Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции

Gespeichert in:

Bibliographische Detailangaben
Datum:	2008
1. Verfasser:	Зубанов, В.А.
Format:	Artikel
Sprache:	Russian
Veröffentlicht:	Інститут економіки промисловості НАН України 2008
Schriftenreihe:	Вісник економічної науки України
Schlagworte:	Наукові статті
Online Zugang:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/93471
Tags:	Tag hinzufügen Keine Tags, Fügen Sie den ersten Tag hinzu!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Zitieren:	Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции / В.А. Зубанов // Вісник економічної науки України. — 2008. — № 1 (13). — С. 36–43. — Бібліогр.: 7 назв. — рос.

Institution

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-93471
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-934712016-01-29T03:01:56Z Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции Зубанов, В.А. Наукові статті 2008 Article Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции / В.А. Зубанов // Вісник економічної науки України. — 2008. — № 1 (13). — С. 36–43. — Бібліогр.: 7 назв. — рос. 1729-7206 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/93471 ru Вісник економічної науки України Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Russian
topic	Наукові статті Наукові статті
spellingShingle	Наукові статті Наукові статті Зубанов, В.А. Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции Вісник економічної науки України
format	Article
author	Зубанов, В.А.
author_facet	Зубанов, В.А.
author_sort	Зубанов, В.А.
title	Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции
title_short	Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции
title_full	Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции
title_fullStr	Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции
title_full_unstemmed	Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции
title_sort	совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2008
topic_facet	Наукові статті
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/93471
citation_txt	Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции / В.А. Зубанов // Вісник економічної науки України. — 2008. — № 1 (13). — С. 36–43. — Бібліогр.: 7 назв. — рос.
series	Вісник економічної науки України
work_keys_str_mv	AT zubanovva soveršenstvovanieorganizacionnoékonomičeskogomehanizmasbytametiznojprodukcii
first_indexed	2025-07-06T23:18:32Z
last_indexed	2025-07-06T23:18:32Z
_version_	1836941486766161920
fulltext	ЗУБАПОВ В.А. «Проривні» проекта здійснюють результативно та ефективно із застосування методів управління проектом. Після введення змін новий проектний план стає підста вою для постійного управління процесом. Працівники організації є найкращим джерелом ідей покрокового чи неперервного поліпшення процесу і часто беруть участь у цій діяльності в складі робочих груп. Для розуміння їхнього впливу заходи в рамках покрокового поступового поліпшення процесу повинні перебувати під контролем. Залучені до них працівники організації. повинні мати повноваження, технічну підтримку і необхідні ресурси для впровадження пов’я заних із поліпшення змін. Висновки. Проблеми якості в сьогоднішніх еконо мічних умовах здобувають усе більше значення. У наші дні питання якості для споживача є першочерговими, часто переважаючи над ціновими. Споживач воліє одер жувати кращу якість навіть за небагато велику ціну, переважаючи переплатити, але купити товар найкращої якості. . Система ISO широко поширена в усім світі, серти фікати видаються в усі країни як високорозвинені, так і що розвиваються. Наявність системи ISO є гарантом надійності підприємства створює йому визначений по зитивний імідж в очах партнерів і споживачів. Про на явність системи ISO вказують у рекламних проспектах, на фірмових бланках підприємства ставлять логотип ISO, на сертифікатах якості супровідну вироблену про дукцію підприємства — це є рекламою і гарантією якості продукції. При наявності такого логотипа споживач з маси іншої продукції, що не має сертифікації, завжди обере сертифіковану. Література 1. Окрепилов В.В. Управление качеством.— М : Эко номика, 1999.— С. 148. 2. Момот А.І. Менеджмент якості: Учбовий по сібник.— Донецьк: ДонНТУ, 2006.— С. 18-21. 3. Орлов П. Впровадження системи управління які стю: стан, проблеми, перспективи / / Стандартизація, сертифікація, якість.— 2004.— № 6 .— С. 59-63. 4. Іванов І.Б. Якість — виріпіальний фактор вироб ництва / / Металург.— 2001,— № 4.— С. 21. 5. Харахулах В.С., Дюдкін Д.А. Про перспективи підвищення якості металу в Україні / / Металург,— 2000.- № 1—2.— С. 12. В .А. Зубанов г. Донецк СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА СБЫТА МЕТИЗНОЙ ПРОДУКЦИИ Как и любая другая отрасль, предприятия которой в основной массе строились с учетом потребностей про мышленности СССР, метизная отрасль в сегодняшнее время сталкивается с рядом трудностей и проблем [1- 4]. Низкая емкость внутреннего рынка проволоки — одна из наиболее актуальных проблем отрасли, сдержи вающая ее темпы развития. Поскольку украинское ма шиностроение, ранее являвшееся основным потребите лем метизной продукции, проволоки, арматурных сеток, находится в тяжелом финансовом состоянии, большин ство метизных предприятий, ориентированных на этот сегмент рынка, вынуждено либо искать другую группу потребителей, либо налаживать сбыт своей продукции за рубеж. В лучшем положении по сравнению с маши ностроением находится отрасль капитального строи тельства. Избыток .