Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві

Доведено, що системи винагород надають стимули та підкріплення поведінки робочої сили й сприяють реалізації стратегій, тоді як системи розвитку забезпечують навички робочої сили, необхідні для її впровадження. Підкреслено необхідність розгляду системи вимірювання ефективності, яку використовують дл...

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2019
Автори:	Макаренко, М.В., Оніщенко, В.В.
Формат:	Стаття
Мова:	Ukrainian
Опубліковано:	Інститут економіки промисловості НАН України 2019
Назва видання:	Управління економікою: теорія та практика
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/169755
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві / М.В. Макаренко, В.В. Оніщенко // Управління економікою: теорія та практика: Зб. наук. пр. — К: ІЕП НАНУ, 2019. — С. 81-91. — Бібліогр.: 10 назв. — укр.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-169755
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-1697552020-07-01T01:25:31Z Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві Макаренко, М.В. Оніщенко, В.В. Доведено, що системи винагород надають стимули та підкріплення поведінки робочої сили й сприяють реалізації стратегій, тоді як системи розвитку забезпечують навички робочої сили, необхідні для її впровадження. Підкреслено необхідність розгляду системи вимірювання ефективності, яку використовують для того, щоб зібрати інформацію, необхідну для розподілу винагород та визначення потреб у розвитку. Мета роботи полягає у дослідженні особливостей впровадження стратегічного управління людськими ресурсами, заснованого на організації ефективної системи винагород. Об'єктом дослідження є стратегічне управління людськими ресурсами. Існують різні підходи до вимірювання ефективності, які допомагають оцінити ступінь, в якому поведінка працівників на всіх організаційних рівнях сприяє реалізації стратегій. Заходи щодо ефективності такої роботи реалізуються системами винагород. Усі методи вимірювання та оцінки ефективності є потенційно корисними засобами надання зворотного зв'язку щодо ступеня, в якому поведінка відповідає організаційним стратегіям. Крім того, всі вони є потенційно корисними засобами інформування системи винагород про те, наскільки співробітники заслуговують підвищеної компенсації, визнання тощо. Слід підкреслити, що всі вони є потенційно вагомими джерелами настанов для майбутніх зусиль розвитку. У дослідженні використовується системно-структурний аналіз; системний підхід, систематизація, абстрактно-логічний підхід – при узагальненні результатів дослідження і формулювання висновків. Обґрунтовано роль систем винагород та розвитку в реалізації стратегії. У статті наголошується, що для вимірювання ефективності традиційно використовується ряд підходів до оцінки. Одні з найпоширеніших – це управління за допомогою цілей, графічні шкали оцінок та розповіді. Найсучасніші системи оцінювання ефективності – це ті, які використовують оцінки прикріплені до поведінкової шкали. У статті розглядається підхід управління за цілями, який широко застосовується до оцінки ефективності. У випадку управління за цілями зв’язок із реалізацією стратегій встановити легко, оскільки цілі можуть бути визначені як результати або основні етапи в процесі реалізації стратегії. Підкреслено, що зазвичай управління за цілями починається з початкової фази, в якій підлеглий формує цілі або завдання, які мають бути досягнуті протягом наступного періоду часу. У рамках цього процесу підлеглий визначає заходи, за допомогою яких буде визначено досягнення таких цілей, та окреслює плани дій, які він або вона використовуватиме для їх досягнення. Наголошується, що як і у всіх підходів до оцінки ефективності, управління за цілями має недоліки. Цілі щодо деяких робочих місць важче написати, як, наприклад, для роботи з персоналом, і проблеми виникають, коли цілі недостатньо продумані. Крім того, цей процес може сприйматися з цинізмом, якщо керівники вищого рівня не оцінюються методом управління за цілями. У статті наведено системи винагород, які застосовують на провідних підприємствах: управління цілями, графічні шкали оцінок, описи результативності, прикріпленими до поведінкових шкал рейтингами, шкалами спостереження за поведінкою та 360-градусними системами зворотного зв'язку. Підкреслена відсутність оцінки ефективності на виконавчому рівні. Надані пропозиції щодо більш широкого застосування оцінки керівників. Після обговорення вимірювання ефективності системи винагород розглядалися з точки зору компенсації. Описано традиційні системи оплати праці, засновані на робочих місцях, та обговорено їхню нездатність забезпечити гнучкість, необхідну для сучасного конкурентного середовища. Доведено важливість відповідної системи виногород при реалізації стратегії управління людськими ресурсами. Через критичну роль компенсації в нових робочих системах, організаційних процесах та організаційних структурах було обговорено декілька інноваційних підходів до компенсації. Оскільки для отримання майбутніх конкурентних переваг знадобляться людські ресурси з високим рівнем кваліфікації, узгодження нагород із здобуттям навичок може мати вирішальне значення для успішної реалізації стратегії. Був також вивчений новий компенсаційний підхід до широкосмугового зв'язку. Було також обговорено командну оплату праці, яка винагороджує спільні зусилля, та обговорення змінної компенсації. Змінна компенсація набуває все більш широкого поширення, оскільки допомагає створити відчуття спільної мети між усіма працівниками. Змінна компенсація також може сприяти забезпеченню зайнятості. Були також вивчені роль та поточний статус компенсації виконавцям. Доказано, что системы вознаграждений предоставляют стимулы и подкрепления поведения рабочей силы и способствуют реализации стратегий, тогда как системы развития обеспечивают навыки рабочей силы, необходимые для ее внедрения. Подчеркнута необходимость рассмотрения системы измерения эффективности, которую используют для того, чтобы собрать информацию, необходимую для распределения вознаграждений и определения потребностей в развитии. Цель работы заключается в исследовании особенностей внедрения стратегического управления человеческими ресурсами, основанного на организации эффективной системы вознаграждений. Объектом исследования является стратегическое управление человеческими ресурсами. Существуют различные подходы к измерению эффективности, которые помогают оценить степень, в которой поведение работников на всех организационных уровнях способствует реализации стратегий. Мероприятия по эффективности такой работы реализуются системами вознаграждений. Все методы измерения и оценки эффективности потенциально являются полезными средствами предоставления обратной связи в той степени, в которой поведение соответствует организационным стратегиям. Кроме того, все они являются потенциально полезными средствами информирования системы вознаграждений о том, насколько сотрудники заслуживают повышенной