Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу

Розглянуто необхідність індивідуального підходу до форм мотивації працівників, з метою покращення продуктивності праці. Виведені рекомендації до пошуку власних мотивів і підбору відповідних стимулів, які підвищують працездатність співробітників, при дослідженні поведінки....

Повний опис

Збережено в:

Бібліографічні деталі
Дата:	2011
Автори:	Єськов, О.Л., Макарова, В.А.
Формат:	Стаття
Мова:	Ukrainian
Опубліковано:	Інститут економіки промисловості НАН України 2011
Назва видання:	Вісник економічної науки України
Теми:	Наукові статті
Онлайн доступ:	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/45808
Теги:	Додати тег Немає тегів, Будьте першим, хто поставить тег для цього запису!
Назва журналу:	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
Цитувати:	Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу / О.Л. Єськов, В.А. Макарова // Вісник економічної науки України. — 2011. — № 1 (19). — С. 179-181.— Бібліогр.: 9 назв. — укр.

Репозитарії

Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine

id	irk-123456789-45808
record_format	dspace
spelling	irk-123456789-458082013-06-19T03:56:22Z Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу Єськов, О.Л. Макарова, В.А. Наукові статті Розглянуто необхідність індивідуального підходу до форм мотивації працівників, з метою покращення продуктивності праці. Виведені рекомендації до пошуку власних мотивів і підбору відповідних стимулів, які підвищують працездатність співробітників, при дослідженні поведінки. Рассмотрена необходимость индивидуального подхода к формам мотивации работников, с целью улучшения производительности труда. Выведены рекомендации к поиску собственных мотивов и подбору соответствующих стимулов, которые повышают работоспособность сотрудников, при исследовании поведения. Necessity of an individual approach to forms of motivation of workers is considered, with the purpose of improvement of labour productivity. Recommendations to search of own motives and selection of corresponding stimulus which raise serviceability of employees are deduced{removed}, at research of behaviour. 2011 Article Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу / О.Л. Єськов, В.А. Макарова // Вісник економічної науки України. — 2011. — № 1 (19). — С. 179-181.— Бібліогр.: 9 назв. — укр. 1729-7206 http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/45808 uk Вісник економічної науки України Інститут економіки промисловості НАН України
institution	Digital Library of Periodicals of National Academy of Sciences of Ukraine
collection	DSpace DC
language	Ukrainian
topic	Наукові статті Наукові статті
spellingShingle	Наукові статті Наукові статті Єськов, О.Л. Макарова, В.А. Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу Вісник економічної науки України
description	Розглянуто необхідність індивідуального підходу до форм мотивації працівників, з метою покращення продуктивності праці. Виведені рекомендації до пошуку власних мотивів і підбору відповідних стимулів, які підвищують працездатність співробітників, при дослідженні поведінки.
format	Article
author	Єськов, О.Л. Макарова, В.А.
author_facet	Єськов, О.Л. Макарова, В.А.
author_sort	Єськов, О.Л.
title	Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу
title_short	Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу
title_full	Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу
title_fullStr	Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу
title_full_unstemmed	Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу
title_sort	пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу
publisher	Інститут економіки промисловості НАН України
publishDate	2011
topic_facet	Наукові статті
url	http://dspace.nbuv.gov.ua/handle/123456789/45808
citation_txt	Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу / О.Л. Єськов, В.А. Макарова // Вісник економічної науки України. — 2011. — № 1 (19). — С. 179-181.— Бібліогр.: 9 назв. — укр.
series	Вісник економічної науки України
work_keys_str_mv	AT êsʹkovol pošukmotivívístimulívŝopídviŝuûtʹpracezdatnístʹspívrobítnikívprivikoristannípovedínkovogoanalízu AT makarovava pošukmotivívístimulívŝopídviŝuûtʹpracezdatnístʹspívrobítnikívprivikoristannípovedínkovogoanalízu
first_indexed	2025-07-04T04:46:34Z
last_indexed	2025-07-04T04:46:34Z