производственных мощностей представ ляет собой второй фактор, порождающий в совокупно сти с вышеназванным превышение предюжения про дукции над и без того низким платежеспособным спро сом. Производство метизов, проволоки и арматурных сеток в малых объемах влечет за собой увеличение ее себестоимости на единицу товарной продукции. Выхо дом из данной ситуации может стать либо ликвидация излишних производственных мощностей, либо их ис пользование в кооперации с другими субъектами пред принимательской деятельности. Самостоятельный фактор — сертификация продук ции. Наличие сертификатов соответствия выпускаемой продукции (метизов, проволоки, арматурных сеток, шплинтов, электродов) различным стандартам на сегод ня является пропуском на внешний рынок. Поэтому метизные предприятия, экспортирующие свою продук цию, сталкиваются с серьезными финансовыми затра тами на прохождение данной процедуры. Кроме того, в ряде случаев, украинские технические стандарты, унас ледованные от СССР, не соответствуют западным. Пе реход на другие стандарты также влечет за собой допол нительные затраты. Валеная составляющая эффективности — качество и цена исходного сырья. Качество производимого ме талла в Украине сегодня является далеко не лучшим. Кроме того, поставки украинскою металла на внутрен ний рынок де-факто осуществляются меткомбинатами по остаточному принципу: лучшее по качеству вдет на экспорт. Поэтому данное обстоятельство негативно вли яет и на качество готовой продукции метизных предпри ятий. Кроме того, в течение последних двух лет внут ренние цены на металл также были далеки от стабиль ности, По прогнозам на 2008 год, цены на металл в Украине также будут расти. Большинству крупных предприятий отрасли все сложнее становится конкурировать на внутреннем рын ке с мелкими частными предприятиями которые выпус 36 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ Ф ЗУБАНОВ В.А. кают свою продукцию с гораздо меньшей себестоимос тью. Кроме того, производство метизной продукции осу ществляется в Украине также на раде машиностроитель ных заводов и металлургических комбинатах. Реальное ресурсосбережение обеспечивается использованием не только новейших технологий, но и более эффективной организацией производства и потребления материальных ресурсов. В металлургии «четвертый» передел связан с повышением качества металлопродукции за счет ее до полнительной отделки. Своеобразным «пятым» переде лом можно считать систему промежуточных обслужива ющих центров в сфере металлоснабжения. Проблемы сбыта и реализации продукции весьма важны для современной черной металлургии с ее высо ким уровнем концентрации, специализации и комбини рования производства, вытекающим из технологической специфики отрасли и ее места в структуре хозяйства, Растущая зависимость черной металлургии от масштабов сбыта объясняется тем, что эффективная и рентабельная работа крупного предприятия, загрузка его мощностей в значительной степени зависят от того, включает ли его производственная программа оптималъныси достаточно крупные количества отдельных видов продукции. Не менее важен и способ реализации крупных партий продукции, Отсюда — повышение роли и зна чения посреднической сеги и формирования в ее составе большого числа сбытовых организаций, так называемых обслуживающих центров. Эти центры являются органи ческой составной частью современной системы метал- лообеспечения наиболее развитых стран, производ ственную основу которой составляют мощные металлур гические комплексы полного цикла (комбинаты, интег рированные заводы), выпускающие сортамент широко го спроса, и передельные заводы сравнительно неболь шой мощности (мини-заводы), специализированные на ограниченной номенклатуре продукции. Создание об служивающих центров (первые из них появились еще в середине XX века) было обусловлено взаимодействием нескольких факторов. С одной стороны, главным на правлением научно-технического развития черной ме таллургии был рост единичной мощности и совершен ствование технологии основных переделов, в первую очередь прокатного. Например, за последние 15-20 лет параметры станов горячей прокатки широкой полосы изменились следующим образом: максимальный вес заготовки повысился с 10 до 45 т, максимальная скорость прокатки — с 8-10 до 25-35 м/сек, общая электричес кая мощность рабочих клетей — с 35 до 170 тыс, кВт, максимальная годовая производительность — с 1,5-2 до 6 млн. т. Весь прокат поставляется заказчикам в виде полосы, смотанной в рулоны [3, с. 136]. Аналогичные тенденции увеличения веса и размеров проявились и в производстве других видов металлопродукции. Однако увеличение веса и размеров единицы ме таллопродукции выгодно, главным образом, для круп ных потребителей, в таких традиционных отраслях, как автопромышленность, судостроение, производство свар ных труб, металлоконструкций и др. В последнее деся тилетие удельный вес этих отраслей и структуре хозяй ства уменьшается, отражая тенденцию снижения метал лоемкости общественного продукта. Углублению этой тенденции способствуют Структурные сдвиги, направ ленные на ускоренное развитие высокотехнологичных отраслей с относительно низким потреблением черных металлов, повышение качества и расширение сортамен та металлопродукции, использование заменителей ме талла. Объективные потребности современной экономи ки ведут к повышению экономической роли мелких и средних предприятий с относительно небольшим метал- лопотреблением. Во Франции, например, в конце 70-х годов на долю 98 % металлопотребляющих предприятий (из общего числа 230 тыс.) приходилось только 30 % металлопродукции. Практическим выражением этих процессов является дробность заказов на металлопро дукцию, территориальные рассредоточения потребите лей, сокращение запасов металла и складских площа дей на металлопотребляющих предприятиях. Все это требует создания на металлургических за водах специальных служб для деления крупных партий (плавок) металла в соответствии с поступившими зака зами. Например, потери из-за простоев прокатного ста на, связанных с частой переналадкой оборудования при переходе на выполнение нового заказа с другой номен клатурой продукции, могут быть весьма большими, даже если простои не превышают нескольких минут. Ведь современный стан горячей прокатки всего лишь за 0,5 мин. может выпустить рулон широкой стальной по лосы весом около 40 г. Это связано с определенными неудобствами и потерями при производстве и транспор тировке продукции. Частичным решением этих проблем можно считать введение системы компенсирующих доп лат металлургическим заводам за поставку мелких (раз дробленных) партий металла, а также организацию мини-заводов. Так, к