компенсации, признание и тому подобное. Следует подчеркнуть, что все они являются достаточно важными источниками установок для будущих усилий развития. В исследовании используется системно-структурный анализ; системный подход, систематизация, абстрактно-логический подход – при обобщении результатов исследования и формулирование выводов. Обоснована роль систем вознаграждений и развития в реализации стратегии. В статье отмечается, что для измерения эффективности традиционно используется ряд подходов к оценке. Одни из самых распространенных – это управление с помощью целей, графические шкалы оценок и описания. Современные системы оценки эффективности – это те, которые используют оценки, прикрепленные к поведенческой шкале. В статье рассматривается подход управления по целям, широко применяемый к оценке эффективности. В случае управления по целям связь с реализацией стратегий установить легко, поскольку цели могут быть определены как результаты или основные этапы в процессе реализации стратегии. Подчеркнуто, что обычно управление по целям начинается с начальной фазы, в которой подчиненный формирует цели или задачи, которые должны быть достигнуты в течение следующего периода времени. В рамках этого процесса подчиненный определяет меры, с помощью которых будут определены достижения таких целей, и очерчивает планы действий, которые он или она будет использовать для их достижения. Отмечается, что, как и во всех подходах к оценке эффективности, управление по целям имеет недостатки. Цели в отношении некоторых рабочих мест труднее написать, как, например, для работы с персоналом, и проблемы возникают, когда цели недостаточно продуманы. Кроме того, этот процесс может восприниматься с цинизмом, если руководители высшего уровня не оцениваются методом управления по целям. В статье приведены системы вознаграждений, применяемые на ведущих предприятиях: управление целями, графические шкалы оценок, описания результативности, прикрепленными к поведенческим шкалам рейтингами, шкалами наблюдения за поведением и 360-градусными системами обратной связи. Подчеркнуто отсутствие оценки эффективности на исполнительном уровне. Представлены предложения по более широкому применению оценки руководителей. После обсуждения измерения эффективности системы вознаграждений рассматривались с точки зрения компенсации. Описаны традиционные системы оплаты труда, основанные на рабочих местах, и обсуждена их неспособность обеспечить гибкость, необходимую для современной конкурентной среды. Доказана важность соответствующей системы вознаграждений при реализации стратегии управления человеческими ресурсами. Через критическую роль компенсации в новых рабочих системах, организационных процессах и организационных структурах обсудили несколько инновационных подходов к компенсации. Поскольку для получения будущих конкурентных преимуществ понадобятся человеческие ресурсы с высоким уровнем квалификации, согласование наград с получением навыков может иметь решающее значение для успешной реализации стратегии. Был также изучен новый компенсационный подход к широкополосной связи. Были также обсуждены командная оплата труда, которая вознаграждает совместные усилия, и переменнаякомпенсация. Переменная компенсация получает все более широкое распространение, поскольку помогает создать ощущение общей цели между всеми работниками. Переменная компенсация также может способствовать обеспечению занятости. Были также изучены роль и текущий статус компенсации исполнителям. The paper argues that reward systems provide incentives and reinforce workforce behaviors and facilitate the implementation of strategies, while development systems provide the workforce skills required to implement them. Emphasis is placed on the need to consider the performance measurement systems they use to gather the information needed to share rewards and identify development needs. The purpose of the work is to investigate the peculiarities of implementing a strategic human resource management based on the organization of an effective remuneration system. The object of the study is the strategic management of human resources. There are different approaches to measuring performance that help assess the extent to which employee behavior at all organizational levels contributes to the implementation of strategies. Measures for the effectiveness of such work are implemented by remuneration systems. All methods of measuring and evaluating performance are potentially useful tools for providing feedback on the extent to which behavior is consistent with organizational strategies. In addition, they are all potentially useful tools for informing the remuneration system about how much employees deserve higher compensation, recognition, and more. It should be emphasized that they are all potentially significant sources of guidance for future development efforts. The study uses system-structural analysis; systematic approach, systematization, abstract-logical approach - at generalization of results of research and formulation of conclusions. The role of reward and development systems in strategy implementation is substantiated. The article points out that a number of assessment approaches have traditionally been used to measure performance. One of the most common is goal management, graphical rating scales, and stories. The most up-to-date performance appraisal systems are those that use the behavioral rating scale. The article discusses the goal-management approach that is widely applied to performance appraisal. In the case of goal management, it is easy to set strategy implementation, as goals can be defined as outcomes or milestones in the strategy implementation process. It is emphasized that goal management usually begins with the initial phase, in which the subordinate forms the goals or objectives to be achieved within the next period of time. As part of this process, the subordinate identifies the measures that will determine the achievement of such goals and outlines the plans of action he or she will use to achieve them. It is emphasized that, as with all approaches to performance evaluation, goal management has drawbacks. Goals for some jobs are harder to write, such as for staffing, and problems arise when goals are not well thought out. In addition, this process may be perceived with cynicism if senior executives are not evaluated by goal management. The article describes the reward systems that are used by leading businesses: goal management, graphical rating scales, performance descriptions, behavioral ratings, behavioral observation scales, and 360-degree feedback systems. The lack of performance evaluation at the executive level is emphasized. Suggestions are made for the wider application of management evaluation. After discussing measuring the effectiveness of the system, rewards were considered in terms of compensation. Traditional work-based pay systems are described and their inability to provide the flexibility needed in today's competitive environment is discussed. The importance of an appropriate system of rewards in the implementation of the human resources management strategy has been proved. Because of the critical role of compensation in several work systems, organizational processes, and organizational structures, several innovative approaches to compensation have been discussed. Because highly competitive human resources will be required to gain future competitive advantage, reconciling rewards with skills can be critical to successful strategy implementation. A new broadband compensation approach was also explored. They also discussed team remuneration, which rewards joint efforts, and discussed variable compensation. Variable compensation is becoming more widespread as it helps to create a sense of common purpose among all employees. Variable compensation can also help to secure employment. The role and current status of compensation to performers were also examined. 