_version_	1836690330786725888
fulltext	2011/№1 179 Постановка проблеми. В наш час існує безліч підходів, шкіл і теорій мотивації трудової діяльності, вироблених людством за минулі часи. Накопичено знач- ний теоретичний і практичний матеріал, проведена ве- лика кількість досліджень. Намагаючись підвищити ефективність праці, багато керівників звертаються за допомогою до літератури, а її в наші часи багато, або запрошують консультантів. Поради, запропоновані в книжках або консультантами, іноді допомагають, але у ряді випадків виявляються марними. Організація функціонує за допомогою діяльності людей, трудового колективу серед яких є керівники і персонал, що вимагає керівництва. Кожна людина організовує свою поведінку за певними мотивами, і знання цих мотивів є вирішальним чинником в уп- равлінні трудовим колективом. Аналіз останніх публікацій. Дослідженнями даної проблеми займалися як вітчизняні вчені: П. С. Маковєєв [3], Л. Л. Бунтовськая [5], Т. П. Карпова [6], В. Кокіна [7] так і зарубіжні науковці, такі як: Д. К. Грейсон, К. О. Делл [4], В. К. Вілюнас [9]. Учені в своїх публікаціях визначили основні терміни, критерії і надали теоретичні визначен- ня даної проблеми. Були проведені наукові досліджен- ня, в яких приділялася увага проблемі мотивації і сти- мулюванню праці. Проте у всіх цих роботах була недо- статньо освітлена потреба дослідження поведінки співробітників і її вплив на пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність. Все вищесказане і на- штовхнуло на написання матеріалу присвяченого вив- ченню і дослідженню поведінкового аналізу, пошук нових підходів до мотивації і стимулювання. Мета статті: дослідження поведінкового аналізу і ефективне використання форм заохочення, що підви- щують працездатність співробітників. Не просто моти- вувати працівників на працю, а шукати мотиви і підби- рати відповідні стимули. Необхідність індивідуального підходу до форм мотивації праці. Виклад основного матеріалу. Не зважаючи на безліч теорій і підходів мотивування працівників, не існує од- нозначного розуміння поведінки іншої людини. Людину не можна «мотивувати». Можна лише виявити її власні мотиви і підібрати до них відповідний стимул [1]. Відпо- відно головне завдання керівника — це стимулювання. Пошук мотивів і підбір адекватних стимулів. Не все те, що стимулюватиме одного, буде стимулювати іншого. У кожної людини свої мотиви, і в різний момент часу вони різні. В середині XX століття в США з’явилася наука під назвою «Поведінковий аналіз», існує окремий напрям поведінкового аналізу для роботи з бізнесом — Organizational Behavior Management (OBM) [4]. Всі методики ОВМ ґрунтуються на базових поло- женнях поведінкового аналізу. Спочатку вони розроб- лялися для американських компаній. Спроби викорис- товувати в інших країнах показали, що успіх досягаєть- ся тільки при адаптації до місцевих культурних особли- востей і менталітету суспільства. Основний закон поведінкового аналізу: «Поведін- ка повторюватиметься, якщо вона якимось чином зао- хочується, і не буде повторюватись, якщо не заохочуєть- ся ніяк» [2]. Здається все просто і очевидно. Що тут аналізувати? Проблема полягає у визначенні заохочен- ня, в його кількості і умінні використовувати. Кожній людині потрібен власний, індивідуальний вид заохочення. Одному потрібно, щоб його роботу відзначили інші, іншому — щоб заплатили більше гро- шей, третьому — щоб до ладу покритикували, четверто- му — закінчити роботу в строк, п’ятому важливий сам процес і так далі Визначити тип заохочення можна тільки експери- ментальним шляхом. Спочатку необхідно провести спостереження і з’я- сувати, що співробітникові подобається, що він вважає за краще робити, як реагує на похвалу. Продумавши тип заохочення, необхідно перевірити його на практиці. Закон поведінкового аналізу: використовувати заохочен- ня безпосередньо після закінчення людиною роботи, якщо ви хочете, щоб вона робила її і в майбутньому добре. Якщо після цього людина знову береться за спра- ву, значить, тип заохочення був вибраний правильно, якщо ж ні, потрібно підібрати інший. Іноді, доводиться перебирати багато типів заохочень, але ніколи не буває, що встановити його неможливо. Найдієвішим заохоченням є гроші, тому що люди- на може використовувати їх для придбання багатьох приємних і потрібних їй речей. Проте гроші можуть і не працювати. Основних