примеру, в США размер доплат к основной цене составляет при поставках тонкого сталь ного листа от 3 % за партию весом 9-13,6 т до 62 % за партию весом 0,9-1 ,8 т. ОднаКо даже сравнительно высокая дополнитель ная плата не всегда и не полностью компенсирует из держки массового производителя, связанные с умень шением размера заказов. Что же касается мини-заводов, то, несмотря на их бесспорные технико-экономические достоинства и рост значения (в США, например, на их долю приходится около 20 % ежегодного производства черных металлов), они не в состоянии удовлетворить потребности заказчиков из-за весьма узкой специали зации (главным образом, простые сортовые профили и катанка). Противоречия между производством и потреб лением решаются при помощи системьі Обслуживающих центров (ОЦ), занимающих важное место в структуре металлообеспечения развитых капиталистических стран (табл. 1). При этом доля обслуживающих центров в поставках отдельных видов металлопродукции может быть и более высокой. Так, в США удельный вес кор- розионостойкого металла, поставляемого через ОЦ, составляет 50-75 %, в Великобритании он превышает 50 %, а в Японии достигает 60 %. Будучи крупнейшими и стабильными потребителями металла, современные ОЦ получают, как правило, скидки при крупных опто вых закупках металло продукции. ОЦ могут действовать в качестве филиалов металлургических компаний или совместных предприятий металлургических и машино строительных (чаще всего автомобильных) или строи тельных компаний. 2008/№1 37 ЗУБЛНОВ В.А. Таблица 1 Доля обслуживающих центров в общих отгрузках металлопродукции, (%) [3, с. 138] Годы США Япония* Ф РГ Ф ранция Англия I960 17,5 22,5 — 13,6 1965 ' 17.7 27,3 12,7 17,3 18,5 1970 19,5 20.0 12,4 17,5 36,5 1975 19,5 24,1 11,9 14,3 35.9 1980 19.3 25,0 11,2 14,6 37.1” 1985 25.2 27,3 8,5 17,4 . 1989 22,6 32,3 10,1 17,9 - Источник: «Annual Bulletin o f Steel Statistics for Europe» за coomeemcm- evxnuue годы * — у г л е р о д и с т а я с т а л ь ; * * — 1 9 7 8 г . Обслуживающие центры, с одной стороны, позво ляют металлургическим компаниям рационализировать сбыт продукции, сократив при этом складские площа ди, а с другой — избавляют потребителей от необходи мости осуществлять ресурсоемкие заготовительные опе рации. Центры могут обслуживать исключительно внут ренний рынок, но могут выполнять и внешнеторговые операции. Формируется вертикальная система металло сбыта, включающая крупные базовые центры — нако пители, связанные с группой более мелких ОЦ, кото рым они передают металлопродукцию для снабжения местных заказчиков. Первые ОЦ представляли собой торгово-складские предприятия и в основном осуществ ляли комплектацию мелких партий продукции и достав ку их заказчикам. Это позволяло сократить складские площади у изготовителей и потребителей и снизить издержки, связанные с хранением металла. По мере изменений в структуре потребления уве личивалась потребность в дополнительной обработке продукции при разделении ее на мелкие партии. В пос ледние десятилетия ОЦ стали все шире осуществлять различные операции по первичной обработке металла. В США, например, удельный вес продукции, подверга ющейся обработке в ОЦ, с начала 30-х годов увеличил ся с 10 % до почти 80 % в настоящее время. Современ ные ОЦ осуществляют правку, раскрой и резку (в том числе фасонную и профильную), гибку, зачистку повер хности, шлифовку, полировку, нанесение покрытий, нарезку резьбы и другие операции. Особенно большую роль играет обработка листового проката, что связано, в первую очередь, с постоянно высоким спросом на этот в и д металлопродукции с его стабильно высокой долей в сортаменте прсхатного передела. Кроме того, многие потребители считают экономи чески невыгодным эксплуатировать собственное обору дование по разделке рулонов листа или ленты и охотно уступают эту трудоемкую операцию центрам. Для обра ботки металла здесь используется высокопроизводитель ное современное оборудование, в том числе плазменные и электронно-лучевые резаки, установки лазерного рас кроя, контрольная ультразвуковая и рентгеновская аппа ратура. Как правило, оборудование автоматизировано, широко используется программное управление, ЭВМ, робототехника. Так, разработанная в США система оп тимального раскроя стального листа «Оптишиир» с по мощью ЭВМ обеспечивает резку металла на заготовки заданных размеров и формы с минимальным количеством отходов. Набор имеющегося на ОЦ оборудования может обеспечить разделку металлопродукции с высокой точ ностью и чистотой, что позволяет заказчику обойтись без последующей механической обработки. По некоторым оценкам, раскрой и резка листово го проката в ОЦ сокращают потери металла на 8 -Ю % по сравнению с выполнением тех же операций в обыч ном металлозаготовителыюм подразделении машино строительной компании. В условиях растущей конку ренции ОЦ стремятся расширить объем и уровень услуг для потребителей. В США, например, некоторые ОЦ из полученного металла изготовляют детали, практически готовые для сборки или монтажа у потребителя (систе ма «суперпроцессинг») и доставляют эти изделия пря мо к рабочему участку заказчика. Кроме того, при ОЦ могут создаваться специальные подразделения по изго товлению небольших партий полуфабрикатов узкоспе циального назначения (сварных труб, сварных и гнутых профилей и т.д.). Сравнительно новым, но расширяю щимся видом услуг, являются также квалифицирован ные консультации специалистов ОЦ по вопросам обра ботки и применения металла, организация различных курсов, семинаров, школ по проблемам использования материалов и т.