2019 Article Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві / М.В. Макаренко, В.В. Оніщенко // Управління економікою: теорія та практика: Зб. наук. пр. — К: ІЕП НАНУ, 2019. — С. 81-91. — Бібліогр.: 10 назв. — укр. 2221-1187 DOI: https://doi.org/10.37405/2221-1187.2019.81-91 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/169755 uk Управління економікою: теорія та практика Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
description	Доведено, що системи винагород надають стимули та підкріплення поведінки робочої сили й сприяють реалізації стратегій, тоді як системи розвитку забезпечують навички робочої сили, необхідні для її впровадження. Підкреслено необхідність розгляду системи вимірювання ефективності, яку використовують для того, щоб зібрати інформацію, необхідну для розподілу винагород та визначення потреб у розвитку. Мета роботи полягає у дослідженні особливостей впровадження стратегічного управління людськими ресурсами, заснованого на організації ефективної системи винагород. Об'єктом дослідження є стратегічне управління людськими ресурсами. Існують різні підходи до вимірювання ефективності, які допомагають оцінити ступінь, в якому поведінка працівників на всіх організаційних рівнях сприяє реалізації стратегій. Заходи щодо ефективності такої роботи реалізуються системами винагород. Усі методи вимірювання та оцінки ефективності є потенційно корисними засобами надання зворотного зв'язку щодо ступеня, в якому поведінка відповідає організаційним стратегіям. Крім того, всі вони є потенційно корисними засобами інформування системи винагород про те, наскільки співробітники заслуговують підвищеної компенсації, визнання тощо. Слід підкреслити, що всі вони є потенційно вагомими джерелами настанов для майбутніх зусиль розвитку. У дослідженні використовується системно-структурний аналіз; системний підхід, систематизація, абстрактно-логічний підхід – при узагальненні результатів дослідження і формулювання висновків. Обґрунтовано роль систем винагород та розвитку в реалізації стратегії. У статті наголошується, що для вимірювання ефективності традиційно використовується ряд підходів до оцінки. Одні з найпоширеніших – це управління за допомогою цілей, графічні шкали оцінок та розповіді. Найсучасніші системи оцінювання ефективності – це ті, які використовують оцінки прикріплені до поведінкової шкали. У статті розглядається підхід управління за цілями, який широко застосовується до оцінки ефективності. У випадку управління за цілями зв’язок із реалізацією стратегій встановити легко, оскільки цілі можуть бути визначені як результати або основні етапи в процесі реалізації стратегії. Підкреслено, що зазвичай управління за цілями починається з початкової фази, в якій підлеглий формує цілі або завдання, які мають бути досягнуті протягом наступного періоду часу. У рамках цього процесу підлеглий визначає заходи, за допомогою яких буде визначено досягнення таких цілей, та окреслює плани дій, які він або вона використовуватиме для їх досягнення. Наголошується, що як і у всіх підходів до оцінки ефективності, управління за цілями має недоліки. Цілі щодо деяких робочих місць важче написати, як, наприклад, для роботи з персоналом, і проблеми виникають, коли цілі недостатньо продумані. Крім того, цей процес може сприйматися з цинізмом, якщо керівники вищого рівня не оцінюються методом управління за цілями. У статті наведено системи винагород, які застосовують на провідних підприємствах: управління цілями, графічні шкали оцінок, описи результативності, прикріпленими до поведінкових шкал рейтингами, шкалами спостереження за поведінкою та 360-градусними системами зворотного зв'язку. Підкреслена відсутність оцінки ефективності на виконавчому рівні. Надані пропозиції щодо більш широкого застосування оцінки керівників. Після обговорення вимірювання ефективності системи винагород розглядалися з точки зору компенсації. Описано традиційні системи оплати праці, засновані на робочих місцях, та обговорено їхню нездатність забезпечити гнучкість, необхідну для сучасного конкурентного середовища. Доведено важливість відповідної системи виногород при реалізації стратегії управління людськими ресурсами. Через критичну роль компенсації в нових робочих системах, організаційних процесах та організаційних структурах було обговорено декілька інноваційних підходів до компенсації. Оскільки для отримання майбутніх конкурентних переваг знадобляться людські ресурси з високим рівнем кваліфікації, узгодження нагород із здобуттям навичок може мати вирішальне значення для успішної реалізації стратегії. Був також вивчений новий компенсаційний підхід до широкосмугового зв'язку. Було також обговорено командну оплату праці, яка винагороджує спільні зусилля, та обговорення змінної компенсації. Змінна компенсація набуває все більш широкого поширення, оскільки допомагає створити відчуття спільної мети між усіма працівниками. Змінна компенсація також може сприяти забезпеченню зайнятості. Були також вивчені роль та поточний статус компенсації виконавцям.
format	Article
author	Макаренко, М.В. Оніщенко, В.В.
spellingShingle	Макаренко, М.В. Оніщенко, В.В. Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві Управління економікою: теорія та практика
author_facet	Макаренко, М.В. Оніщенко, В.В.
author_sort	Макаренко, М.В.
title	Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві
title_short	Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві
title_full	Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві
title_fullStr	Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві
title_full_unstemmed	Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві
title_sort	особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2019
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/169755
citation_txt	Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві / М.В. Макаренко, В.В. Оніщенко // Управління економікою: теорія та практика: Зб. наук. пр. — К: ІЕП НАНУ, 2019. — С. 81-91. — Бібліогр.: 10 назв. — укр.
