать возмож- ность проявить себя в решении какой-то задачи и публично получить благодар- ность; иногда может быть достаточно просто публичной похвалы и признания его ценности, но невозможности удовле- творения именно этого его мотива. Если исходить из предположения о рацио- нальности сотрудника, то для него не должно быть принципиальной разницы, с помощью какого мотива можно удовле- творить его потребность, если удовле- творение происходит на одном и том же уровне. Поэтому особых организацион- ных трудностей в замене мотива сотруд- ника на более приемлемый для предпри- ятия аналог не предвидится. Таким образом, вторым направле- нием управления внешней мотивацией сотрудников является процесс выбора и формирования мотивов-субститутов, ко- торые способны удовлетворять потреб- ности сотрудников менее затратными для предприятия способами. Наконец, если для предприятия экономически нецелесообразно удовле- творения мотива работника 0 и нет бо- лее приемлемых для предприятия моти- вов-субститутов, можно попытаться сформировать у сотрудника новые по- требности, более высокого порядка. Тео- рия иерархии потребностей утверждает, что потребности более высокого порядка имеют свойство большей напряженности, чем базовые потребности. Следователь- но, удовлетворение доминантной по- требности более высокой напряженности может стать мотивом к трудовой дея- тельности сотрудника. Однако для этого нужно провести ряд мероприятий с тем, чтобы новую потребность развить и она стала доминантной. Рассмотрим, какие факторы могут способствовать инициа- ции новых потребностей у того или ино- го сотрудника: 1) определенная корпоративная культура, в которой действуют и пропа- гандируются те ценности, потребность в которых нужно инициировать; 2) взаимодействие с людьми, кото- рые имеют авторитет для работника и разделяют (пропагандируют) ценности, потребность в которых нужно иницииро- вать; 3) положительные примеры о дости- жениях определенных людей (в том чис- ле из коллектива), которые добились оп- ределенных результатов, преследуя мо- тивы, обусловленные потребностями, ко- торые нужно инициировать; то есть, при- меры мотивов, достижение которых при- водит к позитивным следствиям для со- трудников. Наверняка, этот список можно про- должить, однако в любом случае процесс инициации и развития новых потребно- стей у работника осуществляется посред- ством коммуникаций работника с лица- ми, которые эти потребности или разде- ляют, или желают работнику привить. Соответственно увеличение количества подобных коммуникаций способно при- вести к формированию новых потребно- стей, удовлетворение которых для пред- приятия будет менее затратно. Собствен- но, это является третьим направлением- –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 72 ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) управления внешней мотивацией сотруд- ников. Методы реализации третьего на- правления не столь очевидны, как пре- дыдущих и требуют разработки обосно- ванного научно-методического подхода, который бы определял количество необ- ходимых мероприятий для рефлексивно- го воздействия на работника, позволял сопоставить затраты на организацию этих мероприятий с целесообразностью развития новых потребностей, давал ин- струментарий для количественного ана- лиза эффективности подобных меро- приятий. Основным мероприятием, которое способно повлиять на формирование и развитие у работника новых потребно- стей, является организация его коммуни- каций с сотрудниками (или лицами), раз- деляющими или пропагандирующими необходимые для предприятия ценности. Таких сотрудников назовем агентами влияния. Работника, на которого будет направлено это влияние, будем называть объектом воздействия. Рассмотрим отдельную трансакцию объекта воздействия с агентом влияния и идентифицируем факторы, которые спо- собны изменить представления объекта воздействия о ценности мотива, который ему необходимо привить. Пусть перво- начально представления о ценности не- обходимого для предприятия мотива у объекта воздействия составляет x0[0; 1]. Это же преставление у агента влияния обозначим величиной xi, где i – номер данного агента влияния. При осуществ- лении трансакции агент влияния оказы- вает на объект воздействие силой mi, ко- торая определяется следующими факто- рами: собственная убежденность агента влияния в ценности прививаемого мотива xi(0; 1]; интенсивность воздействия в дан- ной трансакции i – случайная величина, зависящая от собственной убежденности xi и вероятности того, что воздействие будет осуществляться в данной трансак- ции. При отсутствии представлений о такой вероятности считаем, что она мо- жет быть любой и, значит, величина i равномерно распределена на отрезке [0; xi]. Заметим, что при целенаправлен- ной умышленной (а не случайной, не- произвольной) трансакции