причин зазвичай дві. Перша: пра- цівник отримує грошове заохочення (зарплату, премію) по певному графіку, а не відразу після виконаної робо- ти. Якщо робота вимагає тривалого часу, об’єм її вели- кий, то виплачені по графіку гроші взагалі втрачають властивість заохочення. Адже будь-яка тривала робота складається з безлічі дрібних дій, а вони виконуються без заохочення. Наступного разу людина без завзяття візьметься за аналогічну справу. Друга причина - кількість грошей. Для кожного типу зусиль, витрачених на роботу, існує певна сума, яка може заохочувати ці зусилля. Зазвичай кількість грошей пропорційно росте із збільшенням зусиль, але для кожної людини вона індивідуальна. З’ясувати це доволі просто, так само, як і ефективність будь-якого іншого типу заохочення: якщо людина продовжує працювати з такими ж зусиллями, то сума грошей оптимальна для їх підтримки. Зазвичай власник компанії — людина з підприємницьким відно- шенням до життя. Він завжди шукає можливості заро- бити більше прибутку, тому не завжди розуміє, що маса його співробітників не підприємці в душі. У них десь в О.Л. Єськов д�р екон. наук В.А. Макарова м. Краматорськ ПОШУК МОТИВІВ І СТИМУЛІВ, ЩО ПІДВИЩУЮТЬ ПРАЦЕЗДАТНІСТЬ СПІВРОБІТНИКІВ ПРИ ВИКОРИСТАННІ ПОВЕДІНКОВОГО АНАЛІЗУ ЄСЬКОВ О.Л., МАКАРОВА В.А. ВІСНИК ЕКОНОМІЧНОЇ НАУКИ УКРАЇНИ180 голові існує та сума, якої їм вистачає. І як тільки вони на неї вийшли, підвищуй їм зарплату чи ні, користі не буде [3]. Тому необхідно знайти інші чинники, які їх стимулювали б (колектив, успіх, визнання, пошана, навчання, самореалізація і тому подібне). Але перед цим потрібно обов’язково зробити так, щоб та сума, якої вистачає, не зароблялася б просто так, а була дуже чітко прив’язана до результатів або цілей, які перед співроб- ітником поставлені. Менеджерові необхідно перестати мислити загальними кількостями (збільшим-зменшим), потрібно деталізувати заробіток (що конкретно і до якого терміну ти повинен зробити за цю суму). Не менш ва- гомим фактором є розуміння найманих робітників, що не тільки власник, але і вони зацікавлені в отриманні прибутку компанією. Від кількості отриманого прибут- ку буде залежати сума заохочення. Другий дієвий тип заохочення — похвала. До неї у людини звикання нема, тому використовувати її можна частіше, але застосовувати треба правильно. По-перше, хвалити треба тільки після виконання роботи, а не перед початком. Важливо, звичайно, враховувати якість. Екс- перименти, що проводилися в школі, показали очевидну різницю виконання творчого завдання двома групами учнів. Одну групу вчитель хвалив, коли приймав роботи, не перевіряючи їх. Учнів другої хвалив вибірково - тільки тих, у кого роботи були цікавими. Друга група, викону- ючі наступні завдання, показала значне покращення показників [1]. По-друге, хвалити потрібно відразу після завершення дій, які бажано закріпити надовго. По-третє, необхідно підібрати вірний тип схвалення, враховуючи індивідуальні особливості співробітників. Когось треба похвалити наодинці, хтось любить вислухати похвалу у присутності колег, одного треба просто поплескати по плечу, а іншій терпіти не може такого панібратства. Доб- ре працює наочне заохочення — віддрукована подяка, лист від начальства, фотографія кращого працівника тиж- ня і так далі [5]. Деякі менеджери можуть інтуїтивно вибрати правильне заохочення. Таких зазвичай вважають талановитими і мудрими керівниками, під їх керівницт- вом люди працюють із задоволенням. У радянський період заохочення у формі подяк, похвальних грамот, фото стендів «кращих робітників» були досить поширені. Проте бюрократична тяганина, деколи зводили нанівець сам результат. Людина часто відчувала незручність, що заохочення проходило різні етапи обговорення: «висунення» в колективі, затверд- ження різними інстанціями. Крім того, з погляду пове- дінкового аналізу порушувався базовий принцип негай- ного заохочення при якісно виконаній (або виконуваній) роботі. Зводило нанівець саму ідею заохочення і за- лежність заохочення відповідно посади працівника. Поза сумнівом, потрібні нові і детальніші дослід- ження в області виробничої поведінки, що враховують дії колективу в цілому і кожного окремого співробітни- ка стосовно різноманітних типів і видів промислових, наукових, виробничих, освітніх і інших організацій. На сьогоднішній день в Україні такі дослідження