series	Управління економікою: теорія та практика
work_keys_str_mv	AT makarenkomv osoblivostívprovadžennâstrategíčnogoupravlínnâlûdsʹkimiresursaminapídpriêmství AT oníŝenkovv osoblivostívprovadžennâstrategíčnogoupravlínnâlûdsʹkimiresursaminapídpriêmství
first_indexed	2025-07-15T04:36:26Z
last_indexed	2025-07-15T04:36:26Z
_version_	1837686258935005184
fulltext	81 DOI: https://doi.org/10.37405/2221-1187.2019.81-91 М.В. Макаренко, д.е.н., проф., В.В. Оніщенко, к.е.н. ОСОБЛИВОСТІ ВПРОВАДЖЕННЯ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЛЮДСЬКИМИ РЕСУРСАМИ НА ПІДПРИЄМСТВІ Системи винагород надають стимули та підкріплення пове- дінки робочої сили, що сприяють реалізації стратегій, тоді як сис- теми розвитку забезпечують навички робочої сили, необхідні для її впровадження. Необхідно розглянути системи вимірювання ефек- тивності, які використовують для того, щоб зібрати інформацію, не- обхідну для розподілу винагород та визначення потреб у розвитку. Після аналізу можливих обмежень використання традиційних сис- тем компенсацій, відбувається обговорення стратегічно орієнтова- них систем компенсацій, включаючи оплату на основі кваліфікації, оплату на основі команд, широкосмугову, змінну компенсацію та компенсацію виконавців. Потім слід розглянути підходи до роз- витку співробітників, включаючи різні навчальні програми та ме- тоди, підходи до розвитку менеджменту. Мета статті полягає у дослідженні особливостей впрова- дження стратегічного управління людськими ресурсами, заснова- ного на організації ефективної системи винагород. Питаннями стратегічного управління людськими ресурсами, персоналом займалося багато науковців: К. Лонгенкекер та Д. Джоя [1], М. Річардс, Д. Сеттінг [2], Т. Стівенс, Д. Роберт, Дж. Бретз [3]. У процесі таких досліджень підіймалися різні аспекти явища, оскіль- ки стратегічне управління для сучасних підприємств має велике значення. Так, наприклад, питання розподілу винагород, аналізу можливих обмежень використання традиційних систем компенса- цій, необхідність впровадження оплати на основі кваліфікації, оп- лати на основі командної роботи не втрачають своєї актуальності. Стратегічне значення систем вимірювання продуктивності вказано у наступній цитаті К. Лонгенкекер та Д. Джоя [1]: «Керів- ник морської фірми захопив своє особисте кредо фразою: "Ви отри- муєте те, що міряєте". І ми можемо додати: "Ви вимірюєте те, що цінуєте". Якщо організація оцінює короткочасні результати, саме це буде вимірювати і отримувати. © М.В. Макаренко, В.В. Оніщенко, 2019 82 Існують різні підходи до вимірювання ефективності, які до- помагають оцінити ступінь, в якому поведінка працівників на всіх організаційних рівнях сприяє реалізації стратегій. Заходи щодо ефективності такої роботи реалізуються системами винагород. Усі методи вимірювання та оцінки ефективності є потенційно корис- ними засобами надання зворотного зв'язку щодо ступеня, в якому поведінка відповідає організаційним стратегіям. Крім того, всі вони є потенційно корисними засобами інформування системи винаго- род про те, наскільки співробітники заслуговують підвищеної ком- пенсації, визнання тощо. Крім того, всі вони є потенційно вагомими джерелами настанов для майбутніх зусиль розвитку. Для вимірювання ефективності традиційно використовується ряд підходів до оцінки. Одні з найпоширеніших – це управління за допомогою цілей, графічна шкали оцінок та розповіді. Найсучас- ніші системи оцінювання ефективності – це ті, які використовують прикріплені до поведінкової шкали оцінки. Управління цілями (MBO) – широко застосовуваний підхід до оцінки ефективності. У випадку з MBO зв’язок із реалізацією стра- тегій встановити легко, оскільки цілі можуть бути визначені як ре- зультати або основні етапи в процесі реалізації стратегії. Зазвичай MBO починається з початкової фази, в якій підлеглий формує цілі або завдання, які мають бути досягнуті протягом наступного пе- ріоду часу. У рамках цього процесу підлеглий визначає заходи, за допомогою яких буде визначено досягнення таких цілей, та окрес- лює плани дій, які він або вона використовуватиме для їх досяг- нення. На жаль, як і у всіх підходів до оцінки ефективності, MBO має і недоліки. Цілі щодо деяких робочих місць важче написати, як, на- приклад, для роботи з персоналом, і проблеми виникають, коли цілі недостатньо продумані. Крім того, цей процес може сприйматися з цинізмом, якщо керівники вищого рівня не оцінюються MBO. Незважаючи на недоліки, нещодавнє опитування фірм Fortune 100 показало, що 80% опитаних використовували MBO для оцінки керівників та менеджерів, тоді як 70 відсотків респондентів використовували цей підхід для професіоналів. Крім того, як і у всіх підходах до оцінювання, організації іноді компенсують свої недо- ліки та користуються сильними сторонами різних підходів до оці- нювання, поєднуючи MBO, графічні шкали оцінок, розповіді та інші підходи [2]. У цьому ж опитуванні також було розглянуто питання вико- ристання графічних шкал оцінювання та встановлено, що 31 відсо- 83 ток компаній, що відповідають на Fortune 100, використовували такі шкали для непрофесійних співробітників. Графічні рейтингові шкали передбачають формат багатопроменевих шкал відгуку, що мають числові значення з короткими описовими критеріями. На- приклад, семибальна шкала може бути використана для предмета, який відповідає якості праці працівника. На нижньому кінці шкали бланк, що має значення одиниці, може бути закріплений характери- стикою "низької якості роботи", тоді як бланк високого класу, що має значення сім, буде закріплений характеристикою "високої яко- сті роботи". Графічні шкали оцінювання відрізняються тим, чи є їх