агента влия- ния величина i = 1, независимо от сте- пени его личной убежденности xi; уровень авторитета агента влияния для объекта воздействия ai[0; 1] – это субъективный мультипликатор интенсив- ности воздействия, который зависит от восприятия агента влияния данным ра- ботником; склонность к лидерству агента влияния li[0; 1] – объективный мульти- пликатор интенсивности воздействия данного агента, который имеет место для любых объектов воздействия. Мультипликаторы ai и li являются взаимодополняемыми, однако их суммар- ный эффект не может превышать едини- цу, поэтому их совместное влияние удоб- но представить множителем (ai + li – aili). Таким образом, сила воздействия агента влияния определяется величиной mi = (ai + li – aili) i, (1) где mi, ai, li [0; 1]; i ~ U[0; xi] – если трансакция слу- чайная, ненаправленная; i = 1 – если трансакция направлен- ная. Объект воздействия обладает также определенными параметрами, которые влияют на его восприимчивость к оказы- ваемому воздействию. К этим парамет- рам отнесем такие: объективный мультипликатор силы склонность к конформизму k[0; 1] – воздействия любого агента влияния; чем больше склонность к конформизму, тем быстрее человек перенимает чужое мне- ние, изменяя свое, и, наоборот, низкий –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) 73 уровень конформизма делает собствен- ное мнение устойчивым и человек в меньшей степени подвержен влиянию других; информационный фильтр g, обес- ценивающий значение поступающей ин- формации, которая противоречит когни- тивному опыту человека. Очевидно, чем меньше объект воздействия разделяет навязываемые ему ценности, чем сильнее они противоречат его опыту, тем меньше веса и значения он придает соответст- вующей поступающей информации. В качестве количественной оценки уровня информационного фильтра удобно взять величину x0 – личного представления объекта воздействия о ценности иници- ируемого у него мотива, то есть g = x0. Таким образом, отдельная случай- ная трансакция агента влияния и объекта воздействия приводит к следующему из- менению представлений агента воздейст- вия: itt kmgxx 00,01,0 = == , (2) где 1,0 =tx , 0,0 =tx , g0 = 0,0 =tx , k, mi [0; 1]; mi – определяется формулой (1). Подобные трансакции, очевидно, являются не единичными, а должны воз- никать с определенной цикличностью или интенсивностью естественным обра- зом в процессе выполнения работниками своих трудовых заданий. В этом случае система будет самоорганизующейся, не будет требовать постоянного вмешатель- ства и корректировок извне, а управление исследуемыми процессами будет мало- затратными для предприятия. Тем не менее организация трансак- ции данного работника с агентом влия- ния i может стоить предприятию опреде- ленных затрат. Эти затраты могут быть связаны с корректировкой должностных обязанностей работника и агента влия- ния, в соответствии с которой они долж- ны больше взаимодействовать друг с другом. Это могут быть затраты на ком- пенсацию усилий самого агента влияния или затраты, связанные с временной по- терей эффективности данного работника и агента влияния в других сферах их дея- тельности. В любом случае данные за- траты можно разделить на две категории: единоразовые затраты Ci на органи- зацию трудового процесса, которая пре- дусматривает предопределение заданной интенсивности взаимодействий объекта воздействия с данным агентом влияния (например, на изменение регламентов, должностных обязанностей, потеря эф- фективности на период врабатываемо- сти); затраты, связанные с осуществле- нием каждой конкретной трансакции ci (например, потеря рабочего времени агента (работника), которое можно было бы использовать более эффективно, за- траты на коммуникации: проезд, связь и т.п.). Пусть интенсивность взаимодейст- вий с i-м агентом влияния равно vi раз за отчетный период. Тогда, если плановый период, на который рассчитана организа- ция таких взаимодействий, составляет  отчетных периодов, то за весь плановый период предприятие будет нести затраты в размере Zi = Ci +  vi ci. (3) Очевидно, агенты влияния, с кото- рыми может взаимодействовать объект воздействия, не ограничиваются одним человеком и их может быть несколь- ко. Пусть количество агентов влияния на данного работника составляет n (i = 1, …, n), и каждый агент влияния взаимодействует с данным работником с интенсивностью vi. Заметим, что каждое взаимодействие работника с одними тем же агентом влияния может оказывать разное влияние на представления работ- ника (x0) в силу случайности величин mi и i, что следует из (1), (2). Результаты таких случайных взаимодействий можно предсказывать с использованием инстру- –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 74 ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) ментария имитационного