д. Крупные ОЦ осуществляют контроль за качеством металла, проводят арбитражные испытания и даже БИОКР, для чего создают исследовательскую базу. Та кие функции выполняет, например, крупный ОЦ «Ке’- ниг» (Швейцария), имеющий филиалы в ФРГ, Бельгии, Франции, Нидерландах и других европейских странах. «Кениг» обслуживает около 3500 заказчиков. В после дние годы весьма быстро расширяются также поставки обслуживающими центрами продукции из цветных ме таллов и конструкционных пластмасс, что несколько ослабляет их зависимость от нестабильного в 80-е годы рынка черных металлов. Пионером в организации и развитии ОЦ явлшотся США. Хотя в этой стране, по некоторым данным, более половины металлопоставок осуществляется на основе прямых связей между металлургическими заводами и металлообрабатывающими предприятиями, ОЦ играют весьма важную роль в системе металлоснабжения. В середине 70-х годов эта доля составляла 57 % всей изго товляемой металлопродукции [5]. В последнее десяти летие ОЦ закупают у металлургических заводов больше металлопродукции, чем все прочие отрасли хозяйства страны. По оценкам экспертов, во второй половине 70- х годов XX в. общая стоимость основного капитала ОЦ США составляла не менее 5-6 млрд, долл., ежегодный объем капиталовложений — 1 0 0 -2 0 0 тыс. долл., числен ность занятых около 100 тыс. человек (в черной метал лургии США вместе с литейным и кузнечным производ ством — около 40 млрд, долл., 2,5-3 млрд. долл, и око ло 800 тыс. чел. соответственно). По масштабу этих показателей система ОЦ соизмерима с основными ме таллургическими переделами — коксодоменным, стале плавильным, прокатным и отделочным, что позволяет называть ОЦ «пятым переделом». Только в США ОЦ обрабатывают и поставляют 20-25 % импортного метал ла. Общая емкость их складов равна 5-6 млн. т, сред ний оборот запасов металла — 3 раза в год [3, с. 139]. В США функционирует’ Институт обслуживающих центров (Steel Service Centre Institute — SSCI), охваты 38 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУ КИ УКРАЇНИ ф ЗУБАНОВ Л.А. вающий около 500 компаний, которым принадлежит примерно 1000 ОЦ в США и других странах. Кроме того, в США существует Ассоциация распределителей стали, которая включает около 250 независимых фирм, не свя занных непосредственно с металлургическими завода ми, но имеющими ОЦ. Правилом для ОЦ является весь ма оперативное исполнение заказов (не свыше 24 ча сов) на основе долгосрочных договоров. Прием заказов производится с помощью ЭВМ. В последние десятилетия материально-техническое снабжение за рубежом строится на концепции «современ ного логистического пакета», согласно которой торговля призвана нащупать оптимальные пути продвижения кон кретной продукции от изготовителя к конкретному по требителю при минимальных издержках на всех этапах этого пути, включая производство. Эти установки, в ча стности, находят свое отражение в развитии автоматизи рованного складского хозяйства, расширении информа ционных сетей, рационализации потоков продукции. Переход к более эффективной системе металлоснабже- ния ускорил разработку и внедрение новых видов обору дования: авт оматизированных кранов и транспортеров, сотовых стеллажей, весовых систем с ЧПУ, робототехни ки, ЭВМ с набором соответствующих программ. Исполь зование элементов логистики, снижая издержки метал- лоснабжения, способствовало, в частности, активному проникновению японских корпораций на рынки ме таллопродукции других стран. Уже в первой половине 80-х гг. компания «Марубени Корп.» создала сеть ОЦ для обслуживания американских филиалов таких японских автомобильных корпораций, как «Нисан», «Хонда», «Мазда» и др. Именно японские компании и ОЦ с их высоким уровнем компьютеризации и эффективной си стемой «поставок в нужное время» завоевали репутацию надежного партнера и дали своеобразный толчок разви тию логистических принципов в системе металлообеспе- чення США. Японские корпорации «Мицубиси», «Ма рубени», «Сумитомо» и другие через свои ОЦ обслужи вают не только автомобильные фирмы, но и компании по производству электротехнических изделий, товаров длительного пользования и др. Интернационализация хозяйственных процессов, усиление конкуренции способствовали повышению роли ОЦ как важного звена современного рынка метал лопродукции. Анализируя рыночную конъюнктуру, кор порации находят свою специализированную нишу и определенный круг потребителей на зарубежных рын ках, гибко и оперативно реагируя на колебания спроса. Сегодня, вероятно, можно говорить о формировании крупных региональных систем металлообеспечения, например, западноевропейской или североамериканс кой, где взаимодействуют ОЦ компаний Японии, США, Канады, Великобритании, Франции, ФРГ, Австрии, Южной Кореи, Швеции, Италии и других стран. Имея от металлургических заводов определенные скидки бла годаря заказу крупных партий металла, ОЦ затем полу чают немалые прибыли, включая в цены надбавки за дробность партий и оперативность поставок металло продукции. Кроме того, в эти надбавки входят доплаты за обработку металла и хранение металлопродукции на складах. По существу, система обслуживающих центров в сфере металлообеспечения главных капиталистичес ® 2008/№1 ких стран превратилась в самостоятельную отрасль про мышленности, ее задачей является повышение эффек тивности использования важнейших материальных ре сурсов и, тем самым, снижение материалоемкости об щественного производства. Подобная система металло обеспечения существует и в некоторых странах Восточ ной Европы — Чехии, Словакии, Венгрии, Польше. В Украине аналогичную систему начинают пытать ся использовать отдельные крупные металлопроизыво- дители. За 2006 г. общий натуральный объем продаж металлопродукции ОАО «Миттал Стил Кривой Рог» (МСКР) составил 7089 тыс. т, в том числе на рынок Украины — 1446 тыс. т. В 2005 г. аналогичные показате ли были следующими: 6113 тыс. т (общий объем) и 1415 тыс. т (внутри страны). Увеличение продаж за год составило 15,9 % и 2 % соответственно. Отметим, что в 2006 г. рост продаж на внутреннем рынке сдержали сложные погодные условия в январе и феврале. В то же время реализации металлопродукции комбината внут ри Украины является одной из приоритетных задач сбы товой службы предприятия. С начала 2006г на комби нате были предприняты конкретные меры для того, чтобы устранить монополию отдельных торговых фирм на реализацию металлопродукции МСКР Перед сбыто виками предприятия поставили ряд четких задач, а именно: перевести работу с покупателями на принци пы «политики открытых дверей»; наладить удовлетво ряющие потребителей каналы продаж и работать с ними напрямую, без