критерії абсолютними. Прикладом шкали продуктивності, побудо- ваної на відносних критеріях, може бути те, коли нижній кінець шкали буде закріплений "одним з найменш продуктивних", тоді як верхній кінець буде прикріплений "одним з найпродуктивніших". Є певні докази того, що критерій, виражений у відносному виразі, пе- ревершує ті, що виражені в абсолютних виразах [3]. На жаль, хоча шкали графічного оцінювання можна вдоско- налити за допомогою якорів, виражених відносно, вони, як правило, не закріплені в плані поведінки і часто мають предмети, які вимірю- ють лише риси. Однак перевага графічної шкала оцінювання поля- гає в тому, що її відсутність специфіки поведінки дозволяє стан- дартизувати підхід до оцінки ефективності, який можна використо- вувати у великій кількості робочих місць. Організації часто знахо- дять стандартизовані підходи, корисні для порівняння, наприклад, розробка списку працівників, що звільняється від результатів діяль- ності. Однак, оскільки оцінювачі різняться за ступенем, у якому вони суворі або поблажливі, деякі засоби для перетворення оцінок окремих оцінювачів у стандартизовану оцінку потрібні, коли оці- нювання слід використовувати для цілей порівняння. Нарешті, ре- зультати шкал графічного оцінювання досить легко переклада- ються на числові індекси, які потім можуть бути використані для визначення підвищення. Однак вони мають дещо обмежене зна- чення для використання в консультуванні з розвитку. Ще одним традиційним підходом до оцінки ефективності є опис результатів роботи, написаний керівником працівника. Такі підходи, які можуть бути сильно індивідуалістичними відповідно до унікальних аспектів роботи працівника, іноді застосовуються з професіоналами вищого рівня та керівними кадрами. Недоліками такого підходу є навички письма, необхідні з боку оцінювача, і час, необхідний для написання продуманих розповідей. Далі важко 84 перекласти розповіді на збільшення компенсації. Тим не менш, вони дуже корисні для розвитку консультування [4]. Найсучаснішими з підходів до оцінки ефективності є при- кріплені до поведінкової шкали рейтингові шкали (BARS). З підхо- дами BARS, посадові особи оцінюються відповідно до їхньої ефек- тивності за відносно невеликим набором завдань. Основна перевага підходу полягає в тому, що для кожного виміру передбачені кон- кретні точки прив’язки до рейтингової шкали у вигляді спостережу- ваної поведінки. Таким чином, оцінювач не змушений обирати між неоднозначними значеннями значення прикметникового чи число- вого масштабу. Наприклад, оцінюючи результативність праці пра- цівника як представника споживчого кредиту при обробці відмов у видачі кредиту, рейтингові працівники не повинні вирішувати, чи присвоює працівник рейтинг 6 або 7 за 10-бальною шкалою. За під- ходу BARS оцінювач вибирає серед масиву спостережуваних форм поведінки ту, яка є найбільш репрезентативною. На жаль, на сьогоднішній день дослідження BARS ще не про- демонстрували, що вони перевершують інші рейтингові підходи по надійності міжрегіональних даних або зменшенню поблажливості або помилок ореолу. (Ореоли помилок трапляються, коли видатний рейтинг одного виміру продуктивності переносить вплив на рей- тинги в інших вимірах) [5]. Незважаючи на неспроможність досліджень продемонстру- вати перевагу BARS, найбільший внесок BARS підходу може бути завдяки його ролі як механізму зворотного зв'язку. Через його зосе- редженість на поведінці використання BARS може мати меншу ймовірність призвести до захищеності працівників, і зворотній зв'я- зок може бути почута. Так сам формат BARS створює рейтинги, які безпосередньо корисні при консультуванні з розвитку, оскільки працівник знає поведінку, яку слід прийняти або припинити. Крім того, його поведінкові критерії несуть числові значення, які можна підсумовувати за різними показниками продуктивності, щоб забез- печити індекс, що може бути переведений у збільшення компенса- ції. На жаль, BARS застосовуються лише до конкретних робочих місць, для яких вони розроблені. Як результат, їх практично вико- ристовувати лише для робочих місць, які мають велику кількість працівників, через значні витрати на розвиток та необхідну статис- тичну експертизу. Однак великі організації можуть мати достатню кількість менеджерів на нижчих рівнях, таких як менеджери з про- дажу, менеджери магазинів тощо, щоб виправдати свій розвиток. 85 Шкала спостереження за поведінкою (BOS) є варіацією під- ходу BARS тим, що вони додають шкали графічного оцінювання до спостережуваної поведінки, яка розвивається з критичних випадків, як у BARS. Кожна з цих спостережуваних форм поведінки та їх шкали відповідей складають рейтингові позиції, і для кожного ви- міру продуктивності є кілька предметів. Рейтинги по кожному пункту підсумовуються, щоб дати кількісну оцінку ефективності в кожному вимірі. Таким чином, замість того, щоб вибрати, яка спос- тережувана поведінка в межах виміру є найбільш характерною для ефективності працівника, оцінювач оцінює декілька спостережува- них поведінок. Відгуки про керівництво, однолітків та підлеглих щодо ефек- тивності можуть дати хорошу інформацію для цілей розвитку. Од- нією з проблем оцінювання ефективності, в якій оцінюють своїх пі- длеглих лише керівники, є те, що результативність оцінюється лише з одного напрямку чи точки зору. Незважаючи на те, що керівник може виглядати добре, якщо дивитися згори, то можна отримати зо- всім іншу оцінку, якщо оцінювати знизу з погляду підлеглого. На- приклад, менеджер може використовувати підлеглих для досяг- нення короткотермінових результатів замість того, щоб вести, мо- тивувати та розвивати їх на майбутнє. Крім того, якщо дивитися