не прово- дяться: в основному, через відсутність фахівців, що прак- тикують в області поведінкового аналізу. Історично склалося, що система контролю продук- тивності праці ґрунтується на покаранні. Керівник кон- тролює результативність праці своїх підлеглих за допо- могою позбавлення премій, доган або загрози звільнен- ня. Поведінковий аналіз не вітає таку систему контро- лю. Другий закон поведінкового аналізу свідчить: «По- карання може зупинити небажану поведінку на якийсь час, але не вчить новій поведінці». Покарання не тільки непродуктивний спосіб кон- тролювати поведінку, але ще і небезпечний. У покара- ної людини підвищується агресія, яка може бути направ- лена як на себе, так і на оточуючих. Оштрафований за запізнення працівник здатний ні з того ні з сього на- кричати на колегу, наелектризувати робочу атмосферу або ж зайнятися самобичуванням. Жодна з цих агресив- них поведінок не сприяють продуктивній діяльності. Інша негативна сторона покарання: людина починає уникати тих, хто його покарав, і місця, де карають. Для робочої групи негативна сторона покарання — ще і ство- рення нервозності в самому колективі [9]. Практика показує, що менеджерам не обов’язково починати якісь програми для вивчення і подальшого ви- користання механізмів покарання. Досить часто пробле- ми можуть бути вирішені, якщо змінити базові відносини у фірмі, компанії, на виробництві. Наприклад, продук- тивність і взаємини залежать від того, наскільки підлеглі і керівники задоволені своїм положенням в компанії [5]. Робочі відносини «керівника-підлеглого» — в іде- алі повинні бути чітко визначені і зафіксовані в доку- ментах типу інструкцій, розпоряджень. Якщо працівник не має чітких вказівок, що і як йому робити, відразу з’яв- ляються помилки, внаслідок росте обоюдне незадово- лення і роздратування. Для правильного використання законів поведінко- вого аналізу у формі заохочення-покарання важливого значення набуває чітко визначена цільова установка для фірми, компанії, будь-якого виробництва в цілому і для конкретного працівника, зокрема. Мета, поставлена перед підлеглими, та і перед фірмою, повинна виходити з реальності її досягнення і співпадати. З погляду пове- дінкового аналізу вирішене завдання або досягнута мета, це невідкладне отримання заохочення. Більше того, коли завдання виконане, людина отримує відразу як би дек- ілька різних типів заохочень: заплатять гроші, похвалить керівництво, відзначать нагородою, надалі, можливо, будуть звертатися саме до неї з подібними завданнями, а у працівника вже є позитивний досвід його виконан- ня і тому подібне Будь-яка програма заохочення буде ефективною, якщо поведінка, яку треба закріпити, вже існує. Отже спочатку потрібно навчити людину виконувати певні дії і тільки потім вже починати програму заохочення. Ана- літики розробили безліч методів ефективного навчання людей новій поведінці. Проте всі вони базуються на наступних основних принципах: — Процес навчання потрібно будувати так, щоб звести число можливих помилок до мінімуму. Для цьо- го, навчаючи складній поведінці, необхідно розділити її на ряд простих послідовних кроків. Кожен крок по- яснюється або демонструється людиною, яка вже доб- ре освоїла таку поведінку. Вдале повторення працівни- ком, який навчається — заохочується, невдале — коре- гується. — Повторення — головна основа для навчання. Повторювати необхідно, щоб нові дії віднімали у люди- ЄСЬКОВ О.Л., МАКАРОВА В.А. 2011/№1 181 ни мало енергії. Чим менше зусиль витрачається для виконання, тим більше задоволення ця робота прино- сить. Більш того, спостереження і експерименти пока- зують, що людина, яка змушена часто повторювати якусь спочатку навіть не дуже приємну їй поведінку, то з ча- сом ця поведінка стає потребою. — Кожна людина індивідуальна. Тому при навчан- ня повинні враховуватися особливості особи. Для ко- гось, щоб повторити правильні дії, буде достатньо тільки спостереження; комусь потрібно буде виконати їх з вик- ладачем; а комусь постійно необхідна під рукою покро- кова інструкція. — В процесі навчання людина повинна отримува- ти задоволення. Висновки — Людину не можна «мотивувати», потрібно шукати її власні мотиви і підбирати до них відповідні стимули. — Кожній людині потрібний власний, індивідуаль- ний вид заохочення. — Продумувати тип заохочення, перевіряти його на практиці. Використовувати