посредников. О том, что эти направле ния в маркетинговой политике МСКР были обозначе ны верно, свидетельствует возросший за 2006 г. объем реализации металлопродукции. Рекордным в этом от ношении стал прошлый октябрь. За этот месяц на внут ренний рынок было отгружено 159 тыс. т продукции, что на 87 % больше показателей января 2006 г. и на 18 % больше, чем в октябре 2005 г. [6 ]. За 2006 г. комбинат заключил 711 прямых догово ров на поставку металлопродукции украинским потре бителям. Внутренний рынок был разделен на 6 регио нов: Южный, Киев/Винница, Северный, Восточный, Западный и Днепропетровский. Именно по этим на правлениям сбытовики МСКР осуществляли поездки с целью углубленного изучения региональных рынков с их особенностями, Особое внимание уделялось также быстрому обмену информацией с покупателями, под держанию связи в режиме on-line. Данные мероприятия способствовали формированию положительного имид жа МСКР у партнеров. Реализация катанки, производимой МСКР — оп ределяющий фактор внутренних продаж, поскольку на ее долю приходится 42,1 % объемов сбыта. С учетом этого, на комбинате ежеквартальнопроводятся встречи с руководителями метизных предприятий. Крупнейши ми потребителями катанки являются ОАО «Днепроме- тиз», ЗАО «Завод Метиз», ООО «Торговый дом «Мети зы», ЗАО «Артемовский машзавод «Вистек». В 2006 г. с метизными заводами и компаниями-переработчиками катанки комбинат заключил в общем 88 договоров. Причем с предприятиями объединения «Укрметиз» — 20 договоров, в соответствии с которыми было отгружено 498, 5 тыс. т металлопродукции. Это на 9,5 % или на 43, 34 тыс. т больше, чем в 2005 г. 39 ЗУБАНОВ В.Л. К сожалению, при постоянном росте цен на энерго носители, железорудное сырье и другие материалы, а также в условиях подъема экспортного рынка металло проката, комбинат вынужден повышать цены на соб ственную продукцию. Однако нельзя не отметить усилия, направленные на поддержание отечественного произво дителя. С 1 апреля 2006 года введена система скидок для всех покупателей катанки диаметром 6,5 мм и весом мотка 550 кг. Ее суть в следующем. При заказе ежемесяч ной партии от 260 т до 585 т предоставляется скидка в 2,5 % от суммы контракта; от 586 т до 1500 т — 4 %; от 1501 т до 3000 т — 4,5 %; более 3000 т — 5 %. Эта система оказывает существенную поддержку украинским произ водителям метизов при осуществлении ими последующей рыночной деятельности со своей продукцией. В Целом же, в 2006 г. работа Криворожского мет комбината с метизными предприятиями отличалась от предьщухцих периодов следующими аспектами: 1) от грузка катанки производилась в минимальные сроки после оплаты; 2) все потребители находились в равных условиях (и приобретающие объемы более 1000 т/мес, и покупающие только 70 т/мес). В настоящее время комбинат сотрудничает с 86 предприятиями-переработ- чиками катанки, однако продолжает контактировать и с новыми потребителями. В 2007 г. «Миттал Стил Кри вой Рог»: провел совместную работу с метизниками по решению вопроса о количестве окалины на поверхнос ти катанки, улучшению технических показателей катан ки; увеличил производство и реализацию катанки СВ08Г2С и канатной марки Ст65-70; расширил произ водство и сортамент новых видов продукции. Предприятия метизной отрасли производят и ма шиностроительный сортамент. МСКР декларирует ак тивную позицию в отношении металлоизделий для ма шиностроительных заводов. Однако ввиду низкого по требления машиностроительной отраслью данный ры нок не предоставляет пока возможности рассматривать себя как стратегический именно сейчас. Но его разви тие возможно в будущем — при условии общего роста в отечественном машиностроении. Здесь ситуацию в луч шую сторону изменит размещение производств европей ских автомобильных концернов в Украине, к чему на метились положительные тенденции. На рынке строительного металлопроката в Украи не комбинат сегодня как никогда активно сотрудничает с конечными потребителями. Это крупные стройкомпа- шга, ведущие монолитное гражданское строительство, заводы ЖБИ, обеспечивающие своими конструкциями блочное и сборное строительство по всей Украине, так же фирмы, занятые в промышленном и локальном стро ительстве, включая частное. К наиболее крупным кли ентам из этой группы потребителей относятся ХК «Ки- евгорстрой», «Основа Солсиф», «Житлоинвестстрой- УКБ», «ТММ» и другие ведущие металлотрейдеры, ко торые владеют сетью сервисных металлоцентров в раз личных регионах Украины. Обладая собственными обо ротными средствами и складскими площадями на пути движения металла, они обеспечивают относительную маневренность как производителю, так и потребителю метизов и проката. Как вывод, сотрудничество с метал- лотрейдерами помогает укрупнить заказы и планомер но загружать свои производственные мощности. Наи более значительные объемы металлопродукции, напри мер комбината МСКР, приобретают следующие метал лотрейдеры: ООО «Леман Украина», ООО «Техснабп- ром», ТД «Викант», ООО «Металл Холдинг», ООО «УГМК», ООО «Фирма «Каскад». В качестве основной задачи маркетинговой полити ки метизных предприятий можно обозначить «наращива ние качественных параметров при реализации каждой тонны готовой продукции». От этого в полной мере зави сит обеспечение производства гарантированными заказа ми, а значит — и четко просчитываемые объемы выпуска конкурентоспособной металлопродукции. Как следствие, эта стратегия может' обеспечить стабильность работы про изводителей метизов в долгосрочной перспективе. В последние несколько лет украинские металло- трейдеры для сохранения рыночной доли вынуждены расти темпами, не меньшими, чем отечественный ры нок стального проката, труб и метизов (за 2007 г. он увеличился более чем на 30 % по сравнению с 2006 г.). Решение этой задачи, в понимании большинства руко водителей и собственников металлоторговых структур страны, сопряжено с необходимостью привлечения зна чительных объемов денежных средств. У некоторых металлотрейдеров доля заемных средств в структуре капитала уже достигает 80 %. При этом растущий объем реализации продукции неминуемо приводит к созданию