з горизонтальної точки зору, одноліткові керівники на тому ж рівні можуть також мати дуже різну оцінку, особливо якщо менеджер не співпрацює з іншими підрозділами і зосереджується лише на доб- робуті власного підрозділу на шкоду організації в цілому. Через ці обмеження традиційних підходів до оцінки ефективності зверху вниз, очевидно, що 360-градусні системи зворотного зв'язку були майже повсюдно прийняті серед компаній Fortune 500 та багатьох інших компаній. Компанії, що використовують 360-градусні сис- теми зворотного зв'язку, включають Shell Oil, Exxon, IBM, Caterpillar, GE, AT&T та Levi Strauss [6]. Оцінювачі можуть просто виконати оцінку на Інтернет-сайті, де надаються бланки, та надіслати електронною поштою консалти- нговій фірмі, яка підсумовує оцінки. Оцінювачі в 360-градусних системах зворотного зв'язку мо- жуть включати начальників, підлеглих і навіть основних замовни- ків. За допомогою оцінок з кожного з цих сегментів можна отри- мати набагато більш вичерпну картину потреб розвитку менеджера. Крім того, оскільки оцінки в 360-градусних системах зворотного зв'язку можуть бути анонімними, можливо набагато більш чесна 86 оцінка. 360-градусна система зворотного зв'язку також краще під- ходить до взаємозалежного характеру багатьох сучасних організа- цій, які зменшують свою залежність від централізованого контролю та ієрархічного прийняття рішень. Незважаючи на цінність систем оцінки ефективності, К. Лонгенкекер та Д. Джоя [1] виявили, що такі системи не використовуються дуже часто для керівників. Більш конкретно, «чим вище піднімається організація, тим менше шансів отримати якісний відгук про результати роботи». Ці міфи поляга- ють у тому, що оцінка діяльності не потрібна або бажана керівни- кам, не відповідає гідності виконавчої влади, занадто багато часу для розкладу керівників, згубна для творчості та самостійності ви- конавців, не має значення, оскільки керівники повинні відповідати критеріям "нижнього рядка", і виконавська ефективність занадто нематеріальна для опису. Тим не менш, Лонгенекер і Джоя виявили, що цим міфам не вистачає фактичної основи. На відміну від цього, їх дослідження виявили, що керівники бажають зворотного зв’язку і що, хоча результати нижньої лінії є критичними для керівників, вони все ще потребують зворотного зв’язку типу процесу. Далі, коли виконавча діяльність вважається занадто нематеріальною для опису, вакуум може заповнюватися політичними поясненнями. Де- які пропозиції можуть бути корисними для заохочення викорис- тання оцінки ефективності на виконавчому рівні. Наприклад, цей процес повинен використовувати письмові розповіді замість стан- дартних рейтингових форм через сильно індивідуалістичний харак- тер виконавчої роботи. Він також повинен включати роз'яснення організаційних цілей, обговорення того, як визначатиметься успіх, та оцінку стилю управління виконавчої влади. Крім того, процес по- винен бути регулярним явищем і повинен базуватися як на мірку- ваннях, так і на результатах. Менеджерів людських ресурсів іноді піддають критиці за увагу, яку вони приділяють формату оцінювання замість управ- ління процесом оцінювання. Навіть найскладніший підхід до оці- нювання може бути ефективним, тоді як найскладніший може бути неефективним. На даний момент система оцінки може допомогти в реалізації стратегії. Крім того, оцінка ефективності матиме більший вплив на реалізацію стратегії, коли оцінювачі роблять значущі відмінності між різними рівнями ефективності. На жаль, завжди були політичні аспекти оцінки ефективності, які знижують її ефективність, напри- клад, коли оцінювачі оцінюють підлеглих нижче, ніж вони заслуго- вують, щоб встановити керівний орган, заохочуйте їх залишити або 87 встановити переконливий паперовий слід у випадку, якщо праців- ник буде звільнений. Одним з найважливіших засобів, за допомогою яких органі- зації реалізують свої стратегії, є винагородження працівників за по- ведінку, що відповідає стратегічним цілям. Системи винагород на- дають можливість посилити бажану поведінку і служать традицій- ним функціям залучення та підтримки кваліфікованої робочої сили. Через центральне значення компенсації стратегії, наступне обгово- рення буде зосереджено лише на винагороді, розподіленій за допо- могою компенсаційних систем. Як було зазначено раніше, критич- ним визначальним фактором успішної реалізації стратегії є ступінь гнучкості робочої сили. Щоб отримати більшу гнучкість від своєї робочої сили, багато організацій впровадили нові підходи до ком- пенсації. Чотири найбільш відомих компенсаційних нововведень – це оплата на основі кваліфікації, широкосмугові, заробітна плата на основі команди та змінна компенсація [6]. Мільйони працівників винагороджуються завдяки традицій- ним системам оплати праці. Такі системи зазвичай включають ви- користання аналізу роботи для визначення знань, умінь та навичок, необхідних для виконання завдань. Інформація про аналіз роботи включається в процес оцінки роботи, який визначає відносне стано- вище кожної роботи в ієрархії заробітної плати або заробітної плати організації. По суті, процес оцінювання робочих місць включає огляд кожної роботи, щоб визначити ступінь наявності компенса- ційних факторів. Зазвичай робочі місця оцінюються лише за неве- ликим набором компенсованих факторів, таких як знання, ноу-хау, підзвітність, зусилля та вирішення проблем. Система балів – це за- гальний підхід до оцінювання роботи, який використовує посібник з оцінки роботи, щоб призначити бали кожній роботі на основі ком- пенсуючих факторів. Іншою системою оцінювання робочих місць є система порівняння факторів, яка передбачає досить складний під- хід