моделирования, но это оправдано лишь при достаточно небольшом количестве однотипных взаимодействий. Если же количество взаимодействий работника с одним и тем же агентом велико, то значение случай- ной величины силы воздействия данного агента mi можно заменить ее математиче- ским ожиданием (обозначим im ), что существенно упростит предсказания и позволит их получить аналитически. Определим, какой станет величина личного представления объекта воздей- ствия о ценности инициируемого у него мотива (x0) после одного отчетного пе- риода таких взаимодействий с учетом данного упрощения. Лемма. Результат взаимодействий объекта с агентами влияния (x0) не зави- сит от последовательности совершаемых взаимодействий, а определяется только их количеством с каждым из агентов. Доказательство. Пусть первое взаимодействие объект совершил с i-м агентом. Тогда искомая величина 1,0 =tx , исходя из (2), составит ).1(0,00,0 0,000,01,0 itit titt mxmkx xmkgxx = == == === (4) Далее возможны два варианта. Пер- вый вариант: объект взаимодействует с тем же агентом. Тогда .)1()1)(1( )1()1( 2 0,00,0 0,00,02,0 itiit iititt mkxmkmkx mkmkxmkxx == == == === (5) Второй вариант: объект взаимодей- ствует с другим, j-м агентом. Тогда ).1)(1( )1()1( 0,0 0,00,02,0 jitj ititt mkmkxmk mkxmkxx = = = === (6) Таким образом, при обоих вариан- тах результат следующего взаимодейст- вия получается из результата предыду- щего добавлением множителя ( mk1 ). Так как i и j были выбраны произволь- ными, то данную тенденцию согласно методу индукции можно распространить и на последующие взаимодействия. По- скольку от перестановки множителей произведение не меняется, то не важно, в каком порядке эти множители добавля- ются. Следовательно, результат взаимо- действий не зависит от их последова- тельности, а определяется только их ко- личеством для каждого агента. Лемма доказана. Из доказанной леммы, а также из формул (5), (6) следует, что за один от- четный период, в котором каждый агент совершает взаимодействия с интенсивно- стью vi, представления объекта воздейст- вия о ценности инициируемого у него мотива (x0,1) составят .)1( )1(...)1( 1 0,0 10,01,0 1  = = == n i v i v n v i n mkx mkmkxx (7) За тот же период затраты для пред- приятия на организацию этих взаимодей- ствий исходя из (3), составят   = = = n i iii cvCZ 1 1  , где  = 1. (8) Возникает следующая задача опти- мизации: необходимо определить такое количество агентов влияния, чтобы за ограниченное количество периодов  восприятие ценности инициируемого у объекта воздействия мотива составило не менее xmin ( 1,0x xmin) и при этом затраты на организацию таких воздействий Z было минимальным. Данную задачу в текущей поста- новке легко решить как классическими методами оптимизации, так и методами имитационного моделирования. Для полноты изложения и справед- ливости ради необходимо заметить, что в данной постановке был проигнорирован факт возможного влияния объекта воз- действия на убеждения агентов. Таким образом, величины xi, которые в текущей постановке являются константами, на самом деле переменные, которые изме- –––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Экономика промышленности –––––––––––––––––––––– ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) 75 няются по тем же законам, по каким ме- няется и x0. А это, следовательно, со вре- менем ведет и к уменьшению силы воз- действия агентов влияния mi. Соответст- венно формулы (5), (7) утрачивают спра- ведливость, формальное описание систе- мы взаимодействий существенно услож- няется и превращается в систему разно- стных уравнений. С учетом возможных существенных погрешностей и неточно- стей в оценке исходных параметров ста- вить целью решение такой технически сложной математической задачи, очевид- но, нецелесообразно. По этому поводу можно заметить следующее. Во-первых, предполагается, что некоторые взаимодействия являются целенаправленными и имеют интенсив- ность i = 1, независимо от xi. Для таких взаимодействий отслеживать изменения xi не имеет смысла. Во-вторых, предпола- гается, что система взаимодействий пред- приятия без трансакций с объектом воз- действия находится в равновесии и ника- кие другие субъекты не оказывают влия- ния на xi (точнее, их влияние уравнове- шивает друг друга). То есть вывести зна- чения xi из гомеостазиса способны только коммуникации с объектом воздействия. Однако объект воздействия взаимодейст- вует со многими агентами влияния, соот- ветственно при прочих равных условиях скорость изменения x0 будет минимум в n раз быстрее, чем изменения каждого из xi. Соответственно изменения xi будут несущественными с точки зрения дости- жения целей и их можно игнорировать. Это утверждение будет нарушаться толь- ко в одном случае, если объект воздейст- вия имеет большой авторитет среди аген- тов влияния или обладает