еще больших запасов и к росту дебиторской задолжен ности. В совокупности эти причины приводят к возник новению одной из наиболее острых проблем бизнеса под названием «хроническая потребность в пополнении оборотных средств» [7]. Как правило, сталкиваясь с такой проблемой, финан систы начинают лихорадочно искать новые источники заемных средств, что в конечном итоге только усугубляет положение. Между тем решение проблемы заключается — в усовершенствовании системы управления оборотными средствами. Другими словами, речь вдет исключительно о мобилизации внутренних ресурсов. Практика финансо вого менеджмента давно выработала несколько правил, следование которым поможет повысить эффективность управления оборотным капиталом. В нашем случае про анализируем эти постулаты применительно к проблемным моментам по некоторым элементам управления оборот ными средствами, которые особенно характерны для тор говли металлоизделиями в Украине. Первое правило — «бюджетирование — инструмент для принятия управленческих решений». Применитель но к украинской металлоторговле его суть раскрывает ся следующим образом. Метизные заводы страны не держат запасов продукции для покупателей и обслужи вают внутренний рынок по остаточному принципу. Они отгружают металл на основании поданных предвари тельных заявок на условиях предварительной оплаты. С учетом сказанного, для металлотрейдера высчитывает ся период оборачиваемости дебиторской задолженнос ти (по выданным авансам) в «примерно 10 дней». Это усредненный показатель, который отражает предопла ты за 1-5 дней по закупкам у других трейдеров и пре доплаты за 30-45 дней по закупкам у производителей. Временной разрыв, связанный с цикличностью изготов ления продукции, делает для трейдера обязательными процессы планирования на месяц вперед. Планы состав- ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУ КИ УКРАЇНИ ф40 г I I ЗУБАНОВ BA. ляют в целях подачи предварительных заявок произво дителям. Далее. Кроме осуществления предоплат по ставщикам, трейдеру также необходимо вкладывать де нежные средства в создание товарных запасов. Среднее время хранения товаров на складах до их. реализации составляет полтора-два месяца. В нашем случае остано- J вимся на периоде «около 45 дней», : Учитывая тот факт, что металлотрейдер в свою аче- 1 редь поставляет товар как на условиях предоплаты (пери- ! од оборачиваемости кредиторской задолженности за по- i лученные авансы — около 4 дней), так и с отсрочкой пла- : тежа (период оборачиваемости дебиторской задолженно- j сти по реализации товаров — около 3 дней), получаем і усредненный показатель, отражающий реальную действи тельность. Итого, металлотрейдер получает предоплату от , покупателя за 1 день до поставки. Таким образом, выхо- ; дат, что оборотный капитал металлотрейдера оказывается I «замороженным» почти на 54'дня (10 + 45-1). і Предположим, что та или иная металлоторговая I фирма планирует увеличить свой годовой оборот на 1 млн. грн. Временной разрыв между собственными пла- ‘ тежами и получаемыми деньгами составляет 54 дня и приводит к возникновению необходимости привлечения около 150 тыс. грн. заемных средств! Формула расчетов такова: 365: 54 = около 7 оборотов за год; 150 тыс. грн. х 7 оборотов за год = 1 млн. грн. Столь долгий горизонт планирования неслучаен: из-за специфики работы ме тизных заводов трейдер вынужден строить планы и прогнозы на длительный период. (Безусловно, реалии украинского рынка таковы, что часть металлотрейдеров ' имеет эксклюзивные права на закупки у крупных про изводителей и находится в более выгодном положении, нежели прочие игроки рынка. Возможно, для них дан ная проблема не стоит так остро. Однако система ры ночных взаимосвязей не настолько прочна, чтобы о потере эксклюзивных условий можно было говорить как , о чем-то нереальном. И если у привилегированной ком- I пании не будет разработана грамотная система плани рования и бюджетирования, в последующем возможно возникновение немалых проблем). И в этот момент действительно возникает необхо- ! димость в бюджетировании. Но эффективным оно бу- ! детлишь в случае, если руководство предприятия четко і определит ориентиры: зачем оно делается. Это важно с точки зрения экономической целесообразности, Ведь \| иногда финансисты компании увлекаются бюджетиро- ! ванием рада самого бюджетирования, без последующе го контроллинга и сопоставления плановых и фактичес ких данных. Как показало исследование, при составле нии планов и бюджетов конкретно для металлотрейдер- ской компании актуальными задачами для финансис- ! тов могут быть: прогнозирование изменения финансо- ! вого состояния (выручки от реализации, запасов, услов но постоянных расходов, дебиторской и кредиторской задолженности); планирование потребности в денежных средствах, кассовых разрывов и планирование привле чения заемных средств. Кроме того, при постановке бюджетного процесса следует обратить внимание на существенность статей доходов и расходов в их абсолютном значении и удель- ; ном весе. А также — проанализировать, сколько време- \| ни тратится на планирование несущественных статей, с целью более рационального распределения времени и усилий. К наиболее важным показателям, которые сле дует оценивать по результатам составления основных финансовых документов, можно отнести: приемлемый объем и соотношение заемного и собственного капита ла; сохранение приемлемой рентабельности активов и собственного капитала; прибыль, выручку от реализа ции. Помимо этого, процесс бюджетирования будет малоэффективным без разработки следующих базовых документов и реализации таких задач: разработка фи нансовой структуры предприятия; разработка форм операционных и основных бюджетов, перечень, поря док и методики планирования статей доходов и расхо дов; разработка и утверждение «Положения о бюджети ровании», «Бюджетного регламента», «Положения о бюджетном комитете», «Положения о финансовой структуре»; увязка бюджетных целевых показателей с системой мотивации. Все разработанные регламенты и документы необходимо довести до исполнителей. Пос ле доработки