порівняння робочих місць безпосередньо один з одним, щоб ви- значити відмінності за наявності компенсованих факторів. Широко застосовуються і гібридні системи, які часто передбачають поєд- нання точкової системи та системи порівняння факторів. На жаль, традиційні системи компенсацій залишають бажати кращого з стратегічної точки зору. Одне з найсильніших зауважень передбачає оцінку робочих місць за компенсаційними факторами, такими як вирішення проблем чи ноу-хау. Присвоюючи різні бали різним робочим місцям на основі цих факторів, процес повідомляє тим, хто займається роботою - чиї робочі місця оцінюються низько 88 на вирішенні проблем чи ноу-хау, - що їм не платять за вирішення проблем або думки. Подальша критика полягає в тому, що через спрямованість на роботу кожен працівник отримує компенсацію лише за виконання конкретної роботи. Таким чином, система ком- пенсацій встановлює обмеження щодо гнучкості менеджерів у ви- користанні робочої сили. Коли людину пропонують виконувати ро- боту за межами своєї класифікації, виникають проблеми при при- значенні ставки оплати такої роботи. Наявність профспілки ще більше ускладнює це, оскільки ставки оплати за різні класифікації робочих місць є результатом колективних переговорів [7-9]. Заробітна плата, заснована на навичках, на відміну від тради- ційних підходів до компенсації, зосереджується на особі, а не на ро- боті. Насправді, при оплаті на основі кваліфікації працівники вико- нують ряд робіт і отримують однакову ставку оплати праці, неза- лежно від роботи. Як зазначалося раніше, у застосуванні Chaparral Steel на основі кваліфікації оплати праці є лише дві загальні класи- фікації робочих місць у виробничому середовищі. Завдяки оплаті на основі кваліфікації працівники можуть підвищити компенсацію, оскільки вони набувають більш широкого кола навичок. Таким чи- ном, вони мають сильний стимул до навчання. Оскільки раніше було відзначено зростаючу важливість робо- чих груп, необхідні системи компенсацій для винагородження чле- нів команди за поведінку, що полегшує реалізацію стратегії. Коман- дна оплата використовується в таких налаштуваннях частіше. За- звичай командна оплата праці функціонує шляхом визначення мети або бажаного результату, а потім виділяє всім членам команди ви- нагороду за її досягнення. Об'єктивні цілі або результати зазвичай визначаються, наприклад, рівень виробництва, економія витрат або завершення проекту, хоча цілі також можуть бути певною формою суб'єктивної виконавчої оцінки. Може використовуватися велика кількість нагород, грошові кошти як бонуси, володіння запасами, поїздки та відпустка від роботи. Командна оплата праці пропонує ряд переваг, одна з яких по- лягає в тому, що вона долає складну проблему вимірювання індиві- дуальних внесків. Ще одна перевага полягає в тому, що це, ймо- вірно, полегшить співпрацю. Крім того, бонуси командам, напри- клад, за завершення великого проекту, можуть бути надані дуже скоро після події, тим самим сильно пов'язуючи бажану поведінку з бажаною винагородою. Наступна перевага командних підходів до компенсації може виникнути, коли нагороди команди пов'язані з розвитком навичок. 89 Плани змінних зарплат реалізовані багатьма компаніями, та- кими як Xerox, Westinghouse та Nucor Steel. Головною метою таких планів було створення серед працівників почуття спільної долі. Такі плани прагнуть досягти цієї мети, пов'язуючи частину компенсації працівникам з різними заходами ефективності. Загальним елемен- том таких планів є концепція ризику частки компенсації працівни- кам. Обґрунтування змінної компенсації є привабливим і, на пер- ший погляд, начебто непростим. Однак, в цих програмах є рівень складності. це треба розуміти [10]. Існує кілька підходів для розвитку навичок робочої сили, не- обхідних для реалізації стратегії. Обговорення розвитку співробіт- ників розпочнеться з навчальних програм. Компанії, що мають ін- вестиційну перспективу управління людськими ресурсами, розгля- дають навчання як можливість підвищення довгострокової продук- тивності. Навчання також може розглядатися як вирішення низки проблем, таких як нестандартна якість, що виникає внаслідок дефі- циту кваліфікації та добровільного обігу працівників, які прагнуть до більш корисної роботи. Це також може знизити мимовільну плинність працівників, коли звільняють через дефіцит кваліфікації, та забезпечує засоби запобігання застарілості вмінь. Окрім цінності навчання в підвищенні продуктивності праці та допомагаючи ком- паніям уникнути цих проблем, це також є засобом для запобігання нестачі кваліфікованих працівників. На найнижчих рівнях в ієрархії навичок виникає потреба у навчанні базовим навичкам. Навіть основні навички читання та пи- сьма не можна сприймати як належне в сучасних умовах. Через ці недоліки у кваліфікаціях, коли виникає дефіцит робочої сили, ком- панії можуть активніше брати участь у навчанні з виправлення. Крім того, з високим рівнем імміграції виникне потреба у підго- товці працівників-іммігрантів до культурних норм, мови, цінностей та очікувань на роботу в США. Керівникам також може знадоби- тися навчання, наприклад, з мови та культури іммігрантів. Крім того, малозабезпеченим і традиційно безробітним може знадоби- тися навчання базовим навичкам, таким як норми праці. Окрім навчання на нижньому кінці ієрархії навичок, загаль- ною потребою працівників у сучасну інформаційну епоху є те, що вони потребують більшої підготовки в навичках мислення або ана- літичних навичок. Працівники повинні мати навички складання ви- сновків, синтезу, категоризації та узагальнення даних. Професор Едвард де Боно з Кембриджського університету розробив програми 