заохочення безпосередньо після закінчення працівником роботи. — Покарання непродуктивний спосіб контролюва- ти поведінку, але ще і небезпечний. Часто покарання приводить до нервозності в самому колективі. — Робочі відносини «керівника-підлеглого», по- винні бути чітко визначені і зафіксовані в документах. — Мета, поставлена перед підлеглими і перед фірмою, повинна виходити з реальності її досягнення — Необхідність навчити людину виконувати певні дії і тільки потім вже починати програму заохочення. Література 1. Сорокоумов А. Не мотивувати, а шукати мотиви і підбирати стимули / А. Сорокоумов. — Режим доступу : http://www. jobgrade. ru/modules /Articles/ article. php? storyid=179. 2. Чому люди не працюють? — Режим доступу : http: / www. jobgrade. ru/modules /Articles/ article. php? storyid=163. 3. Маковеев П. С. Управление развитием промышлен- ного производства: мотивационные механизмы / П. С. Ма- ковеев. — Одесса : ОГПУ, 2000 — 340 с. 4. Грейсон Д. К. Американский менеджмент на поро- ге XXI века/ Д. К. Грейсон, К. О. Делл. ; пер. с англ. — М. : Экономика, 1991 — 319 с. 5. Психология управления : учебное пособие / А. Л. Есь- ков, Л. Л. Бунтовская. — К .: Наук. світ, 2008. — 147 с. 6. Карпова Т. П. Управленческий учет : учебник для вузов / Т. П. Карпова. — М. : ЮНИТИ, 2000 — 378 с. 7. Кокіна В. Гідна зарплата стане мотивацією до праці / В. Кокіна // Урядовий кур’єр, 2007. 15 травня, №83 — С. 4. 8. Управление персоналом : учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 — 423 с. 9. Вилюнас В. К. Психологические механизмы моти- вации человека / В. К. Вилюнас. —М. : Изд-во МГУ, 1990.—288 с. Вступ. Розвиток складних соціально-економічних си- стем, а особливо сучасних українських міст часто не задо- вольняє вимогам їх мешканців та все рідше характеризуєть- ся реалізацією поставлених органами місцевого управління цілей. Зазначена ситуація виявляє протиріччя між бажаним та реальним характером розвитку міст, вирішення якого активізує зростання потреби у такому відносно новому пізнавальному процесі, як економічна діагностика. Існуюча методологія дослідження економічних про- цесів має усі підстави для свого розвитку шляхом син- тезу методів пізнання соціально-економічних систем, що існують на сьогоднішній день. Саме результатом такого синтезу і може виступати діагностичний процес, поглиб- лення методологічних основ якого і визначає акту- альність дослідження. Огляд останніх досліджень і публікацій. Значний вклад у розробку проблем діагностики соціально-економічних систем різних рівнів здійснено українськими та закордон- ними науковцями-економістами. Так теоретичні, мето- дичні та прикладні аспекти економічної діагностики на рівні регіону знайшли відображення у працях [1, 3, 6, 7, 8, 11, 15], на рівні підприємства — у роботах [4, 5, 9, 10, 12,13, 14]. У більшості досліджень за даною тематикою при освітленні окремих аспектів економічної діагности- ки головною проблемою є відсутність єдиних принципів проведення діагностичного процесу, що складають осно- ву для формування теоретико-методологічних положень економічної діагностики. Узагальнення результатів досл- ідження наукових праць за представленим напрямком дозволяє зробити висновок, що, незважаючи на високий рівень наукових розробок та професіоналізм вчених, ме- тодологічні та методичні засади економічної діагностики перебувають у стадії формування. Постановка завдання. Метою даної статті є поглиб- лення та розвиток методологічних основ діагностичного процесу та формування механізму діагностики розвитку ресурсної компоненти економічного потенціалу міста. Основний матеріал і результати. Перш ніж присту- пити до реалізації безпосередніх завдань дослідження слід звернутися до морфологічного аналізу слова «діаг- ноз» (diagnosis). З грецької корінь «gnosis» перекладаєть- ся як «знання», а префікс «dia» означає «поміж», «че- рез», «скрізь», «роз». У такому раз виходить, що зазна- чений префікс надає знанню чистий, прозорий, істин- Р.Е. Гуляк м. Харків РОЗРОБКА МЕТОДОЛОГІЧНИХ ПРИНЦИПІВ ЕКОНОМІЧНОЇ ДІАГНОСТИКИ ТА ЇХ ЗАСТОСУВАННЯ ПРИ СТВОРЕННІ МЕХАНІЗМУ ДІАГНОСТИКИ РОЗВИТКУ РЕСУРСНОЇ КОМПОНЕНТИ ЕКОНОМІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ МІСТА ГУЛЯК Р.Е.

Пошук мотивів і стимулів, що підвищують працездатність співробітників при використанні поведінкового аналізу

Репозитарії

Схожі ресурси