технологий, методики регламентирующих документов можно начинать работы по автоматизации бюджетного процесса для обеспечения его гибкости и быстроты формирования бюджетов. Второе правило констатирует: «Деньги долждны быть сосредоточены в запасах». У металлотрейдера до 80 % капитала — заемные средства. Причем в большин стве случаев эти 80 % капитала так или иначе связаны с товарными запасами. А непосредственно в запасах на ходится около 50 % капитала метал-лотрейдера. В таких условиях грамотное управление запасами может стать одним из решающих факторов в успехе бизнеса. Одна ко далеко не все понимают важность этого направле ния. Из табл. 2 видно, что у некоего условного ООО «Металлоторговец» запаса изделия Ш-10 хватит на 20 месяцев продаж, а изделия А-14 — на 34 месяца! Такие цифры нельзя объяснить никакой целесообразностью. Налицо обычное затоваривание складов продукцией. И хотя этот пример кажется чересчур упрощенным и даже нереальным, на практике он не так уж редко встречается. Загляните в свои отчеты: сколько чего на сегодня закуплено вашими сотрудниками? А создает ли запас металлопродукции в размере 3, 4,12 и более меся цев продаж дополнительную надежность перед покупа телями, если максимальное время пополнения (время на подачу заявки и доставку от поставщика) составляет от 3 дней до 2 месяцев? (Конечно, бывают исключе ния — продукция, которая изготавливается 1 раз в 3-6 месяцев, Но таких номенклатурных позиций не так уж много в ассортименте средней металлоторговой компа м и ). Ответ очевиден: столь большие запасы — напрас ное замораживание средств и ничего больше! Но поче му формируются такие большие запасы? Прежде всего,, при закупках выгоднее брать крупную партию у произ водителя, т. к. здесь компания экономит на транспорт ных затратах, а также получает более выгодную цену. К тому же металлургические заводы отгружают партии проката вагонными нормами. Это несколько более или менее объективных при чин-стимулов. Но существуют и субъективные. Не тад уж редко управление закупками и запасами держится ца интуиции и опыте сотрудников. Кроме того, часто не используются элементарные возможности современных 412006/№2 ЗУЕАЛОВ Ji.A. Т а б л и ц а 2 Данные по металлопродукции ООО «Металлоторговец», запасы которой превышают объем трехмесячных продаж Итого за 6 месяцев Наименование Ост. на начало периода Приход Реализация Ост. на конец периода Ост. на конец периода, запас в месяцах продаж Изделие А -1 4 , гон 0,00 185068,83 27716.77 157352,06 Кол-во, т 0,00 70.11 10,50 59.61 34,06 Изделие А - 1б,грн. 0,00 192 710,67 80 553,06 112 157,61 Кол-во, т 0,00 73,00 30,51 42,49 8.35 Изделие У - 25, грн. 14 048,15 159 696,84 89 130,67 84 614,33 Кол-во, т 5,90 60,56 33,80 32,66 5.80 Изделие У - 35, грн. 6 946,38 119 134,13 45 862,92 80 217,59 Кол-во,т 2,70 45,54 17,87 30.37 10.20 Изделие У - 75, грн. 34 300,55 445 206,79 236 033.60 243 473,74 Кол-во, т 13,55 173,23 94,77 92,01 5,83 Изделие П -100, грн. 0,00 69 913,86 41 380,91 28 532,96 Кол-во, т 5,50 24,37 15,80 14,07 5,34 Изделие Ш -10, грн. 18 540,64 120 816,99 27 986,43 111371,20 Кол-во,т 7,30 39,85 10,60 36.55 20,69 Изделие Ш -12 , грн. 73 902,02 467 044,17 296 721,10 244 225,09 Кол-во,т 29,33 167,30 110,80 85.83 4,65 Изделие Ш-12П, грн. 46 664,35 420423,50 238 180,28 228 907,57 Кол-во,т 18,52 150,60 88,94 80.18 5.41 Изделие Ш-14, грн. 4 614,84 563 756,19 344 758,63 223 612,40 Кол-во,т 1,90 190,99 120,46 72,43 3,61 технологий! И наконец, одна из самых главных причин неэффективного управления запасами лежит в области тех или иных! корпоративных политик, которые регла ментировано или не регламентировано используются персоналом. Эти политики необходимо корректировать. Один из вариантов такой корректировки может заклю чаться, допустим, в изменении практики закупки метал ла вагонными нормами (65 т минимум) на политику закупки проката автомобильными партиями (1- 1 0 - 2 0 т) в случае с низкооборачиваемыми позициями в ассорти менте металлотрейдера. Благодаря такому шагу можно избежать создания избыточных запасов товаров на 10- 20 месяцев продаж. По номенклатурной единице про дукции следует рассматривать возможность перехода к закупке автомобильной партии в следующем случае. Если максимальное потребление (продажи) товаров (в тоннах) за время пополнения (время на подачу заявки, доставку от поставщика, в днях) значительно меньше (в разы, в тоннах) минимальной партии поставки (вагон ной нормы — 65 т), то целесообразно пересмотреть раз мер минимальной партии поставки (в сторону автомо бильной партии 1- 1 0 - 2 0 т). Чтобы принять правильное решение об изменении размера партии закупки, необходимо сопоставить при быльность (рентабельность) продаж по нескольким воз можным вариантам направлений закупки/доставки. После чего следует выбрать вариант с большей рента бельностью продаж. Обычно для изменения ситуации с неэффективным управлением запасами требуется «вме шательство свыше», а именно объяснение новых поли- тик/методик и санкция руководства на их использова ние. Типовой инструментарий для руководителя здесь сводится к следующим мероприятиям: разработки и утверждения понятной всем и единой для предприятия методики управления запасами; расчета и определения буферов запасов товаров (периодический пересчет бу феров), определение ответственности отдела закупок При управлении буферами запасов; увязывания разме ров запасов с системой мотивации сотрудников отдела закупок. Третье правило — «финансовый результат выводит ся из оборачиваемости, умноженной на прибыльность». Две основные составляющие формируют операционную прибыль торговой организации, а именно: прибыль ность продаж и оборачиваемость совокупных акгивов. Вопрос прибыльности продаж для металлотрейдера, как и для любой торговой организации, лежит в плоскости максимизации разницы между ценой закупки (с учетом переменных расходов по конкретной закупке) и ценой реализации (с учетом переменных расходов по конкрет ной продаже). Что касается оборачиваемости совокуп ных акгивов, то аспект с запасами уже был проанализи рован выше. Теперь рассмотрим проблемы, характерные для сферы взаиморасчетов с клиентами, т.