90 для навчання мисленню та підготував тисячі людей за допомогою цих програм, включаючи керівників великих корпорацій. Висновки. Отже, було обговорено роль систем винагород та розвитку в реалізації стратегії. Оскільки заходи щодо ефективності необхідні для оцінки внеску працівників у реалізацію стратегій, різні підходи до вимірювання обговорювались як допоміжні сис- теми для винагород. Управління цілями обговорювалося разом із графічними шкалами оцінок, описами результативності, прикріпле- ними до поведінкових шкал рейтингами, шкалами спостереження за поведінкою та 360-градусними системами зворотного зв'язку. Крім того, обговорювалося відсутність оцінки ефективності на ви- конавчому рівні. Відсутність такої формальної оцінки для керівни- ків пояснювалася кількома необґрунтованими положеннями. Були запропоновані пропозиції щодо більш широкого застосування оцінки керівників. Після обговорення вимірювання ефективності системи вина- город розглядалися з точки зору компенсації. Описано традиційні системи оплати праці, засновані на робочих місцях, та обговорено їхню нездатність забезпечити гнучкість, необхідну для сучасного конкурентного середовища. Через критичну роль компенсації в но- вих робочих системах, організаційних процесах та організаційних структурах було обговорено декілька інноваційних підходів до ком- пенсації. Оскільки для отримання майбутніх конкурентних переваг знадобляться робочі сили з високим рівнем кваліфікації, уз- годження нагород із здобуттям навичок може мати вирішальне зна- чення для успішної реалізації стратегії. Був також вивчений новий компенсаційний підхід до широкосмугового зв'язку. Було також об- говорено командну оплату праці, яка винагороджує спільні зусилля, та обговорення змінної компенсації. Змінна компенсація набуває все більш широкого поширення, оскільки допомагає створити від- чуття спільної долі між усіма працівниками. Змінна компенсація та- кож може сприяти забезпеченню зайнятості. Були також вивчені роль та поточний статус компенсації виконавцям. Література 1. Longenecker Clinton O., Dennis A. Gioia. The Executive Appraisal Paradox. Academy of Management Executive, 1992. №2: 26. Р.18- 28. https://doi.org/10.5465/ ame.1992.4274393. 2. Richards Max D. Setting. Strategic Goals and Objectives. 2nd ed. St. Paul, MN: West Publishing Company, 1986. 425 р. 3. Thomas Steven L., Robert D. Bretz Jr. Research and Practice in Performance Appraisal: Evaluating Employee Performance in America's Largest Companies. SAM Advanced Management Journal. 2011. № 2: 28. Р. 34-48. 91 4. Working Smarter and Harder. Industrial Relations. 1996. № 32 (3). Р. 432-45. 5. Gross and Bacher. The New Variable Pay Programs: How Some Succeed, Why Some Don't"; Hogarty, Donna Brown. New Ways to Pay. Management Review. 1998. №1. Р. 34-36. 6. Schuster Jay R., Patricia K. Zingheim. The New Variable Pay: Key Design Issues. Compensation and Benefits Review. 2001. №. 25(2). Р. 27-34. doi: 10.1177/ 088636879302500205. 7. Ibid. Kerr, Steven. On the Folly of Rewarding A While Hoping for B. Academy of Management Journal. 1975. № 18(4). Р. 83-769. 8. Lerman Robert I., Hillard Pouncy. The Compelling Case for Youth Appren- ticeships. The Public Interest no., 2002. № 101. Р. 62-77. 9. Wexley and Latham. Developing and Training Human Resources in Organi- zations, Hunt and Michael. Mentorship: A Career Training and Development Tool' Kram, Kathy E., and Douglas T. Hall. "Mentoring as an Antidote to Stress During Corporate Trauma". Human Resource Managements. 2002. № 4. Р.493-510. 10. Saari, Lise M., Terry R. Johnson, Steven D. McLaughlin, and Denise M. Zimmerle. A Survey of Management Training and Education Practices in U.S. Compa- nies. Personnel Psychology. 1998. № 41(4). Р. 43-73. References 1. Longenecker Clinton O., Dennis A. Gioia. (1992). The Executive Appraisal Paradox. Academy of Management Executive, 2: 26, рр. 18-28. https://doi.org/10.5465/ ame.1992.4274393. 2. Richards Max D. (1986). Setting. Strategic Goals and Objectives. 2nd ed. St. Paul, MN: West Publishing Company. 425 р. 3. Thomas Steven L., Robert D. Bretz Jr. (2011). Research and Practice in Per- formance Appraisal: Evaluating Employee Performance in America's Largest Compa- nies. SAM Advanced Management Journal, 2: 28, рр. 34-48. 4. Working Smarter and Harder. (1996). Industrial Relations, 32 (3), рр. 432-45. 5. Gross and Bacher. (1998). The New Variable Pay Programs: How Some Suc- ceed, Why Some Don't"; Hogarty, Donna Brown. New Ways to Pay. Management Re- view, 1, рр. 34-36. 6. Schuster Jay R., Patricia K. Zingheim. (2001). The New Variable Pay: Key Design Issues. Compensation and Benefits Review, 25 (2), рр. 27-34. doi: 10.1177/ 088636879302500205. 7. Ibid. Kerr, Steven. (1975). On the Folly of Rewarding A While Hoping for B. Academy of Management Journal, 18 (4), рр. 83-769. 8. Lerman Robert I., Hillard Pouncy. (2002). The Compelling Case for Youth Apprenticeships. The Public Interest no., 101, рр. 62-77. 9. Wexley and Latham. (2002). Developing and Training Human Resources in Organizations, Hunt and Michael. Mentorship: A Career Training and Development Tool' Kram, Kathy E., and Douglas T. Hall. "Mentoring as an Antidote to Stress During Corporate Trauma". Human Resource Managements, 4, рр. 493-510. 10. Saari, Lise M., Terry R. Johnson, Steven D. McLaughlin, and Denise M. Zimmerle. (1998). A Survey of Management Training and Education Practices in U.S. Companies. Personnel Psychology, 41(4), рр. 43-73. Надійшла до редакції 17.10.2019 р.

Особливості впровадження стратегічного управління людськими ресурсами на підприємстві

Репозитарії

Схожі ресурси