высокой склонностью к лидерству. Однако, оче- видно, работник с такими «характери- стиками» представляет ценность сам по себе, он требует индивидуального подхо- да и корректировку его мотивационных установок вряд ли можно адекватно опи- сать некими общими универсальными механизмами. Таким образом, в данной статье предложен научно-методический подход к управлению внешней мотивацией пер- сонала, который определяет три направ- ления внешнего стимулирования сотруд- ников: непосредственное удовлетворение мотивов, замену текущих мотивов со- трудников на мотивы субституты, разви- тие новых потребностей более высокого уровня с импринтингом новых мотивов. Для реализации данных направлений разработан практический инструмента- рий в виде критериев, принципов и оп- тимизационной модели организации взаимодействий сотрудников с агентами влияния. Информационное обеспечение про- цессов управления внешней мотивацией предусматривает реализацию таких функций сотрудниками предприятия: идентификация типа потребности рабо- чего и уровня цикличности сотрудника- ми отдела труда и заработной платы на основе мотивационной классификации организационного поведения персона- ла; выбор и формирование мотивов- субститутов сотрудниками отдела труда и заработной платы на основе характери- стик системы стимулирования (форм и систем оплаты труда, особенностей на- числения постоянной и переменной час- тей заработной платы и т.д.) и принципов стимулирования; формирование новых потребностей работников сотрудниками отдела труда и заработной платы на ос- нове учета особенностей взаимодействия, коммуникаций, принципов координации, которые доминируют на предприятии, применение модели минимизации затрат при взаимодействии персонала с агента- ми влияния, а также разработанного на- учно-методического подхода к управле- нию внешней мотивацией. В качестве перспектив дальнейших исследований в данном направлении сле- –––––––––––––––––––––––––– Економіка промисловості Economy of Industry –––––––––––––––––––––––––– 76 ISSN 1562-109X 2015, № 3 (71) дует отметить важность разработки кон- цепции управления организационным поведением персонала на промышленных предприятиях, а также научно-методи- ческого подхода к повышению внутрен- ней мотивации сотрудников. При этом также особую важность имеет обеспече- ние возможности идентификации органи- зационных факторов формирования по- веденческих интенций персонала, а также обеспечение удовлетворенности работ- ника трудом при минимальных затратах для предприятия. Литература 1. Герцберг Ф. Мотивация к работе / Ф. Герцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидер- ман; пер. с англ. Д. Куликов. – М.: Вер- шина, 2007. – 240 с. 2. Здравомыслов А.Г. Потребности. Интересы. Ценности / А.Г. Здравомыс- лов. – М.: Политиздат, 1986. – 221 с. 3. Каверин С.Б. О психологической классификации потребностей / С.Б. Ка- верин // Вопросы психологии. – 1987. – № 5. – С. 121-129. 4. Леонтьев А.Н. Потребности, мо- тивы и эмоции / А.Н. Леонтьев. – М.: Изд-во Моск. ун-та, 1971. – 40 с. 5. Лепа Р.Н. Модели рефлексивно- го управления в экономике: моногр. / Р.Н. Лепа; НАН Украины, Ин-т экономи- ки пром-сти. - Донецк, 2012. - 391 с. 6. Маслоу А.Г. Мотивация и лич- ность / А.Г. Маслоу;пер. с англ. Татлыба- евой А. М. – СПб.: Евразия, 1999. – 478 с. 7. Мельник Л.В. Анализ потребнос- тей как основы мотивированной деятель- ности человека / Л.В. Мельник, А.А. Ма- дых // Розвиток економічних методів уп- равління національною економікою та економікою підприємства: зб. наук. праць. – Донецьк: ДонДУУ, 2012. – Т. XІII, вип. 255. – С. 215-225. 8. Психологические основы мате- риального стимулирования труда: мо- ногр. / под общ. ред. В.Н. Гончарова. - Донецк: СПД Куприянов В.С., 2006. – 240 с. 9. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто выбрал профессию менеджера / А.М. Сергеев. – 2-е изд. – М.: Академия, 2006. – 288 с. 10. Хромченко А.Л. К вопросу о разработке классификации потребнос- тей в российской научной традиции / А.Л. Хромченко // Общественные науки и современность. – 2007. – № 4. – С. 143- 150. 11. Шапиро С.А. Мотивация и сти- мулирование персонала / С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2008. – 224 с. 12. Лефевр В.А. Рефлексия / В.А. Ле- февр. – М.: Когинто-Центр, 2003. – 496 с. 13. Саймон Г.А. Теория принятия решений в экономической теории и науке о поведении [Электронный ресурс] / Г.А. Саймон. - Режим доступа: http://www.portalus.ru/modules/economics/ rus_readme.php?subaction=showfull&id=11 02951561&archive=1120044309&start_from =&ucat=1& . 14. Simon J. Cognitive Limits on Rationality / J. Simon, H. March. – N.Y.: McGrow-Hill, 1958. – 270 p. Представлена в редакцию 17.07.2015 г.

Управление внешней мотивацией работников промышленных предприятий

Institution

Ähnliche Einträge