е. управление дебиторской и кредиторской задолженностью. Причин неэффективного управления взаиморасче тами может быть несколько. Основные из них обычно сводятся к такому перечню: 1) элементарное игнориро вание возможностей в части автоматизации и недоста точные меры по организации со стороны финансовой службы кредитного контроллинга (по установленным лимитам отгрузки, по срокам ошиты/поставки, суммам просроченной дебиторской задолженности); 2 ) недоста ток оперативной управленческой информации о состо янии взаимных расчетов; 3) отсутствие необходимых и удобных для отдела продаж форм отчетов, а также — дублирование учета в других документах; 4) отсутствие у компании кредитной политики, подразумевающей под собой всего лишь ответ на три вопроса: «кому предос тавлять кредит, на каких условиях и как много?» 42 ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ ИВАЩЕНКО О.В., СТУДЕНІКІНА Ю.Є. Отдельного рассмотрения требует еще одна доволь но специфическая причина, «завязанная» на систему мотивации персонала. Другими словами, в металлотор говом бизнесе фиксируется довольно распространенное явление, когда сотрудники отдела продаж, ответственные по контрактам с покупателями, не мотивированы на сво евременный возврат дебиторской задолженности. Необ ходимость эффективной мотивации сотрудников отдела продаж во многом связана с особенностями продаж ме таллопродукции. Наибольший удельный вес здесь при ходится на реализацию продукции клиентам из сектора В2В (business-to-business). Отпуск товара физическим лицам в этой сфере бизнеса составляет меньше 5-10 % в общем объеме продаж. При этом металлоторговля в ос новном представляет собой активные продажи. Менед жеры ищут клиентов, общаются и принимают заказы (как правило, по телефону). Все основано на личном контак те с покупателем. Кроме того, металлопродукция явля ется обезличенным товаром, и высока вероятность пере хода покупателя к другому поставщику. Поэтому ключе вой становится проблема мотивации сотрудников отдела продаж — для обеспечения роста реализации металла и успешного развития компании в целом. Но это теория, в действительности же, сотрудники отдела продаж в металлоторговых фирмах очень часто мотивируются только в привязке к объемам продаж (выполнение плана в количественном или денежном выражении). Результатами того подхода является то, что: персонал отдела продаж работает только над увеличе нием объема продаж или на выполнение плана, после чего «останавливает свою активность»; не принимается во внимание размер просроченной задолженности (от- ірузки при наличии «просрочки»); не прилагаются уси лия для обеспечения продаж по более высокой цене. Чтобы исключить подобные проблемы, систему мотивации этих менеджеров необходимо изменить сле дующим образом. Во-первых, она должна быть направ лена на рост объема продаж с максимизацией маржи- НОРМУВАННЯ ВИРОБНИЧИХ Вступ. Управління запасами є складним комплек сом заходів, у якому завдання фінансового менеджмен ту тісно переплітаються із завданням виробничого ме неджменту й маркетингу. Вони мають на меті забезпе чення безперебійного процесу виробництва й реалізації продукції при мінімізації поточних витрат на обслуго вування запасів. Виконання цієї основної мети почи нається з визначення норм запасів. Управління запасами — це політика компанії, спрямо вана на мінімізацію загальної суми виграт на утримання за пасів за умови задовільного обслуговування клієнтів [1, с. 50]. нальиой прибыли и минимизацией размера просрочен ной задолженности. Во-вторых, стоит пересмотреть принцип (методику) определения бонусов-вознаграЖде- ний для сотрудника отдела продаж. Можно посовето вать ввести показатель для расиста бонусной части за работной платы такого менеджера по следующей фор муле: Бонус — (Пр — П р) — N, где Пр — маржинальная прибыль по продажам сотруд ника за период, Пр’ — неполученная маржинальная прибыль по просроченной задолженности по продажам сотрудника, N — процент бонусной части, который подбирается опытным путем с учетом рыночной зара ботной платы персонала по продажам. Как видим, если руководство предприятия не будет забывать основные правила и указанные точки опоры, ему будет вполне под силу разработать программу повышения эффективнос ти управления оборотными средствами. Реализация этой программы позволит оптимизировать оборотный капи тал и высвободить дополнительные ресурсы для разви тия и инвестиций. Литература 1. Аптекарь С.С., Близкий Р.С. Металлургическое предприятие в системе ресурсопотребления / / Економі ка промисловості.— 2004.— № 1(23).— С. 25-27. 2. Арсеньев В.В. Современное состояние производства метизов в России// Сталь,— 2002.— № 3.— С. 96—97. 3. Адно Ю. «Пятый» передел в черной металлургии// МЭ и М О ,- 1992,- № 8 . - С. 136-141. 4. Экономические проблемы черной металлургии Ук раины: Монография / Под ред. А.И. Амопш и С.С. Ап текаря.— Донецк: ДонГУЭХ 2005.— 383 с. 5. Iron A ge.- 1975.- Ne 1 6 .- Р. 29-34. 6 . Шалимов В. Позитив прямых продаж// Металл.— 2007,- № 3 . - С. 28-29. 7. Соколенко А. Работа с оборотом / / Металл.— 2 0 0 7 .-№ 1 1 . - С. 44-47. Q.B. Іваїпенко к. т. н. Ю.Є. Студентами м. Запоріжжя ЗАПАСІВ НА ПІДПРИЄМСТВІ Запаси є складовою оборотних коштів.підприєм- ства„ а ефективне використання оборотних коштів ба гато в чому залежить від правильного визначення спо живи в них. Період часу від моменту споживання ви робничих запасів, перетворення їх у готову продукцію до її реалізації, може бути досить тривалим. Надходжен ня виторгу від реалізації продукції часто не збігається з моментом споживання матеріальних ресурсів. Це виз начає необхідність формування оборотних коштів у певному розмірі, що має на увазі їх нормування, тобто визначення оптимальної величини. 2008 /Ш 43 ВЕНУ 2008-1(13) - 0036 ВЕНУ 2008-1(13) - 0037 ВЕНУ 2008-1(13) - 0038 ВЕНУ 2008-1(13) - 0039 ВЕНУ 2008-1(13) - 0040 ВЕНУ 2008-1(13) - 0041 ВЕНУ 2008-1(13) - 0042 ВЕНУ 2008-1(13) - 0043

Совершенствование организационно-экономического механизма сбыта метизной продукции

Institution

Ähnliche Einträge